由于工作原因衰倦，我經(jīng)常和創(chuàng)業(yè)者交流。你知道當(dāng)老板的旁理，什么時(shí)候最被動么樊零？有位CEO曾經(jīng)和我說，不是市場上大兵壓境的時(shí)候，而是內(nèi)部突然有骨干員工找到他驻襟，心平氣和地說：老板夺艰，我要離職。
他說那一刻自己只能故作鎮(zhèn)定沉衣，然后飛速思索這半年來郁副，公司哪里虧待了他。是錢沒給夠豌习？還是職位沒給到位存谎？
如果你是一名CEO或者HR，最頭疼的事肥隆，莫過于優(yōu)秀員工心態(tài)不穩(wěn)定既荚，天天想著辭職。如果你一直對他掏心掏肺栋艳，可轉(zhuǎn)臉?biāo)€要走恰聘，那真的比較抓狂。
今天我們就來講講老板對員工的職場規(guī)劃吸占，怎么做能讓優(yōu)秀的員工保持穩(wěn)定晴叨。
1.組織承諾
先看以前的套路。留住好員工矾屯，老板手里的牌無外乎這幾種：給錢兼蕊，而且比其他公司給得多；給職位问拘；給期權(quán)遍略；還有就是提供好的交流環(huán)境等其他資源惧所。
可近十年來骤坐，這些方案起到的作用越來越有限，為什么下愈？
首先你需要了解一個(gè)概念纽绍，叫組織承諾。這是組織行為學(xué)的一個(gè)專業(yè)術(shù)語势似，特指員工貢獻(xiàn)給組織的忠誠度拌夏，也是以前的企業(yè)千方百計(jì)想要從優(yōu)秀員工那里爭取到的東西。
組織承諾怎么發(fā)揮作用履因？我舉個(gè)例子你就知道了障簿。三十年前，幾乎所有組織都是終身雇傭制的國有企業(yè)栅迄，單位就是另一個(gè)家站故。把自己的未來寄托在組織身上，對個(gè)體來說最有利。所以西篓，曾經(jīng)有一種職業(yè)就叫辦事員愈腾，就是那種什么都干，專門給領(lǐng)導(dǎo)解決問題的人岂津。我記得鄰居去了一所大型石化企業(yè)做辦事員虱黄，結(jié)果他的父母在小區(qū)里，那真是昂著頭走路吮成。那時(shí)候橱乱，一個(gè)人具體做什么工作不重要，在哪工作才重要粱甫。
在這種情況下仅醇，組織承諾就是所有人必須考慮的事情，因?yàn)閷€(gè)體來說魔种，組織太重要了析二。
但現(xiàn)在不一樣了。企業(yè)的平均壽命越來越短节预，日本都在打破終身雇傭制叶摄。作為組織，能和員工一起走的時(shí)間其實(shí)只有幾年安拟。那你說蛤吓，誰還會把命運(yùn)和你綁定在一起？你還怎么要求他給出組織承諾糠赦？這就是很多老板会傲、HR在留住員工時(shí)忽略的重要維度。
2.職業(yè)承諾
那如果站在個(gè)體追求自身利益最大化的角度看拙泽，不對組織忠誠淌山，員工還能對什么忠誠？
就在近幾年顾瞻，組織行為學(xué)針對這些變化泼疑，提出了一個(gè)新概念，叫職業(yè)承諾荷荤。這個(gè)概念替換了組織承諾退渗，成為提高員工穩(wěn)定性的重要理論。
現(xiàn)在蕴纳，每個(gè)人雖然筆頭上是和公司簽合同会油，但心里卻是和自己的職業(yè)簽。因?yàn)椴环判慕M織古毛，所以要給自己選一條職業(yè)發(fā)展的賽道翻翩，然后把未來寄托在它身上。一條職業(yè)賽道的可能性，遠(yuǎn)比一個(gè)組織能夠提供的要多很多体斩。
你肯定聽不到辦事員這個(gè)詞了梭稚。甚至在和同學(xué)聚會時(shí)，我們都會打探一下絮吵，別人在他的領(lǐng)域里發(fā)展到哪了弧烤？自己可別落后了。在大公司里工作的人也沒那么牛氣了蹬敲，做什么專業(yè)更重要暇昂。
用一個(gè)比喻很好理解：個(gè)體不僅是組織的雇員，也是組織的用戶伴嗡。所以急波，如果企業(yè)沒有意識到，自己必須變成一種商品瘪校，那就會出現(xiàn)開頭說的澄暮，什么都給了，但是人家還是要走阱扬。因?yàn)槟愕募钫咭恢眹@薪酬打轉(zhuǎn)泣懊，忘記了滿足“員工用戶”的新需求，激勵的方向出了問題麻惶。
3.先把員工培養(yǎng)成最優(yōu)秀的人
到底怎么做才能讓最優(yōu)秀的人留下來呢馍刮？
2017年，我參加了一個(gè)學(xué)術(shù)沙龍窃蹋，聽到了維珍集團(tuán)創(chuàng)始人卡啰、億萬富翁理查德·布蘭森的洞察。
理查德·布蘭森可是個(gè)傳奇人物警没，他曾駕駛熱氣球飛越太平洋匈辱，還組建搖滾樂隊(duì)，甚至在英吉利海峽旁邊裸跑惠奸，以至于很多人以為他是娛樂明星梅誓。其實(shí)他在商業(yè)上非常有建樹。他的商業(yè)帝國遍及航空佛南、化妝品、電器嵌言、鐵路嗅回、唱片等多個(gè)領(lǐng)域，是英國最成功的企業(yè)家之一摧茴。喬布斯都曾經(jīng)視他為偶像绵载。
理查德·布蘭森激勵員工的理念是什么？他說：“聰明的老板，總會先努力把員工培養(yǎng)成最優(yōu)秀的人娃豹，然后再想辦法留住他焚虱。”
這也是組織行為學(xué)的觀點(diǎn)懂版。既然員工忠于職業(yè)鹃栽，那組織就幫他，讓他意識到躯畴，這家公司是你職業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵一環(huán)民鼓。當(dāng)他意識到這點(diǎn)時(shí)，你說蓬抄，他會不會穩(wěn)定工作呢丰嘉？
4.蔦屋書店留住優(yōu)秀員工的三招
順著這個(gè)思路，我們來看看具體可以怎么做嚷缭？我們看一個(gè)著名的日本企業(yè)：蔦屋書店饮亏。它的做法很有參考價(jià)值。
現(xiàn)在很多年輕人去日本旅游阅爽，蔦屋書店都是必到的打卡勝地克滴。東京的代官山分店，甚至被評為全球最美的20家書店之一优床。
我是2012年第一次去蔦屋劝赔。在藝術(shù)區(qū)，抬頭就可以看到書里提到的油畫復(fù)制品胆敞，整個(gè)環(huán)境就像身處畫廊着帽；在料理區(qū)，你要是看到一本意大利食譜移层，可能就會在旁邊發(fā)現(xiàn)書里提到的意大利面和醬料仍翰；生活區(qū)的座位一定是朝向落地窗的，你可以抬頭享受陽光观话，看看外面的人在干什么予借。
為什么要介紹這些細(xì)節(jié)？因?yàn)槭\屋想打造的不是書店频蛔，而是“生活提案”的體驗(yàn)館灵迫，它的核心能力是生活方式的設(shè)計(jì)。如果沒有超一流的設(shè)計(jì)師晦溪，它的理念就無法實(shí)現(xiàn)瀑粥。創(chuàng)始人增田宗昭說，在他看來三圆，蔦屋就是一家人才培養(yǎng)公司狞换。
我們知道避咆，為了留住員工，很多日本企業(yè)采用“年功序列”制度修噪，也就是以年資訂立標(biāo)準(zhǔn)化的薪水查库。只有在公司里多熬年頭兒，你才能獲得高薪水黄琼。蔦屋恰恰不采用這種制度樊销，然而員工離職率還是穩(wěn)定在非常低的水平。尤其是最優(yōu)秀的設(shè)計(jì)師适荣，很少會從蔦屋主動離職现柠。
蔦屋是怎么做的呢？就是滿足員工的職業(yè)承諾弛矛。用增田自己的話說够吩，叫做成為一家“被選上”的公司。他說丈氓，對于真正搶手的設(shè)計(jì)師周循，公司其實(shí)是處于被動地位的，選擇權(quán)往往在他們手上万俗。
好湾笛，我們看看他具體怎么做，才讓他的公司被員工選上闰歪。
1）首先嚎研，比起產(chǎn)量，最優(yōu)秀的設(shè)計(jì)師更在乎自己下一件作品是否有突破库倘。蔦屋就用制度保證這一點(diǎn)临扮。
比如修建代官山分店時(shí)，一名外籍員工希望使用一種用玻璃鋼筋混凝土制成的鑲嵌板教翩，這是一種新材料杆勇。他不確定公司會不會允許，因?yàn)榘凑諊H慣例饱亿，材料沒有使用過蚜退，所有人第一反應(yīng)肯定是反對。而且當(dāng)時(shí)剛剛地震過彪笼，新材料的供貨渠道不穩(wěn)定钻注。但是增田第一時(shí)間同意了該方案，這讓整個(gè)團(tuán)隊(duì)興奮不已杰扫。
這不是個(gè)案队寇。在蔦屋的設(shè)計(jì)評判法則中，有一條最高標(biāo)準(zhǔn)章姓，就是如果一個(gè)方案照搬已有的思路佳遣，不能給團(tuán)隊(duì)帶來進(jìn)步，即便可以盈利凡伊，也絕不能通過零渐。
這就讓每個(gè)設(shè)計(jì)師，在完成任何一個(gè)項(xiàng)目后系忙，都能獲得成長诵盼。如果你去日本，會發(fā)現(xiàn)各地的蔦屋都不一樣银还。有充滿綠色植物的风宁，也有極簡主義的，還有青春時(shí)尚的蛹疯。你完全可以想象這背后戒财，設(shè)計(jì)師成就感的積累有多豐厚。
2）其次捺弦，越是優(yōu)秀的人饮寞，越是在乎自己正在和誰共事，越是在乎自己能不能從其他人身上學(xué)到東西列吼。
對于蔦屋的設(shè)計(jì)師來說幽崩，這一點(diǎn)完全不用擔(dān)心。因?yàn)槟阌肋h(yuǎn)不知道下一個(gè)會遇到哪路神仙寞钥。
你能想象慌申，參與音樂區(qū)設(shè)計(jì)的員工，曾經(jīng)自己舉辦過200多場音樂會么理郑？還有蹄溉，參與女性區(qū)設(shè)計(jì)的員工，擁有自己的化妝品品牌香浩；參與旅游區(qū)設(shè)計(jì)的員工类缤，是游歷過上百個(gè)國家的背包客。這些在蔦屋都成為了現(xiàn)實(shí)。
增田讓更多其他領(lǐng)域的頂尖人士參與到設(shè)計(jì)工作中來。這不僅僅是為了激發(fā)靈感呢诬。它讓員工感受到一種氛圍十兢，就是我在和世界上最優(yōu)秀的人工作，我正在學(xué)習(xí)到更多東西涯穷。
3）這還沒完，為了更好地讓員工成長，蔦屋還鼓勵他們走出公司驮瞧，走進(jìn)世界。
比如枯芬，蔦屋就曾經(jīng)派遣美食區(qū)員工论笔，前往美國采郎，探訪“從農(nóng)場到餐桌”運(yùn)動的發(fā)起人，獲取關(guān)于農(nóng)產(chǎn)品方面的經(jīng)驗(yàn)狂魔。你想想看蒜埋，這對于設(shè)計(jì)師來說，是不是一個(gè)非常好的機(jī)會最楷？
所有這三條都有一個(gè)核心理念整份，就是鼓勵員工在工作中遇見“未知數(shù)”，目的就是讓他們感受到成長籽孙，感受到蔦屋作為一件“員工商品”起到的作用烈评。
但是到這就產(chǎn)生了一個(gè)新問題，那就是：如何保證招來的人犯建，恰好很在乎這些東西讲冠？如果你忙活了半天，發(fā)現(xiàn)對方并不在乎這些條件胎挎，怎么辦沟启？
請注意，從組織承諾到職業(yè)承諾的理論發(fā)展犹菇，并不是針對所有個(gè)體的解決方案德迹，而是針對“最優(yōu)秀員工”這個(gè)群體的。所以揭芍，蔦屋書店的理念和經(jīng)驗(yàn)胳搞，也只應(yīng)該提供給那些最優(yōu)秀的員工，而不是平均分配称杨。增田自己就說肌毅，他不希望招到那些只想工作安定的人。
你看姑原，這一講的邏輯就是：從長期來看悬而，優(yōu)秀的員工只忠于職業(yè)規(guī)劃而不是忠于企業(yè)，所以企業(yè)必須要轉(zhuǎn)變思路锭汛，讓自己成為商品笨奠，為個(gè)體的職業(yè)發(fā)展服務(wù)。
