01不跟、PEST分析

這是麥肯錫顧問經(jīng)常使用的一個框架。

麥肯錫顧問在為企業(yè)進行管理咨詢時，首先會從政治（politics）房匆、經(jīng)濟（economics）、社會/文化（socio-cultural）和技術(shù)（tech-nological）四個方面报亩，把握重大環(huán)境變化浴鸿、進行宏觀分析。

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不過弦追，在多數(shù)情況下岳链，PEST分析也僅是一個對各種因素進行單純梳理的框架，從這一框架中不可能得出新的洞察結(jié)果劲件。

雖說如此掸哑，PEST分析在觀察宏觀趨勢方面還是能夠發(fā)揮其應有作用的。尤其在把握非連續(xù)性的環(huán)境變化時零远，對此前的常識不再通用的未知市場并對其進行驗證時苗分，這個框架使用起來也比較方便。

02牵辣、SWOT分析

SWOT分析從內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境兩方面摔癣、每個方面進行正面和負面觀察酬凳。

內(nèi)部環(huán)境的正面是優(yōu)勢（strength）梁丘，負面是劣勢（weakness）；外部環(huán)境的正面是機會（opportunity）捣域，負面是威脅（threat）逾条。

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需要注意的是琢岩，在進行SWOT分析時，只是將情況分為四個方面排列的話膳帕，沒有任何意義粘捎。因為這么做只是單純的狀況描述薇缅。

我們將SWOT分析做成矩陣將其建構(gòu)化，才能從中得出這一做法的意義及下一步行動方法的假設攒磨。

一方面泳桦，有利的外部環(huán)境及自己公司具有優(yōu)勢的SO領(lǐng)域是最應該被關(guān)注的領(lǐng)域，這是決定勝負之關(guān)鍵娩缰。

另一方面灸撰，在受到外部威脅且屬自己公司劣勢的WT領(lǐng)域，是最應該保持警戒的領(lǐng)域拼坎。

對于左下的WO領(lǐng)域浮毯，盡管環(huán)境朝著那個方向轉(zhuǎn)化，但在這里自己公司沒有優(yōu)勢泰鸡。通常情況下债蓝，在這里容易放棄。

右上的ST領(lǐng)域盛龄，雖是自己公司的優(yōu)勢部分饰迹，但也是容易受到外部威脅的領(lǐng)域，是規(guī)則改變者最容易闖入的地方余舶。越是想守住此前的優(yōu)勢就越容易將其變成劣勢啊鸭。

要否定自己公司的優(yōu)勢非常困難，正因為如此匿值，ST領(lǐng)域往往會成為企業(yè)最大的盲點赠制。這里也是哈佛大學的克萊頓·克里斯坦森教授稱為“創(chuàng)新者的困境”的要害部位。

那么挟憔，在這個地方采用什么辦法才有效呢钟些？

克里斯坦森教授一語道破，對抗破壞性的侵入者（disruptor）的唯一方法就是成為自我破壞者（self-disruptor）曲楚。也就是說厘唾，自己成為破壞者，敢于在自己公司內(nèi)部建立一支能夠絞住自己脖子的隊伍龙誊。據(jù)此發(fā)起下一輪創(chuàng)新抚垃，就能夠消除空白地帶。

03趟大、安索夫矩陣

戰(zhàn)略管理之父安索夫博士于1957年提出安索夫矩陣鹤树。以產(chǎn)品和市場作為兩大基本面向，區(qū)別出四種產(chǎn)品/市場組合和相對應的營銷策略逊朽，是應用最廣泛的營銷分析工具之一罕伯。

安索夫矩陣是以2 X 2的矩陣代表企業(yè)企圖使收入或獲利成長的四種選擇，其主要的邏輯是企業(yè)可以選擇四種不同的成長性策略來達成增加收入的目標叽讳。

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04追他、標桿分析法

標桿分析法坟募，又稱競標趕超、戰(zhàn)略競標邑狸。

所謂標準化分析法(Benchmarking)懈糯，是對企業(yè)所有能衡量的東西給出一個參考值，benchmarking可以是一種管理體系单雾、學習過程赚哗，它更著重于流程的研究分析。

菲利普·科特勒解釋說：“一個普通的公司和世界級的公司相比硅堆，在質(zhì)量屿储、速度和成本績效上的差距高達10倍之多。benchmarking是尋找在公司執(zhí)行任務時如何比其他公司更出色的一門藝術(shù)渐逃」宦樱”

其實中國古代戰(zhàn)略名著孫子兵法也有提到“知己知彼，百戰(zhàn)不殆茄菊；不知彼而知己祖屏，一勝一負；不知彼买羞，不知己，每戰(zhàn)必敗”雹食。其實這是很簡單的道理畜普。

05、波士頓矩陣

波士頓矩陣是由波士頓公司提出的群叶，這個模型主要用來協(xié)助企業(yè)進行業(yè)務組合或投資組合吃挑。

根據(jù)市場增長率、相對市場份額兩個維度街立，把公司的產(chǎn)品分為四個象限舶衬。波士頓把各個象限的產(chǎn)品形象地叫作明星、金牛赎离、瘦狗以及問題產(chǎn)品逛犹。

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金牛：在低增長市場上具有相對高的市場份額的業(yè)務將產(chǎn)生健康的現(xiàn)金流，它們能用于向其他方面提供資金梁剔，發(fā)展業(yè)務虽画。

瘦狗：在低增長市場是具有相對低的市場份額的業(yè)務經(jīng)常是中等現(xiàn)金流的使用者。由于其虛弱的競爭地位荣病，它們將成為現(xiàn)金的陷阱码撰。

明星：在高增長市場上具有相對高的市場份額通常需要大量的現(xiàn)金以維持增長，但具有較強的市場地位并將產(chǎn)生較高的報告利潤个盆，它們有可能處在現(xiàn)金平衡狀態(tài)脖岛。

問題：在迅速增長的市場上具有相對較低市場份額的業(yè)務需要大量的現(xiàn)金流入朵栖，以便為增長籌措資金。

06柴梆、麥肯錫7S框架

經(jīng)常有人講陨溅，波士頓是戰(zhàn)略咨詢，麥肯錫是組織咨詢轩性。的確声登，創(chuàng)業(yè)時期的麥肯錫最得意的事，就是實現(xiàn)了從按功能分類改為按事業(yè)分類的組織變革揣苏。通過這樣的組織變革悯嗓，麥肯錫變成了面向顧客、立足收益的企業(yè)卸察。

從兩家公司招牌框架的不同也可以看出：

• 波士頓的招牌框架是著眼于制定戰(zhàn)略的矩陣脯厨，
• 麥肯錫的招牌框架是洞察組織的7S框架。

7S架構(gòu)如圖所示坑质。7個英文單詞都以S開始合武，故稱7S。7S大體上分成兩組涡扼，上面的深灰部分為硬S稼跳，下面的淺灰部分為軟S。

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07吃沪、麥肯錫七步成詩

麥肯錫七步分析法又稱“七步分析法”汤善，麥肯錫公司根據(jù)他們做過的大量案例，總結(jié)出的一套對商業(yè)機遇的分析方法票彪。

它是一種在實際運用中红淡，對新創(chuàng)公司及成熟公司都很重要的思維、工作方法降铸。

• 步驟1：陳述問題
• 步驟2：分析問題
• 步驟3：去掉所有的非關(guān)鍵問題
• 步驟4：制定詳細的工作計劃
• 步驟5：進行關(guān)鍵分析
• 步驟6：綜合調(diào)查結(jié)果在旱，建構(gòu)論證
• 步驟7：講述來龍去脈

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08、魚骨圖分析法

麥魚骨分析法推掸，又名因果分析法桶蝎，是一種發(fā)現(xiàn)問題“根本原因”的分析方法，現(xiàn)代工商管理教育如MBA终佛、EMBA等將其劃分為問題型俊嗽、原因型及對策型魚骨分析等幾類先進技術(shù)分析。

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魚骨圖又分為三種：

• 整理問題型魚骨圖（各要素與特性值之間不存在原因關(guān)系铃彰，而是結(jié)構(gòu)構(gòu)成關(guān)系）绍豁；
• 原因型魚骨圖（魚頭在右，特性值通常以“為什么……”來寫）牙捉；
• 對策型魚骨圖（魚頭在左竹揍，特性值通常以“如何提高/改善……”來寫）敬飒。

09、PDCA循環(huán)（尚有疑問芬位，待研究）

PDCA循環(huán)是美國質(zhì)量管理專家休哈特博士首先提出的无拗，由戴明采納、宣傳昧碉，獲得普及英染，所以又稱戴明環(huán)。全面質(zhì)量管理的思想基礎和方法依據(jù)就是PDCA循環(huán)被饿。

PDCA循環(huán)的含義是將質(zhì)量管理分為四個階段四康，即計劃（plan）、執(zhí)行（do）狭握、檢查（check）闪金、處理（act）。

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在質(zhì)量管理活動中论颅，要求把各項工作按照作出計劃哎垦、計劃實施、檢查實施效果恃疯，然后將成功的納入標準漏设，不成功的留待下一循環(huán)去解決。

這一工作方法是質(zhì)量管理的基本方法今妄，也是企業(yè)管理各項工作的一般規(guī)律愿题。

10、波特價值鏈模型

波特價值鏈由美國哈佛商學院著名戰(zhàn)略學家邁克爾·波特提出蛙奖。他把企業(yè)內(nèi)外價值增加的活動分為基本活動和支持性活動，基本活動和支持性活動構(gòu)成了企業(yè)的價值鏈杆兵。

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基本活動涉及企業(yè)生產(chǎn)雁仲、銷售、進向物流琐脏、去向物流攒砖、售后服務；支持性活動涉及人事日裙、財務吹艇、計劃、研究與開發(fā)昂拂、采購等受神。

不同的企業(yè)參與的價值活動中，并不是每個環(huán)節(jié)都創(chuàng)造價值格侯，實際上只有某些特定的價值活動才真正創(chuàng)造價值鼻听，這些真正創(chuàng)造價值的經(jīng)營活動财著，就是價值鏈上的“戰(zhàn)略環(huán)節(jié)”。

企業(yè)要保持的競爭優(yōu)勢撑碴，實際上就是企業(yè)在價值鏈某些特定的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)上的優(yōu)勢撑教。

運用價值鏈的分析方法來確定核心競爭力，就是要求企業(yè)密切關(guān)注組織的資源狀態(tài)醉拓，要求企業(yè)特別關(guān)注和培養(yǎng)在價值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)上獲得重要的核心競爭力伟姐，以形成和鞏固企業(yè)在行業(yè)內(nèi)的競爭優(yōu)勢。

11亿卤、波特五力競爭分析模型

波特五力模型是邁克爾·波特（Michael Porter）于20世紀80年代初提出愤兵。

他認為行業(yè)中存在著決定競爭規(guī)模和程度的五種力量，這五種力量綜合起來影響著產(chǎn)業(yè)的吸引力以及現(xiàn)有企業(yè)的競爭戰(zhàn)略決策怠噪。

五種力量分別為同行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競爭者的競爭能力恐似、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力傍念、供應商的討價還價能力與購買者的議價能力矫夷。

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競爭戰(zhàn)略從一定意義上講是源于企業(yè)對決定產(chǎn)業(yè)吸引力的競爭規(guī)律的深刻理解。任何產(chǎn)業(yè)憋槐，無論是國內(nèi)的或國際的双藕，無論生產(chǎn)產(chǎn)品的或提供服務的，競爭規(guī)律都將體現(xiàn)在這五種競爭的作用力上阳仔。因此忧陪，波特五力模型是企業(yè)制定競爭戰(zhàn)略時經(jīng)常利用的戰(zhàn)略分析工具。

12近范、六頂思考帽

六頂思考帽是“創(chuàng)新思維學之父”愛德華·德·博諾（Edward de Bono）博士開發(fā)的一種思維訓練模式嘶摊，或者說是一個全面思考問題的模型。

它提供了“平行思維”的工具评矩，避免將時間浪費在互相爭執(zhí)上叶堆。強調(diào)的是“能夠成為什么”，而非 “本身是什么”斥杜，是尋求一條向前發(fā)展的路虱颗，而不是爭論誰對誰錯。

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• 白色是中立而客觀的蔗喂。戴上白色思考帽忘渔，人們思考的是關(guān)注客觀的事實和數(shù)據(jù)。
• 綠色代表茵茵芳草缰儿，象征勃勃生機畦粮。綠色思考帽寓意創(chuàng)造力和想象力。具有創(chuàng)造性思考、頭腦風暴锈玉、求異思維等功能爪飘。
• 黃色代表價值與肯定。戴上黃色思考帽拉背，人們從正面考慮問題师崎，表達樂觀的、滿懷希望的椅棺、建設性的觀點犁罩。
• 戴上黑色思考帽，人們可以運用否定两疚、懷疑床估、質(zhì)疑的看法，合乎邏輯的進行批判诱渤，盡情發(fā)表負面的意見丐巫，找出邏輯上的錯誤。
• 戴上紅色思考帽勺美，人們可以表現(xiàn)自己的情緒递胧，人們還可以表達直覺、感受赡茸、預感等方面的看法缎脾。
• 藍色思考帽負責控制和調(diào)節(jié)思維過程。負責控制各種思考帽的使用順序占卧，規(guī)劃和管理整個思考過程遗菠，并負責做出結(jié)論。

用德博諾的六頂思考帽华蜒，將會使混亂的思考變得更清晰辙纬，使團體中無意義的爭論變成集思廣益的創(chuàng)造，使每個人變得富有創(chuàng)造性叭喜。

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