小顧帶IT運(yùn)維團(tuán)隊(duì)已有兩年時(shí)間偿凭，從剛開(kāi)始的四個(gè)人跪腹，兩年已發(fā)展到15人，從之前的一個(gè)Team，現(xiàn)在已有了三個(gè)Team撬讽，明年預(yù)計(jì)要擴(kuò)張到30+诉植。隨著Team人數(shù)的迅速擴(kuò)張疫稿，團(tuán)隊(duì)內(nèi)人才的培養(yǎng)成了重中之重鸵隧，而如何能找到團(tuán)隊(duì)內(nèi)潛力人才，成了小顧頭痛的問(wèn)題荒典。

對(duì)公司而言酪劫，資源有限，需要將資源投放到高潛力才上寺董，多高潛力人才要考慮哪些因素呢覆糟，要如何評(píng)估呢？如何來(lái)判斷某人在這個(gè)崗位是否要升遷呢螃征，避免彼得原理的發(fā)生呢（在一個(gè)等級(jí)制度中搪桂，每個(gè)職工趨向于上升到他所不能勝任的地位）？部門內(nèi)的人才地圖要如何建立呢盯滚？聽(tīng)到小顧這些疑問(wèn)踢械。突然想到我之前看過(guò)的一本書《人才盤點(diǎn)》。

這本書作者是李常倉(cāng)和趙 實(shí)魄藕。李常倉(cāng)内列，禾思咨詢創(chuàng)始人兼總經(jīng)理，國(guó)內(nèi)知名領(lǐng)導(dǎo)力測(cè)評(píng)和組織發(fā)展專家背率。在過(guò)去的十余年間话瞧，李先生主持或參與了近百個(gè)人才測(cè)評(píng)嫩与、人才盤點(diǎn)與人才培養(yǎng)咨詢項(xiàng)目，長(zhǎng)期為長(zhǎng)安汽車交排、越秀地產(chǎn)划滋、大眾中國(guó)、國(guó)航埃篓、金山軟件处坪、聯(lián)想集團(tuán)等企業(yè)提供深度人才管理咨詢服務(wù)。趙 實(shí)架专，長(zhǎng)期從事人才管理同窘、領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展和教育行業(yè)組織變革等咨詢工作，譯著《卓越領(lǐng)導(dǎo)者》《高管繼任》等部脚。最近專注于系統(tǒng)思考在學(xué)校教育和父母教育領(lǐng)域的應(yīng)用與推廣想邦。

兩位在咨詢實(shí)踐的基礎(chǔ)上，對(duì)經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行總結(jié)提煉委刘，既吸收西方先進(jìn)的人才管理理念丧没，又兼顧中國(guó)企業(yè)的實(shí)際情況，具有很強(qiáng)的操作性和針對(duì)性钱雷。從支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的角度骂铁，本書完整地闡述了人才管理的重要工具——人才盤點(diǎn)的理念、方法罩抗、步驟，并結(jié)合作者多年來(lái)的咨詢實(shí)踐灿椅，剖析了5家優(yōu)秀企業(yè)在人才盤點(diǎn)領(lǐng)域的最佳實(shí)踐套蒂。

本書中提到的潛力模型可有效的用于人才盤點(diǎn)，幫忙人力資源工作者和業(yè)務(wù)管理者甄選高潛力人才茫蛹，形成人才地圖操刀；也能幫助業(yè)務(wù)管理者評(píng)估團(tuán)隊(duì)人員的現(xiàn)狀，用于規(guī)劃團(tuán)隊(duì)人員的培育依據(jù)婴洼； 其中行為面試技術(shù)是人才盤點(diǎn)中最為常用的技術(shù)骨坑，可幫助潛力模型落地，本次拆書將教大家使用兩種最實(shí)用的行為面試技術(shù)柬采，幫助你更好地識(shí)別人才欢唾。 這不正好解決了小顧的疑問(wèn)么，我立馬推薦給他粉捻。他看完后礁遣，根據(jù)書中方法和自已的實(shí)踐，四步建立了自己團(tuán)隊(duì)的人才整合地圖肩刃。

第一步祟霍，掌握行為面試技術(shù)-FACT杏头，評(píng)估部署情況

工作中可以通過(guò)工作結(jié)果評(píng)估部署工作績(jī)效，而潛力的評(píng)估相信大家都知道沸呐，過(guò)去的績(jī)效僅僅是潛力評(píng)估的其中的參考醇王，而更多是是要看冰山之下。1973年美國(guó)著名心理學(xué)家麥克利蘭提出了勝任力“冰山模型”崭添，所謂冰山模型就是將人員個(gè)體素質(zhì)的不同表現(xiàn)表式劃分為表面的“冰山以上部分”和深藏的“冰山以下部分”厦画。

如何看到“冰山以下部分”，通過(guò)對(duì)其進(jìn)行行為挖掘是個(gè)很好的方式滥朱，而行為面試技術(shù)就是在這個(gè)背景下發(fā)展出來(lái)的根暑。行為面試技術(shù)最常用的是兩種技術(shù)：STAR和FACT。所謂STAR法則徙邻，即情境(situation)排嫌、任務(wù)(task)、行動(dòng)(action)缰犁、結(jié)果(result)四項(xiàng)的縮寫淳地，掌握相對(duì)簡(jiǎn)單，但對(duì)對(duì)方的內(nèi)心挖掘不夠深入帅容，F(xiàn)ACT面試技術(shù)掌握不易颇象，卻挖掘的夠深入，見(jiàn)拆頁(yè)：行為面試技術(shù)FACT并徘，P82-86遣钳。

在應(yīng)用FACT技術(shù)探尋具體的行為時(shí)，注意區(qū)分事實(shí)和掩飾麦乞，所有講述 的觀點(diǎn)必須在具體的情景下蕴茴，空談理論或“背誦”觀點(diǎn)都不能作為評(píng)價(jià)的依據(jù) (見(jiàn)圖4-1)。

應(yīng)用FACT技術(shù)進(jìn)行提問(wèn)時(shí)姐直，可以參考表4-4中的問(wèn)題倦淀。

FACT更多是了解人員行為背景下的思維習(xí)慣、動(dòng)機(jī)感受等声畏。小顧對(duì)他的部署張三進(jìn)行了FACT的面談撞叽。當(dāng)時(shí)業(yè)務(wù)部門主管來(lái)投訴張三在招募流程e化項(xiàng)目中開(kāi)發(fā)質(zhì)量太差，Bug很多插龄，要求改善質(zhì)量愿棋。

小顧：剛才業(yè)務(wù)部門主管小蔡投訴你在募流程e化項(xiàng)目中開(kāi)發(fā)質(zhì)量太差，我想了解以下具體情況是什么樣的辫狼？

張三：招募流程e化項(xiàng)目原計(jì)劃在這個(gè)月初要上線的初斑，誰(shuí)知在上線前兩周業(yè)務(wù)部門發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程要多加一個(gè)環(huán)節(jié)才合理，我為了保證進(jìn)度膨处，已加班加點(diǎn)開(kāi)發(fā)滿足他們见秤，但內(nèi)部測(cè)試時(shí)間還是不夠砂竖，給業(yè)務(wù)部門測(cè)試的版本Bug比較多。

小顧：項(xiàng)目已接近尾聲鹃答，業(yè)務(wù)部門要做需求改變乎澄，當(dāng)時(shí)你是怎么想的？

?張三：我跟他們討論了要做的需求改變测摔，的確很有必要置济，評(píng)估下來(lái)修改加測(cè)試的時(shí)間至少需要四周，目前時(shí)間不夠锋八？用戶很堅(jiān)持浙于，說(shuō)上線時(shí)間已上報(bào)給處長(zhǎng)，不好改變挟纱，我沒(méi)有辦法羞酗，只好接受了。

小顧：你當(dāng)時(shí)有什么感受紊服？

?張三：我很能理解用戶檀轨，但時(shí)間太短，我還是感到很大的壓力欺嗤？但不知要如何溝通参萄？

小顧：這種情況，有哪些用戶知道呢煎饼？你有尋求內(nèi)部哪些幫助呢讹挎？

張三：業(yè)務(wù)部門的小明和小芳，這個(gè)項(xiàng)目一直是我在談腺占，其他人不了解淤袜，我覺(jué)得其他人幫不了我。

小顧：聽(tīng)起來(lái)衰伯，你沒(méi)有通知到對(duì)方主管知道，也沒(méi)有需求內(nèi)部協(xié)助积蔚，是么

張三：是的意鲸。

談到這里，小顧已經(jīng)知道張三主要在項(xiàng)目需求變更管理和項(xiàng)目溝通上能力不足尽爆，在用戶服務(wù)思維上還是不錯(cuò)的怎顾。

第二步，運(yùn)用潛力模型漱贱，評(píng)測(cè)部署潛力

潛力是關(guān)于未來(lái)的槐雾，很多因素是要看人的“冰山以下部分”，對(duì)于某關(guān)鍵崗位人的潛力要包含哪些因素呢幅狮？見(jiàn)片段：潛力模型募强，P49-51

根據(jù)禾思咨詢的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)株灸，很多能力和潛質(zhì)不錯(cuò)的管理者在轉(zhuǎn)換專業(yè)之 后，尤其是專業(yè)性比較強(qiáng)的職業(yè)轉(zhuǎn)換擎值，個(gè)人的工作績(jī)效受到巨大影響慌烧。專業(yè)能 力的強(qiáng)弱不能與專業(yè)經(jīng)驗(yàn)的豐富程度畫等號(hào)，經(jīng)驗(yàn)豐富并不代表專業(yè)能力強(qiáng)鸠儿。

?關(guān)于潛力因子屹蚊，目前常用的有三個(gè):思維敏銳度、人際敏銳度进每、內(nèi)部驅(qū)動(dòng)力汹粤。思維敏銳度主要指思維的品質(zhì)，如反應(yīng)的敏捷程度田晚、從多個(gè)角度思考問(wèn)題 的靈活性嘱兼、洞察問(wèn)題本質(zhì)的敏銳性等。人際敏銳度是指對(duì)他人情感與情緒的洞察肉瓦，并快速作出恰當(dāng)反應(yīng)的敏捷性遭京。內(nèi)部驅(qū)動(dòng)力是指不受外部環(huán)境影響的、自發(fā)自愿的內(nèi)部動(dòng)力泞莉，包括成就動(dòng)機(jī)和權(quán)力動(dòng)機(jī)哪雕。

合作性對(duì)于發(fā)展?jié)摿Φ念A(yù)測(cè)至關(guān)重要。在做人才盤點(diǎn)時(shí)會(huì)發(fā)現(xiàn)鲫趁，很多人的人際敏銳度很高斯嚎，但是特立獨(dú)行，根本不把周圍其他人放在眼里挨厚，在一一些任務(wù) 和事情上堡僻，喜歡一意孤行。有良好合作性的人容易贏得他人的認(rèn)可疫剃，被認(rèn)為是合格的團(tuán)隊(duì)成員钉疫，能夠贏得大家的尊重;同時(shí)他們非常重視合作，懂政治但不 玩政治巢价，深諳與他人合作的重要性牲阁，反對(duì)“獨(dú)狼”行為。

對(duì)于甄選出來(lái)的高潛力人才壤躲，公司準(zhǔn)備投入更大的資源進(jìn)行培養(yǎng)城菊。誰(shuí)都不愿意為其他公司做嫁衣，因此在進(jìn)行人才盤點(diǎn)時(shí)非常注重敬業(yè)度的評(píng)價(jià)碉克。所謂 敬業(yè)度實(shí)際上是對(duì)公司的一種內(nèi)在情感或承諾凌唬。敬業(yè)員工滿足以下四個(gè)方面：

>情感的承諾:員工重視和信任組織，且對(duì)組織滿意漏麦。

>理性的承諾:員工認(rèn)為留在紀(jì)織中是他們自己的興趣客税。

>自愿的努力:員工愿意付出超越職責(zé)的努力况褪。

>?保留的意愿:員工希望繼續(xù)留在組織中。

綜上所述霎挟，對(duì)于潛力的預(yù)測(cè)窝剖，專業(yè)能力是基礎(chǔ)，主要看潛力因子酥夭、合作性 和敬業(yè)性(見(jiàn)圖2-6)赐纱。

由此可根據(jù)潛力模型的各個(gè)因子，再根據(jù)所在企業(yè)設(shè)計(jì)權(quán)重熬北，小顧所在企業(yè)的IT業(yè)務(wù)客制化程度高疙描，特別強(qiáng)調(diào)敬業(yè)度維度。設(shè)計(jì)出自己部門的潛力評(píng)估表讶隐，其中專業(yè)能力是根據(jù)員工所在崗位的專業(yè)能力起胰，例如做生產(chǎn)的人要評(píng)估他在銷售崗位的潛力，要評(píng)估他銷售崗位的能力水平巫延。小顧設(shè)計(jì)的潛力評(píng)估表如下：

一個(gè)他之前覺(jué)的做事慢慢騰騰效五，感覺(jué)潛力很差的部署：張三，通過(guò)評(píng)估炉峰，發(fā)展他對(duì)與此崗位畏妖，他的潛力水平是中潛力。

第三步疼阔，繪制九宮格人才地圖戒劫，掌握部署當(dāng)前狀態(tài)

通過(guò)當(dāng)前或過(guò)去的成績(jī)可以作為對(duì)未來(lái)績(jī)效的參考，如何來(lái)進(jìn)行了婆廊，可看片段：九宮格人才地圖迅细，P52。

九宮格人才地圖實(shí)際上是由三個(gè)維度構(gòu)成的淘邻，一 般平面上看是兩個(gè)維度一業(yè)績(jī)和能力,實(shí)際上還有潛力維度茵典。 業(yè)績(jī)和能力都是分三個(gè)層級(jí)， 而潛 力分為五個(gè)層級(jí)宾舅，分別用不同顏色表示(見(jiàn)圖2-8)：

根據(jù)九宮格人才地圖對(duì)張三進(jìn)行評(píng)估敬尺，他的績(jī)效是滿意，當(dāng)前崗位能力是待改進(jìn)贴浙，評(píng)測(cè)結(jié)果是：需要關(guān)注。

第四步署恍，完成整合型人才地圖崎溃，部門人才狀態(tài)一目了然

有了部署的潛力狀況，又有了人宮格人才地圖盯质，如何完成BY崗位的整合型人才地圖袁串，明確部署的調(diào)整方向（向上提拔概而、在崗發(fā)展和向下調(diào)整），避免彼得原理呢囱修？見(jiàn)片段：整合型人才地圖赎瑰，P54頁(yè)；

以上是根據(jù)崗位的人才地圖破镰，其中高潛力餐曼，可提拔，在原崗位發(fā)展鲜漩，需要關(guān)注和問(wèn)題員工可來(lái)自九宮格人才地圖源譬，而調(diào)整方向可根據(jù)調(diào)整方向評(píng)估表進(jìn)行評(píng)估，張三的評(píng)估結(jié)果是：水平不邊孕似。這樣張三在整合型人才地圖的位置就是：需要關(guān)注踩娘，調(diào)整方向：水平不變。

其實(shí)在公司中高潛力和可提拔人才需要特別注意外喉祭，管理者其實(shí)要注意需要關(guān)注的部署养渴，部門的績(jī)效才會(huì)提升，其實(shí)很多剛進(jìn)入一個(gè)崗位的或剛進(jìn)入管理崗位的部署泛烙，他的狀態(tài)多屬于：需要關(guān)注理卑。而部門的整合型人才地圖也是半年需要變更一次的。

總結(jié)

這樣胶惰，就可采用這四步來(lái)建立團(tuán)隊(duì)的人才整合地圖：

第一步傻工，掌握行為面試技術(shù)-FACT，評(píng)估部署情況孵滞；

第二步中捆，運(yùn)用潛力模型，評(píng)測(cè)部署潛力坊饶；

第三步泄伪，繪制九宮格人才地圖，掌握部署當(dāng)前狀態(tài)匿级；

第四步蟋滴，整合型人才地圖，部門人才狀態(tài)一目了然痘绎；

其中第一步的評(píng)估方法會(huì)運(yùn)用在后面三步的各因素的打分中津函，讓結(jié)果更加客觀真實(shí)。