前幾天跟老爸通電話臂容，他提到現(xiàn)在他自己在物流行業(yè)越來越難跟上時代的發(fā)展了，首先溝通工具方面根蟹，客戶們也不太愿意通過電話溝通了，希望使用微信溝通糟秘；其次現(xiàn)在的貨物跟蹤系統(tǒng)全部是網(wǎng)絡(luò)信息化简逮，他自己是不太會使用這些信息化工具的了。

記得去年回家的時候尿赚，老爸談到散庶，現(xiàn)在一旦貨物延遲，客戶就會立刻發(fā)一份8D報告過來并要求嚴(yán)格按照8D的格式進(jìn)行原因分析并制定整改措施凌净”辏可是全公司上下沒有一個人會寫8D報告，因此他只能在外面找其他人代寫了冰寻。

雖然我一直認(rèn)為這種制造業(yè)古板的做法不太適合服務(wù)業(yè)须教，但從側(cè)面反映了作為一家主體經(jīng)營者已經(jīng)不拘泥于自身的經(jīng)營，為了確保任何一個環(huán)節(jié)的目標(biāo)實現(xiàn)斩芭，已經(jīng)開始將下游供應(yīng)商作為利益共同體對待轻腺，并嘗試對下游供應(yīng)商進(jìn)行介入管理，而作為供應(yīng)商不但需要滿足客戶的產(chǎn)品或服務(wù)要求划乖，在管理的標(biāo)準(zhǔn)上也得不斷趨同客戶的標(biāo)準(zhǔn)贬养。

從老爸一直從事的物流行業(yè)的十幾年變化中窺視發(fā)現(xiàn)這幾年較過去十年有一個非常大的改變，便是關(guān)系經(jīng)濟(jì)已經(jīng)逐漸成為過去式琴庵，取而代之的是最大限度滿足客戶價值為王误算，而要滿足客戶的價值無非能提供能讓客戶滿意的服務(wù)以及產(chǎn)品仰美。

在過去二十多年前，一些大型的制造業(yè)運(yùn)輸管理也屬于后勤職能的一部分儿礼，后來大約在2000年后咖杂，隨著后勤職能社會化的觀念逐漸推廣，逐漸出現(xiàn)了為數(shù)不多的B-B運(yùn)輸公司（2000年前物流的概念尚比較模糊）蜘犁。非常著名的整車和零擔(dān)的百億企業(yè)德邦也是這個時期快速發(fā)展起來的翰苫。

大約在2003至2005年間，算是物流行業(yè)的春天了这橙，據(jù)我老爸說那時候當(dāng)他還在一家B-B的物流（類似德邦物流的整車零擔(dān)專線）公司擔(dān)任業(yè)務(wù)經(jīng)理時看到的是物流行業(yè)中整車和零擔(dān)業(yè)務(wù)的利潤率高得離奇奏窑。要是用波士頓矩陣來說的話，幾乎都是明星類型產(chǎn)品屈扎。盡管行情如此好埃唯，但是2008年后，能真正生存下來的公司卻不多鹰晨。主要的原因墨叛，總結(jié)有以下幾點(diǎn):

一、管理的效率與組織營運(yùn)方式不匹配導(dǎo)致黃金時期那幾年未能快速完成原始資本的積累模蜡。

盡管那時候物流行業(yè)的毛利高得離奇漠趁，但由于行業(yè)剛剛興起，因此具備專業(yè)物流知識的人員并不多忍疾，大家都是摸著石頭過河闯传。而大部分的物流公司都是自養(yǎng)車輛和司機(jī)的方式進(jìn)行運(yùn)營，一旦業(yè)務(wù)規(guī)模擴(kuò)大卤妒，便通過增加車輛和司機(jī)的方式帮寻，但是事實上并沒有達(dá)到規(guī)模效應(yīng)屋谭，表面看市場做大了覆积，實質(zhì)上利潤率并沒增加莲蜘。

舉個例子:原本有10輛貨運(yùn)車，每輛車成本20萬士复，合計200萬图谷，平均每輛車產(chǎn)300萬業(yè)務(wù)/年。后新增3輛車20萬/輛判没，但是這三輛車平均僅能產(chǎn)200萬業(yè)務(wù)/輛/年蜓萄。

一般情況下，貨運(yùn)車的產(chǎn)值跟出車次數(shù)以及每車貨運(yùn)的運(yùn)載輛有關(guān)澄峰，假設(shè)每次出車的輛固定嫉沽，那么每次出車算作一筆業(yè)務(wù)。若每輛車全年出車200次算全年接200筆業(yè)務(wù)俏竞。
（1）那么在未新增車輛前绸硕，每筆業(yè)務(wù)分?jǐn)偟墓潭ǔ杀緸?000元堂竟，而每筆業(yè)務(wù)的價值為15000元（300萬/輛＊10輛? / 200筆＊10輛），占比6.6%玻佩。
（2）若新增車輛平均出車200次: 新增3車輛后出嘹，每筆業(yè)務(wù)價值降低至10000元（【300萬/輛＊10輛+200萬/輛＊3輛】 / 200筆＊13輛），然后這時候的每筆業(yè)務(wù)分?jǐn)偟墓潭ǔ杀臼?000元/筆咬崔，占比10%税稼。

盡管現(xiàn)在看起來覺得原理和統(tǒng)計方式都非常簡單，但是當(dāng)時很多物流公司都被忙碌的業(yè)務(wù)運(yùn)作蒙蔽了視線垮斯，從而忽視了這么簡單的統(tǒng)計原理郎仆，因此導(dǎo)致業(yè)務(wù)擴(kuò)大得越快，反而盈利越?jīng)]多大變化兜蠕。

二扰肌、其次缺乏科學(xué)合理的成本管控機(jī)制以及績效考核措施

當(dāng)時由于經(jīng)營方式問題導(dǎo)致大部分物流企業(yè)中車輛管理和司機(jī)的成本管理在總業(yè)務(wù)成本中居高不下 。同時也由于缺乏相應(yīng)的管控設(shè)備熊杨，也難以對司機(jī)在運(yùn)輸途中進(jìn)行全程監(jiān)控曙旭，進(jìn)而做到有效的考核。

盡管有部分物流公司也知道問題的癥結(jié)晶府，但是他們始終沒能找到很好的應(yīng)對方案桂躏。

三、缺乏風(fēng)險管理

1. 業(yè)務(wù)方面:能簽一家業(yè)務(wù)便做一家川陆，主要基于雙方的社會關(guān)系度來盲目進(jìn)行業(yè)務(wù)合作而非根據(jù)對方的經(jīng)營情況以及付款情況而進(jìn)行合理的業(yè)務(wù)投放。

2. 投資方面:為了擴(kuò)大產(chǎn)能盲目進(jìn)行貸款书劝。由于物流行業(yè)的特性，一般物流公司的現(xiàn)金流量相對較大土至，但是由于資金回籠的周轉(zhuǎn)率遠(yuǎn)遠(yuǎn)慢于現(xiàn)金的支出率购对，因此在2008年金融危機(jī)的來臨烘苹，導(dǎo)致了很多物流企業(yè)因收不回貨款而大或還不起銀行借款導(dǎo)致資金斷裂躲株，最終導(dǎo)致倒閉。

四镣衡、沒能因時因境及時調(diào)整經(jīng)營方式

隨后幾年雖然物流行業(yè)仍舊在高速發(fā)展中霜定，但是整個行業(yè)的行情已經(jīng)大不如之前了档悠，物流的黃金時期已過，整個行業(yè)運(yùn)輸價格幾乎已經(jīng)透明化了望浩，毛利情況也回落到正常的水平辖所。

過去粗放型的成本管控方式矛盾日漸突出，并成為制約企業(yè)盈利的關(guān)鍵因素之一磨德。尤其那些沒能在黃金時期完成原始資本積累的企業(yè)缘回，一旦進(jìn)入到較為成熟的行業(yè)時期，若管理也跟不上的話典挑，基本可以說是舉步維艱酥宴。

但是當(dāng)時很多物流企業(yè)依舊沒意識到整個行業(yè)已經(jīng)發(fā)生變化，依舊采取傳統(tǒng)的經(jīng)營方式—自養(yǎng)車隊的方式經(jīng)營搔弄。如此的組織設(shè)計方式根本不能做到激活組織的整體效能幅虑，只能逐漸逐漸地蠶食組織的利潤。

五顾犹、沒有關(guān)注客戶價值的變化

對于物流公司來講過去幾年更多基于社會關(guān)系而促成業(yè)務(wù)倒庵，但是2008年后，對于物流公司最大的挑戰(zhàn)便是滿足客戶價值——時效性炫刷，眾所周知物流公司滿足客戶價值的目標(biāo)保證客戶的貨物準(zhǔn)備到達(dá)目的地擎宝，然后要達(dá)到這個目標(biāo)的過程有非常多的不確定因素。

除了無法避免的天氣因素（雨浑玛、雪绍申、風(fēng)等）外，還有一些管理因素顾彰，諸如:年關(guān)高速堵塞极阅、貨物丟失、司機(jī)逃逸涨享、車拋錨等筋搏。以上這些因素都會影響貨物的準(zhǔn)時交付，更會導(dǎo)致客戶的不滿意厕隧。

這個時期奔脐，由于客戶的客戶有了更高的交付要求，因此物流公司的客戶不再像以前一樣放松對物流公司的管控了吁讨。若多次未能到客戶要求髓迎，便取消未來的合作，更多基于能否提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)來篩選物流供應(yīng)商建丧，同時一些大型的制造業(yè)也開始選定不低于三家的物流供應(yīng)商來進(jìn)行分散供應(yīng)商管理的風(fēng)險排龄。

這個時期很多物流供應(yīng)商依舊沒意識到整個行業(yè)環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了變化，依舊保持原有的慣性思維茶鹃，所有的改善僅停留在表面涣雕，沒有徹底地改善整個運(yùn)營體系艰亮，因此這個時期也倒下不少對市場變化不敏感的物流公司。

作為經(jīng)營者只有步步考慮在客戶之前挣郭，客戶未料之事先知迄埃，客戶未備之事已謀，才能在接下來的時代站得更穩(wěn)以及經(jīng)營得更久遠(yuǎn)兑障，對于作為個體的我們侄非，在這個過程當(dāng)中，思考更多的是自身所處的環(huán)境其實也在不斷地發(fā)生變化流译，有時候鑒于自身視野的原因而法洞察四周的變化逞怨，當(dāng)我們開始已知之已覺之際或許已遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于他人。