曾經(jīng)KPI像一座大山先巴，壓在無數(shù)職業(yè)人的頭上其爵，令很多人對KPI厭惡至極。OKR像一陣春風(fēng)伸蚯，迎面撲來摩渺，溫暖著無數(shù)人的心，受到很多企業(yè)的極力追捧剂邮。那么在未來的企業(yè)管理中摇幻，“可惡的”KPI和“可愛的”O(jiān)KR，誰主沉浮呢挥萌？
1绰姻、績效管理的時(shí)代變遷
早在蒸汽時(shí)代，機(jī)器首次代替手工引瀑，以勞動投入時(shí)間作為衡量標(biāo)準(zhǔn)狂芋，因此考勤是唯一的考核標(biāo)準(zhǔn)。電氣時(shí)代對工人的工作效率提出了要求憨栽，單位時(shí)間的產(chǎn)出成為衡量成果的標(biāo)準(zhǔn)银酗。信息化時(shí)代，計(jì)算機(jī)廣泛應(yīng)用徒像，員工必須具備相關(guān)領(lǐng)域的知識和技能方可勝任工作，各崗位工作成果采用不用的KPI指標(biāo)來衡量蛙讥。人工智能時(shí)代锯蛀，大部分基礎(chǔ)工作將交由機(jī)器人處理，人主要完成思考性旁涤、創(chuàng)造性的工作翔曲，工作成果難以度量。
2劈愚、KPI存在的主要問題
說起KPI考核瞳遍，很多人恨之入骨，甚至很多新領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)者對此嗤之以鼻菌羽，認(rèn)為KPI束縛了員工的創(chuàng)造性掠械、主動性。的確注祖，KPI運(yùn)行中存在種種問題猾蒂，主要列舉如下：
（1）壓低目標(biāo)：制定目標(biāo)時(shí)，討價(jià)還價(jià)是晨，下級設(shè)法壓低目標(biāo)肚菠，上級強(qiáng)制性確定目標(biāo)。員工缺乏價(jià)值感知罩缴，挑戰(zhàn)精神消失
（2）短視行為：只關(guān)注眼前容易見效的目標(biāo)蚊逢，忽視公司長遠(yuǎn)發(fā)展，忽視短期內(nèi)難見效益箫章、不易衡量的但重要的工作烙荷。
（3）唯指標(biāo)論：只做與指標(biāo)相關(guān)的事，不考核的事就不用心炉抒；凡事量化奢讨，唯數(shù)據(jù)說話，為了數(shù)據(jù)而做焰薄，鉆數(shù)據(jù)的空子拿诸。
（4）競爭大于合作：團(tuán)隊(duì)成員之間要排名對比，進(jìn)行強(qiáng)制分布塞茅，各自優(yōu)先顧及自己的目標(biāo)達(dá)成亩码，而不是基于團(tuán)隊(duì)大目標(biāo)，相互支持
3野瘦、OKR是何方神圣
OKR是“Objectieves??Key? Results”的縮寫描沟，即目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果，是基于內(nèi)在動機(jī)的目標(biāo)管理工具鞭光。OKR源于英特爾和谷歌吏廉，在500強(qiáng)企業(yè)，尤其是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)倍受推崇惰许。與KPI相比席覆，OKR主要有以下四大特點(diǎn)：
（1）評價(jià)解耦：OKR模式下，目標(biāo)完成結(jié)果僅用作改進(jìn)汹买，不直接用于激勵佩伤×木螅績效評價(jià)時(shí)不關(guān)注目標(biāo)完成率，只關(guān)注最終績效貢獻(xiàn)大小生巡。卸掉考核包袱耙蔑，輕裝上陣，不患得患失孤荣。
（2）自我挑戰(zhàn)：OKR強(qiáng)調(diào)目標(biāo)要有挑戰(zhàn)性甸陌，挑戰(zhàn)性目標(biāo)對組織有重大的意義，也促使員工走出舒適區(qū)垃环，超越能力邊界邀层，激發(fā)員工內(nèi)部動機(jī)。
（3）相互協(xié)同：每個人都可以看到上級遂庄、同級的OKR寥院，每個人都可以相互點(diǎn)評、相互啟發(fā)涛目，大家共同對準(zhǔn)最高層的OKR秸谢，協(xié)同作戰(zhàn)。
（4）敏捷開放：VUCA時(shí)代（易變性霹肝、不確定性估蹄、復(fù)雜性、模糊性）沫换，OKR匹配業(yè)務(wù)節(jié)奏設(shè)定目標(biāo)臭蚁，不一刀切地設(shè)定固定目標(biāo)，過程可以快速調(diào)整讯赏，提高應(yīng)變速度和適應(yīng)能力垮兑。
4、KPI和OKR大比拼
基于以上對OKR的介紹漱挎，對比原來的KPI系枪，主要存在以下差異點(diǎn)：
（1）在管理思維上，KPI以控制為主磕谅，員工被動接受私爷；而OKR突出自我管理，員工主動挑戰(zhàn)膊夹。
（2）在目標(biāo)調(diào)整上衬浑，KPI指標(biāo)雖然會根據(jù)階段工作重點(diǎn)進(jìn)行調(diào)整，但整體上相對穩(wěn)定放刨；而OKR更強(qiáng)調(diào)動態(tài)調(diào)整嚎卫，不斷迭代，對于重要但常規(guī)的事不納入考慮范疇。
（3）在制定方法上拓诸，KPI雖然也自下而上設(shè)計(jì)指標(biāo)，但更多的是自上而下分解麻昼，以支持公司經(jīng)營指標(biāo)的達(dá)成奠支；而OKR更提倡以自下而上自主設(shè)計(jì)，希望員工自己能夠發(fā)現(xiàn)價(jià)值點(diǎn)抚芦，愿意創(chuàng)新倍谜、敢于挑戰(zhàn)。
（4）在目標(biāo)呈現(xiàn)上叉抡，KPI主要在上下級之間公開尔崔，對其他人員保密，或者說每個人只關(guān)心自己的KPI褥民，無暇顧及他人的KPI季春，即使能看到他人的KPI，也因只見指標(biāo)消返，不見支持指標(biāo)達(dá)成的策略而缺乏參考價(jià)值载弄。而OKR強(qiáng)調(diào)人人都要公開OKR及其實(shí)施進(jìn)度及結(jié)果，可以自由評論撵颊，員工彼此之間可以相互啟發(fā)宇攻，相互協(xié)作。
（5）在實(shí)施結(jié)果上倡勇，往往期望KPI100%完成逞刷，甚至超越目標(biāo)，如果達(dá)不到100%就意味著扣績效工資了妻熊；而在OKR實(shí)施過程中夸浅，100%完成則意味著目標(biāo)值不夠挑戰(zhàn)，只要員工達(dá)到0.7分左右就不錯了固耘，能夠容忍員工的失敗题篷。
5、要用OKR替代KPI嗎厅目？
縱然番枚，KPI有諸多的問題，OKR有很多優(yōu)勢损敷，但真得要用OKR替代KPI嗎葫笼？現(xiàn)階段，針對很多企業(yè)而言拗馒，還不能一刀切地全面否定KPI路星，全面推行OKR。主要原因如下：
（1）激發(fā)員工的動力縱然重要，并不能保證員工時(shí)時(shí)洋丐、事事都有自主性呈昔、都保持動力。當(dāng)員工缺乏動力時(shí)友绝，給予適度的壓力比放任不管更有效堤尾。
（2）并不是所有的工作都需要創(chuàng)新、需要挑戰(zhàn)迁客，畢意還有很大一部分工作是按部就班的郭宝，是常規(guī)的，這部分工作必須按規(guī)范掷漱、按標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行粘室，不要求做得多么優(yōu)秀，但至少達(dá)到合格標(biāo)準(zhǔn)卜范。
基于KPI和OKR的對比衔统，企業(yè)將如何實(shí)施績效管理更有效呢？我們不能簡單粗暴的給出一個明原確的答案先朦，但總體而言缰冤，要基于是否有利于推動價(jià)值創(chuàng)造的判定標(biāo)準(zhǔn)，區(qū)分事項(xiàng)喳魏、區(qū)分崗位棉浸、區(qū)分需求，采用“KPI+OKR”相結(jié)合的模式刺彩，推動企業(yè)發(fā)展迷郑。
有壓力和KPI和有動力的OKR，誰主沉复淳蟆嗡害？每個企業(yè)的管理水平都是循序漸近地提升，需要基于業(yè)務(wù)不確定性程度畦攘、員工成熟度霸妹、管理成熟度，一方面適度吸收OKR管理思想中的動力源泉知押，另一方面也要適度保持原KPI的嚴(yán)肅與壓力叹螟，在實(shí)踐中逐步調(diào)整兩者的比例關(guān)系，才能使得企業(yè)在穩(wěn)定發(fā)展的基礎(chǔ)上保持活力台盯。
