這篇文章介紹在資本寒流來襲下囊骤，企業(yè)修煉內(nèi)功的重要性馏锡，通過兩個實操的真實案例，說明如何做好并購重組蛆楞，幫助企業(yè)成功插上資本的翅膀溯乒。
導(dǎo)讀：最近，很多企業(yè)管理者和媒體人士問我豹爹，如何看待當(dāng)下的“資本寒冬”裆悄，如何做好企業(yè)的并購重組，降低資本運作的失敗率帅戒，交談中顯露出種種的不安和焦慮灯帮。我個人認(rèn)為，資本寒冬未必是件壞事逻住，正如硬幣的雙面性一樣钟哥，為何這樣說？
在資本寒潮下瞎访，能讓企業(yè)更加理性地看待資本的本質(zhì)腻贰，回歸到商業(yè)的本質(zhì)；其次扒秸，能讓優(yōu)秀的公司清醒地意識到練好內(nèi)功的重要性播演，“優(yōu)勝劣汰”的競爭原則永遠(yuǎn)會讓真正能經(jīng)得住考驗的企業(yè)生存下來冀瓦，并且屹立不倒，惡劣環(huán)境會加速物種的進(jìn)化写烤，寒冬中最受打擊的企業(yè)將是流量變現(xiàn)能力差翼闽、缺乏核心競爭力的公司，由于沒有新的資金來源洲炊，他們很難挺過寒冬感局，熬到變現(xiàn)的那一天；第三暂衡，有利于優(yōu)質(zhì)資源的整合询微，企業(yè)勢必要進(jìn)行大量的并購和整合。
? ? ?中國企業(yè)并購重組已成為一種趨勢狂巢，但并購后的資源撑毛、資產(chǎn)整合一直是并購的難題。國外多項研究表明唧领，企業(yè)并購的失敗率高達(dá)50%—80%藻雌。美國《商業(yè)周刊》的研究結(jié)果表明，75%的企業(yè)并購是完全失敗的斩个。對此蹦疑，中國企業(yè)完成并購后，該如何整合資源萨驶，進(jìn)行內(nèi)部管理，才能使并購資源最快最有效地產(chǎn)生最大化的效益艇肴？
? ? ?以我輔導(dǎo)的一家集團(tuán)企業(yè)（“B集團(tuán)”）為例腔呜，B集團(tuán)的董事長謝董曾向我傾訴他的心聲：B集團(tuán)收購了不少分子公司，并購前也找專業(yè)事務(wù)所做了盡職調(diào)查了再悼，可是并購后兩到四年核畴，這些分子公司就出現(xiàn)了大幅虧損，管理層時不時打報告冲九，讓他批準(zhǔn)關(guān)閉這些虧損的分子公司谤草。謝董很苦惱，向我咨詢原因和解決方案莺奸。
? ? ?經(jīng)過調(diào)研和分析丑孩，我了解到很多中國企業(yè)的管理者都跟謝董一樣有著同樣的苦惱，我將這種苦惱帶來的問題稱之為“并購整合肥胖綜合癥”灭贷，它的表現(xiàn)“癥狀”如下：
? ? ?第一温学，?并購重組沒有為收購方帶來價值；
? ? ?第二甚疟，?企業(yè)在并購決策上仗岖，盲目追求多元化經(jīng)營逃延；
? ? ?第三，?并購主體錯位轧拄；
? ? ?第四揽祥，?并購對象多為困難企業(yè)，缺少強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合檩电；
? ? ?第五拄丰，?并購前準(zhǔn)備不充足，并購后管控不到位是嗜，導(dǎo)? 致并購對象先天發(fā)育不良愈案，后天畸形成長，最后“病逝”鹅搪。
? ? ?為什么會出現(xiàn)“并購整合肥胖綜合癥”站绪，這其中的原因有很多，主要有以下三大方面原因丽柿，如圖1所示:
在我25年的工作經(jīng)歷中恢准，我參與談判和實施過16次的企業(yè)并購重組整合工作，也有國際間的企業(yè)并購甫题。企業(yè)的并購重組整合馁筐，就像我們?nèi)粘Ｉ钪械那嗄昴信_立婚姻關(guān)系并建立家庭的過程。我把企業(yè)的并購重組整合比喻為“找媳婦坠非、娶媳婦敏沉、過日子、生孩子”四個階段炎码，如圖2所示盟迟，也就是說：企業(yè)在并購重組整合的過程中，首先要找到合適的“對象”潦闲；其次是要有條件把“她”娶回來攒菠；接著要讓“她”真正成為家庭中的一員，融入到新的家庭中來歉闰；第四是要迎接新生命的降生辖众，而且這個新生兒要是“聰明、健康”為家庭帶來歡樂的孩子和敬。
然而凹炸，如B集團(tuán)一樣，國內(nèi)很多企業(yè)在并購前并不完全清楚并購的目的, 就去“娶媳婦”了昼弟，把“媳婦”娶進(jìn)門以后“婆媳”之間就鬧了很多的矛盾还惠，“婆媳”之間首先沒有一個清晰的定位，婆婆做什么，媳婦做什么蚕键。
? ? ?其次救欧，并購時，雙方公司的組織文化锣光，系統(tǒng)流程怎么去對接笆怠，也是一筆糊涂帳。
? ? ?接下來誊爹，管控模式如何設(shè)立蹬刷，“婆媳”之間的權(quán)責(zé)如何劃分，通過哪些管控手段保障制度流程的落地等频丘，都是不清不楚的办成，所以表象就是：“婆媳”不和，或把“媳婦”休了搂漠，或“媳婦”郁悶迂卢，結(jié)果是：被并購的企業(yè)關(guān)、停桐汤、并而克、轉(zhuǎn)商蕴、賣达皿。所以并購后术唬，如何搭建有效的并購內(nèi)控模式就成為解決這些問題的關(guān)鍵职员。
以我曾供職的T集團(tuán)為例，T集團(tuán)是一家零售連鎖性的企業(yè)集團(tuán)短曾，母公司通過資本運作將各地?fù)碛凶约褐睜I連鎖店面的公司收購略步。在收購?fù)瓿珊笤某耄诋?dāng)?shù)嘏c被并購方成立合資子公司抗果。兩年時間里混卵，母公司已擁有8家子公司和近300家連鎖店面。因此窖张，如何讓這些娶進(jìn)來的“媳婦”能夠和“婆家”一條心，并且按照“婆家”的意愿開展業(yè)務(wù)蚁滋，以及如何設(shè)計母子公司的內(nèi)部控制體系并確保整個集團(tuán)經(jīng)營目標(biāo)宿接、財務(wù)目標(biāo)的實現(xiàn)，就成為擺在總部管理層面前值得深思的問題辕录。為此睦霎，我和我的管理團(tuán)隊構(gòu)建了特有的并購內(nèi)控體系，有效地解決了上述問題走诞。
? ? ?首先副女，結(jié)合T集團(tuán)的特點，梳理出幾點在設(shè)計并購內(nèi)控體系之前需要關(guān)注的事項：總部必須要有通盤的打算蚣旱；集團(tuán)化運作是追求協(xié)同效應(yīng)的過程碑幅，需要算大賬戴陡，需要從全局高度設(shè)計；整體利益面前可以部分和階段性地犧牲子公司利益沟涨；總部對子公司的管控能夠應(yīng)對動態(tài)變化和時間考驗恤批，要有前瞻性，預(yù)先安排和預(yù)埋機(jī)制裹赴，不能只顧眼前喜庞，否則變革成本代價太高；必須從無到有棋返、有意識地預(yù)先打造一些獨有的集團(tuán)能力和資源延都，從而能為日后復(fù)雜的集團(tuán)化運作所用。
? ? ?另外睛竣，由于T集團(tuán)沒有上市晰房，當(dāng)時建立內(nèi)控體系滿足監(jiān)管需要的外在驅(qū)動力并不是很緊迫。而設(shè)計并購內(nèi)控體系的原因正是如何發(fā)揮母子公司的協(xié)同效應(yīng)酵颁、如何提升集團(tuán)的管理效率嫉你、如何提升集團(tuán)價值最大化等。所以躏惋，T集團(tuán)當(dāng)時注意了以下幾方面內(nèi)容：在尊重子公司獨立法人地位的前提下進(jìn)行管控幽污，而不是集分權(quán)；出具一個普適的并購管控體系來應(yīng)對未來的并購后的集團(tuán)化運作簿姨，形成一個相對的制度穩(wěn)定期距误；管控不傷害子公司的積極性，同時又將其構(gòu)建成可以持續(xù)優(yōu)化的平臺型制度等扁位。
? ? ?具體而言准潭，我們通過5個維度、8個方向構(gòu)建了集團(tuán)的內(nèi)部管控體系（如圖3所示）域仇。5個維度是指為何管控刑然、管控什么、誰來管控暇务、如何管控和怎樣管出高績效泼掠。8個方向分別是從系統(tǒng)、集分垦细、整合择镇、機(jī)制、復(fù)制括改、結(jié)構(gòu)腻豌、驅(qū)動、審勢上解決管控之難。根據(jù)5個維度吝梅、8個方向虱疏，T集團(tuán)并購內(nèi)控管理更清晰和更加有條理，而Ｔ集團(tuán)在并購融合中的“婆媳”關(guān)系難題也得到了有效的解決憔涉。
