奈飛企業(yè)文化

一 值得推崇的價值才是真正的價值

判斷力 ?

案例實踐參考阿里巴巴的政委體系關(guān)于判斷的定義：

具體判斷的四個維度

一 ?聞味道

每個組織都有自己的氣場，管理者既要有敏感度和判斷力谴古，又要懂得望聞問切捺檬。望：透過現(xiàn)象看本質(zhì)州既；聞：感受邓萨，聞氣味拴清；問：溝通师痕；切：以小見大栅哀，切中要害震肮。

簡單的說，感知組織冷暖和體察員工狀態(tài)留拾，基本方法：

? 1.1反復觀察：什么是聞味道戳晌，說得通俗一點瘟芝，就是反反復復的去觀察廉白，做一個HRBP（政委）要會觀察蒙畴，還有要有悟性绿映，如果你不會觀察人的話，你是一定做不好HRBP（政委）的刃滓。

? 1.2綜合診斷：聞味道深層次解讀是綜合診斷舷礼，這個員工與阿里的主流企業(yè)文化是否一致厢塘；和團隊深度交流谈火，看一看團隊的溫度如何侈询，是團隊已經(jīng)高燒了？還是團隊的體溫過低糯耍？你作為政委扔字，需要及時為團隊解決團隊中的問題，也許是溝通問題温技，也許是支持問題革为，也許是團隊需要找個地方high一下。

二舵鳞、摸溫度

需要及時感知這個團隊狀況震檩，團隊士氣是否過于低落，需要設法振奮一下蜓堕，團隊士氣是否高燒不退抛虏，需要降一下溫。

三 ?照鏡子

認識真實的自己俩滥，肯定自己的優(yōu)點嘉蕾，發(fā)現(xiàn)自己的短板。美己之美霜旧，美人之美！照鏡子分照下屬、照自己挂据、照同事和照老板以清，都要做到及時交流，定期review崎逃。

? ?3.1掷倔、不同維度：需要政委主動去和三種人群交流：上級、平級个绍、下屬勒葱。在阿里巴巴，有一個說法“對待上級要有膽量巴柿，對待平級要有肺腑凛虽，對待下級要有心肝”，每個角度所重視的不一樣广恢，上級關(guān)注你的思維和價值觀凯旋，平級關(guān)注你的溝通與胸懷，而下級關(guān)注你的能力和關(guān)愛钉迷。

? ?3.2至非、創(chuàng)造氛圍：比如以別人為鏡子，需要創(chuàng)造一個簡單信任的團隊氛圍糠聪。政委團隊流傳這一句話：“你對我不滿意荒椭，就來找我，可以罵舰蟆，可以批戳杀。但如果你不對我說，而是在背后說夭苗，那么請你離開”信卡。一支團隊有了信任，才有可能協(xié)作的土壤和機會题造。

4傍菇、揪頭發(fā)：你知道你的上級現(xiàn)在想什么？你知道你上級的上級在想什么界赔？上一個臺階看問題丢习，把問題揪出來，揪上去淮悼。多方位多角度考慮問題咐低，有全局觀。

具體操作實踐：

一袜腥、拎包陪訪：阿里政委除了參與業(yè)務開會之外见擦，他們還會陪著一線的員工，比如跟著一線的銷售人員，直接到市場周邊去陪訪鲤屡、去拎包损痰，這樣政委可以直接接觸員工的工作場景，觸碰到團隊的溫度酒来，看到市場真正的問題卢未，聽到客戶真實的聲音，這是政委了解業(yè)務的一個非常重要的動作堰汉。

二辽社、持續(xù)溝通：政委會跟員工做一對一的訪談，根據(jù)員工日報周報翘鸭，去看業(yè)務和人身上的問題滴铅，去組織管理者的一些論壇，逐漸植入招聘矮固，培訓失息、績效等人力資源專業(yè)的動作，去貼近管理層的溝通.

? ?2.1档址、隨時隨地：阿里政委會隨時找員工訪談盹兢，平時有50-60%的時間在和員工訪談，傳統(tǒng)的企業(yè)里守伸，HR都是遇到問題绎秒、有硬性的工作要求的的時候才找員工談，而阿里政委幾乎每天都會和員工各種聊尼摹。

? 2.2無所不聊：跟電視里演的那些政委一樣见芹，了解員工的各種情況，家庭動態(tài)蠢涝，業(yè)務動態(tài)玄呛，團隊成員間的狀態(tài)：他要買房子么？他妹妹要買房子么和二？他娃要讀小學還是幼兒園徘铝？他現(xiàn)在在工作中間遇到困難沒？是否需要支持惯吕？他和團隊中的其他人配合如何惕它？……全方位立體化的，都需要了解废登，必要時也需要給出解決方案或者是支持淹魄。

溝通

案例

職場(潛)規(guī)則：心法和技法

作者：鄭昀

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來源：知乎

是不是對其他主管有意見？是不是對其他部門有意見堡距？是不是對公司有意見甲锡？

每個部門都有部門的行事準則和立場兆蕉，所以有時候就是要“公事公辦”，把話擺在桌面上說搔体，一次說不清恨樟，那就約好了再聊一次半醉。

話不說透疚俱，憋在心里，可能會違背下一個潛規(guī)則“不要等死”缩多。

這條規(guī)則看似容易呆奕，但真的很難，大多數(shù)情況是衬吆，有話要說的時候通常都不愿意好好說梁钾，對吧？此時逊抡，只能長嘆一聲姆泻，讓上帝的歸上帝，讓凱撒的歸凱撒吧冒嫡。

我們這里強調(diào)一下拇勃，有話要說的四個原則：

第一，態(tài)度要誠懇孝凌，傳遞明確的“我是為了解決問題而來”信息方咆，是的，你不是來砸場子的蟀架。

第二瓣赂，擺觀點時一定要注意要“有據(jù)”！千萬不要講一些道聽途說片拍、似是而非煌集、張冠李戴、捕風捉影的觀點捌省。把頭頭腦腦叫到現(xiàn)場苫纤，結(jié)果由于你沒有遵守上一個潛規(guī)則“信任但是需要確認”，拋出的觀點都是“轉(zhuǎn)發(fā)（下屬的）微博”而已所禀，你自己也不做過濾方面，具體細節(jié)一問三不知，太丟人了色徘。反正我的第一反應就是問“譬如說嘞”恭金，沒有具體案例和上下文，我只能左耳朵進右耳朵出褂策。

第三横腿，事先準備好提綱一二三四颓屑，別開會開成茶話會，浪費彼此時間耿焊。

第四揪惦，如果你是在公開場合上講別人的問題，至少我的領導就會立即問你之前是否就此問題與對方主管有過溝通罗侯，如果沒有器腋，請立即停止，溝通之后再決定要不要講钩杰、怎么講纫塌。

第五，如果你不了解其他人在做什么工作讲弄、遵循的是哪些規(guī)則措左、具體怎么執(zhí)行的，請不要給他貼標簽避除、下結(jié)論怎披。

是的，請你閉嘴瓶摆，你可以在心中下結(jié)論凉逛，但不要說出來。

我會歧視那些剛看了一眼赏壹、聽了一耳朵就下結(jié)論的人鱼炒。你清楚公司是怎么運作的嗎，你了解跟你隔行如隔山的那個部門的部門職責了嗎蝌借，你給過他為自己辯護的機會嗎昔瞧，你明白你肉眼凡胎看到的現(xiàn)象背后的 Root Cause 嗎，你曾經(jīng)試圖靜下心來聽聽各方觀點嗎菩佑？

這塊的案例容易得罪人自晰，我就不舉例了。

我們其實每天都在妄議他人稍坯。妄議他人的結(jié)果就是酬荞，被下結(jié)論的他，要為此付出很高的解釋成本瞧哟，甚至都沒有機會解釋混巧，直接 game over。

沖勁

案例：《窮追不舍勤揩、事故入手和倒逼》

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作者：鄭昀

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來源：知乎

對干部和員工的行為管控是一件很困難的事情陨亡。

原因呢有三傍衡。

一深员，員工在之前的職業(yè)生涯里并沒有接受過職業(yè)培訓。譬如你常常見到員工像踏足現(xiàn)代商業(yè)社會的原始人蛙埂，連“Reply”和"Reply All“都分不清楚倦畅。

二，員工從干部那里接收到的行為指令往往是模糊不清的绣的。譬如”下午做個設計評審“叠赐，到底意味著什么？需要給員工一個明確指示和范例被辑。

三燎悍，人普遍忘性大惰性大敬惦。

所以盼理，很多問題會隨著鐵打營盤流水兵而一再上演。

那么呢俄删，有三種手法來訓練自己的團隊宏怔，使得在突發(fā)事件出現(xiàn)時（也就是之前既沒有流程定義，也沒有干部知道該如何處理）畴椰，團隊能夠自動自發(fā)地滅火臊诊。

第一，窮追不舍斜脂。

干部叫以身作則親身示范抓艳，對每件事都窮追不舍，必須有一個結(jié)果帚戳。

首先玷或，每一件事情到了干部這里，都能夠不惜時間不惜體力不惜代價地對自己的團隊要一個結(jié)果片任。

其次偏友，干部明確傳達出一個信息，所謂“結(jié)果”代表的是“真正解決問題”对供，要拿出解決問題的誠意位他，而不是被兩句話打發(fā)。

長此以往产场，干部和員工就知道這個團隊的作風是不會善罷甘休的鹅髓，譬如對于研發(fā)干部而言，就知道涉及到交易支付的技術(shù)問題京景，不死不休窿冯。

那么，這種“行為”就會向下傳染醋粟，成為一種“慣例”靡菇，一代一代的員工都能感受到重归。

第二，事故和投訴入手厦凤。

建立基本規(guī)范和流程后鼻吮，干部長期從事故和投訴入手，對每一件都追查到底较鼓，順藤摸瓜椎木。

為什么要這么做？

所謂企業(yè)文化博烂，很多時候是由“組織習慣”組成香椎，而它很大程度上是公司成百上千的員工獨立決策所形成的、長期“堅持”的組織習慣禽篱，這些行為習慣往往不在你的規(guī)章制度和業(yè)務流程范疇內(nèi)畜伐。

那么從事故和投訴入手，就很容易揭開蓋子躺率，發(fā)現(xiàn)以往的一些習慣和行為是錯誤的玛界，或者說是不可靠的。有些習慣以前是對的悼吱，現(xiàn)在是錯的慎框，這些都能夠通過事故和投訴暴露出來。

實踐證明后添，很多組織習慣是輕率的產(chǎn)物笨枯。

對于研發(fā)板塊來說，順著事故和投訴發(fā)現(xiàn)問題遇西、提出問題和解決問題較為簡單馅精。我們畢竟是技術(shù)人員，可以用機器干掉這些習慣努溃，減少人為干預因素硫嘶。譬如說，我們可以依靠項目管理平臺梧税，讓所有需求在它們的生命周期里從頭到尾在平臺上任務流轉(zhuǎn)沦疾。譬如說，我們可以禁止手工提交發(fā)布包和手工上線第队，人只是上線任務的發(fā)起者而已哮塞，其他的事情交給更可靠的機器做。

第三凳谦，倒逼忆畅。

下游倒逼上游。

這也是技術(shù)領域常見的手法尸执。一開始家凯，開發(fā)規(guī)范和項目質(zhì)量管理制度都會流于形式缓醋，大家懶得看、懶得遵守或者覺得束手束腳绊诲。我們不會去揣測大家的動機是什么送粱，我們只需要糾正行為即可。

如何糾正掂之？

下游設立一組或多組最后的看門人抗俄。看門人對事務的判斷非常簡單世舰，非黑即白动雹。

譬如，第一招跟压，不符合質(zhì)量控制的要求胰蝠，不允許上線，甚至不允許提測裆馒，第二招姊氓，系統(tǒng)管理員只接收質(zhì)量控制流轉(zhuǎn)的上線操作指令，第三招喷好，開發(fā)者沒有生產(chǎn)環(huán)境的發(fā)布、修改配置文件等權(quán)限读跷，更不用說數(shù)據(jù)庫寫權(quán)限了梗搅，只有數(shù)據(jù)庫管理員才有寫入權(quán)限。有了QA效览、SA无切、DBA這三組看門人，要求和壓力慢慢地就會自下而上地丐枉、一層傳一層地傳播哆键，最終大家都意識到，遇到事情先想想怎么過質(zhì)量控制的check list吧瘦锹。

這三種手法印證了一句話：先有技法籍嘹，后（才可能）有心法。

指望先教會大家心法弯院，然后形成技法辱士，多半不靠譜。

『先有技法听绳，后（才可能）有心法』颂碘，其實與華為說的“僵化、固化椅挣、優(yōu)化”是一樣一樣的头岔。

好奇心

創(chuàng)新

勇氣

熱情

誠實

無私

情境管理而非掌控管理

著作權(quán)歸作者所有塔拳。

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作者：鄭昀

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來源：知乎

每一個快速發(fā)展蝙斜、倉促之間聚集起來的團隊都會經(jīng)歷1947年～1948年我黨在東北所面對的局面。

從最開始出關(guān)的匆忙上陣澎胡、缺少武器彈藥孕荠、節(jié)節(jié)敗退、老底子被打光攻谁、成群結(jié)隊開小差的逃兵稚伍、迷茫沮喪，到一年后數(shù)百萬裝備整齊戚宦、挑著狗皮帽子沿路炫耀武力的軍團入關(guān)个曙，這中間到底發(fā)生了什么？

簡單地說受楼，對于現(xiàn)代公司運營者來說垦搬，可以借鑒那個時候他們做的三件事：

第一點，統(tǒng)一價值觀艳汽，這也是每個期望基業(yè)長青的公司都在著手去做的猴贰。在東北，他們是通過在基層員工搞階級教育河狐、訴苦運動米绕，解決為誰當兵、為誰打仗的問題馋艺，從而統(tǒng)一了包括大批“解放戰(zhàn)士”在內(nèi)的員工價值觀栅干。

第二點，認識到價值觀之外還有技戰(zhàn)術(shù)素養(yǎng)普遍缺乏的問題捐祠，于是管理者必須提供工具碱鳞。

什么叫“提供工具”？

經(jīng)常會看到這樣的場景：

管理者質(zhì)問員工踱蛀，你怎么這么瞎搞!

或者質(zhì)問窿给，就這么點兒事，你們都搞不定?!當年我分分鐘搞定!

或者質(zhì)問星岗，你們怎么什么都不會?!

然后留下員工苦苦思索填大，領導甩手大踏步離開。下次員工保不齊還得被罵俏橘。

為什么（管理者）要提供工具允华？

因為要形成干部的工作套路。

什么叫工作套路？

林彪他們非常善于總結(jié)并簡化套路靴寂，它們通常非常容易記憶和套用磷蜀，非常適合向下傳達，甚至細到以班為單位百炬。

他們下發(fā)了六個戰(zhàn)術(shù)原則：

一點兩面

三三制

四快一慢

三猛戰(zhàn)術(shù)

四組一隊

三種情況褐隆，三種打法

這就是套路。

有了套路剖踊，管你東西南北風來襲庶弃，我只管上這六板斧，管你鐵打營盤流水兵德澈，我只管培訓和演練歇攻。

什么是一點兩面？

1946年9月15日梆造，毛致電林缴守，問“你們所說一點兩面的戰(zhàn)法是什么意思”，四天后镇辉，林彪回復郵件：

所謂一點屡穗，就是說要集中優(yōu)勢兵力于主要的攻擊點上，反對在各點上平分兵力的辦法忽肛。所謂兩面村砂，就是說必須采取勇敢包圍辦法，防止敵人突圍逃走：兩面是 指至少兩面麻裁，兵力多時也可以是三面四面箍镜。一點的精神在於保證一定打垮敵人，整個的精神在于使打垮的敵人不致跑棹煎源。大意就是如此。是針對我們干部不肯徹底集 中兵力和不敢追行勇敢迂回的毛病而規(guī)定的香缺。

什么是三三制手销？

一個班內(nèi)由三至四人劃分三或四組。正副班長為當然小組長图张。另在班內(nèi)挑選政治較好锋拖、戰(zhàn)斗勇敢，或有經(jīng)驗的戰(zhàn)士充當組長祸轮。

在戰(zhàn)斗時各組以班長為核心兽埃，在班長指揮下，率領本小組根據(jù)敵情地形适袜，散開距離間隔進行作戰(zhàn)柄错，不超過班長口令指揮范圍以外，在平時使三三制編制要與日常生活管理教育公差勤務等一切活動相結(jié)合，在戰(zhàn)斗中求得靈活運用發(fā)揮其效能售貌。

一點兩面和三三制如何結(jié)合给猾？

在戰(zhàn)略上要集中兵力攘宙，戰(zhàn)役上一點兩面贷帮，

而在戰(zhàn)術(shù)上，戰(zhàn)術(shù)動作卻是分散兵力喳魏，稀疏兵力恒削。

兵力集中并不是要求我們在沖鋒時密集隊形池颈，而是要求在部隊沖鋒時，必須有充分的人力掩護與配合沖鋒的部隊及二梯隊钓丰，所以兵多不是一下子都沖上去躯砰，而必須用三三制的隊形。

什么是三猛戰(zhàn)術(shù)斑粱？

猛打弃揽。

猛沖。

猛追则北。

猛是猛然的猛矿微，即強調(diào)出其不意的突然性。而不是兇猛的“猛”尚揣。

什么是四組一隊涌矢？

四組即火力組，突擊組快骗，爆破組娜庇，支援組。

主要是突擊連隊要分工方篮，小組互相掩護名秀，互相配合。

有點像研發(fā)時架構(gòu)組藕溅、前端組匕得、DBA組、系統(tǒng)組分工協(xié)作互相掩護一樣巾表。

下發(fā)六個戰(zhàn)術(shù)原則汁掠，就行了嗎？

你以為定義好三步集币，大象就能自個兒裝進冰箱嗎考阱？

需要怎么做？

培訓直到最基層

案例點評

——結(jié)合正反實例反復講

——有機會就講!有機會就補充!有機會就強調(diào)!

不斷檢查!不斷重復!

鄭昀問你鞠苟，你們的工作套路是什么乞榨？請掰著指頭數(shù)一數(shù)秽之。

常規(guī)戰(zhàn)爭的周報+閃電戰(zhàn)的日報

定期風險預警

腦圖/魚骨圖

MS Project/甘特圖

排期會

每日站立晨會

項目啟動會

任務看板

項目信息墻

SWOT

日常拉各種List清單的習慣

內(nèi)評/外評評審會

Code Review

自動化測試

測試驅(qū)動

倒逼上游

“四象限”法

羅伯特議事法則

……

前面講了那些年他們做了三件事，第一點統(tǒng)一價值觀姜凄，第二點管理者提供工具政溃，第三點是什么？

管理者要直面白刃戰(zhàn)

第三點是管理者不能停留在宏觀層面态秧，總是說一些似是而非董虱、永遠正確的話上。

管理者必須直面白刃戰(zhàn)申鱼，必須隨時能深入到業(yè)務細節(jié)愤诱。

什么意思？

鄭昀從最簡單的“表頭法則”說起吧捐友。

表頭法則

——當你交代一項需要你匯總或檢查的工作時淫半，給他（們）定義好輸出的表頭。

最怕的就是管理者“一句話”作風匣砖。一句話讓下面所有人跑斷腿科吭，然后一句話否定大家的揣摩上意后的努力，最后一句話讓大家再做一遍猴鲫。

比如对人，你說我想知道現(xiàn)在大家都在忙什么，那你就統(tǒng)一給所有主管下發(fā)一個表頭：

需求登記時間

需求總發(fā)起人

狀態(tài)

緊急程度

跟蹤負責人

預期上線時間

實際上線時間

占用資源數(shù)

方便填寫拂共。要不每個人給你一個自定義格式牺弄，甚至只是一些項目名稱罷了，你怎么合并宜狐，電話郵件溝通來溝通去势告，有這時間，下發(fā)一個表頭抚恒，要求逐一填寫不就結(jié)了咱台？

你擬定不出來表頭，很有可能是你壓根不知道工作細節(jié)俭驮，你不知道一個指令如何落地吵护、如何實作、如何匯總!

最后展示一下遼沈戰(zhàn)役中軍委下發(fā)的“鐵路大翻身”電報表鳍，大家體會一下。不要覺得鄭昀你是軍委祥诽，所以鐵路翻身是小事兒譬圣，是細枝末節(jié)，那是你對工作優(yōu)先級判斷力不夠雄坪。而判斷力不夠厘熟，是諸多管理者下課的原因。

所以，請管理者不要吝于定義流程步驟绳姨。

下面請看：

電報全文如下：

劉鄧登澜、陳粟、陳謝韓飘庄、徐滕薄脑蠕、饒黎、張鄧跪削、譚許谴仙、聶肖劉、楊楊耿碾盐、彭張晃跺、王王、賀簫毫玖、李周（注：這封群發(fā)郵件是抄送眾多高級將領的）：

東總介紹鐵路大翻身的方法如日下：

（一）以百人左右為一隊掀虎，幾十個人也可以，攜帶粗繩廿根付枫，結(jié)實木廾根（內(nèi)一部份可用鐵路上起道釘之鐵起子）及一二十把鐵鍬洋鎬烹玉。（注：物料、人力這些資源羅列清楚励背，方便各部門的成本核算）

（二）第一步將鐵路一邊之兩根鐵軌連結(jié)之螺絲釘取掉（或毀棹）春霍，并取下結(jié)合處的兩槐小鐵板，只能截斷一邊鐵軌叶眉，不應截斷兩邊鐵軌址儒。

（三）第二步從兩根鐵軌斷開處，用工具將二衅疙、三十根枕木下的墊土刨空莲趣。

（四）第三步，用粗繩隔一枕木饱溢，將鐵軌和枕木交叉處捆結(jié)實（十幾根繩子按次均捆上）喧伞，然後以一部人用木（鐵）棒將分離開的一面鐵軌撬起來，同時用力拉繩子绩郎，使整個鐵軌枕木翻個筋頭潘鲫，接著便很容易的往前。結(jié)果全部鐵路都翻了筋頭肋杖。

（五）然後將枕木取下溉仑，堆集起來用火一燒，日前敵人修路極感頭痛的是沒有枕木状植，要從美國運枕木來浊竟，因此燒掉全部枕木怨喘，是重要的一著。

（六）此法開始時較費力氣振定，只要開頭翻過必怜，事後利用鐵軌本身重量及壓力，越翻越輕后频。據(jù)我們的經(jīng)驗一連人每小時可翻六里長梳庆，所以這種方法的特點是方法簡單，動作迅速徘郭，破壞規(guī)模大靠益，所費力量小，東北敵人十分怕鐵路翻身残揉。（注：明確效果胧后，確認各部門對任務的優(yōu)先級理解到位）

軍委

廿敬

認同一致 松散耦合

著作權(quán)歸作者所有。

商業(yè)轉(zhuǎn)載請聯(lián)系作者獲得授權(quán)抱环，非商業(yè)轉(zhuǎn)載請注明出處壳快。

作者：鄭昀

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來源：知乎

背景知識，阿米巴組織

所謂“阿米巴經(jīng)營”是指镇草，『將組織分成小的集團眶痰，通過與市場直接聯(lián)系的獨立核算制進行運營，培養(yǎng)具有管理意識的領導梯啤，讓全體員工參與經(jīng)營管理竖伯，從而實現(xiàn)“全員參與”的經(jīng)營方式。是京瓷集團自主創(chuàng)造了這種獨特的經(jīng)營管理模式』因宇。 我們認為七婴，數(shù)以百計人員組成的大型研發(fā)組織，或許可以劃分為更小的“集團”察滑，即子部門打厘，這些組織的負責人可以推動自我進化自我迭代，在某種程度上屬于阿米巴組織贺辰。

一户盯，工作范圍，主動出擊

我們認為饲化，每一個研發(fā)子部門莽鸭，應該努力演化為一個自成體系的組織。這也就是子部門負責人的目標吃靠。每位負責人都有自己的工作背景和成長軌跡蒋川，可能在有些方面“奈何力有所不逮，技術(shù)有所不及”撩笆。這里要強調(diào)的是捺球，打鐵還要自身硬，請你主動出擊夕冲，率先做到自我管理氮兵、自我激勵、自我完善歹鱼，然后惠及他人泣栈。

所謂組織自成體系，指的是：

自我進化

招人弥姻、留人南片、培養(yǎng)人

自我淘汰

能快速識別出能力、責任心和誠信上不符合我們團隊價值觀的員工庭敦，當斷則斷疼进，清理干凈；

自我升級

帶領團隊成員在研發(fā)效率秧廉、研發(fā)能力伞广、研發(fā)活力上共同進步，不偏科疼电，不隨波逐流嚼锄；

建立知識庫，隨時做好知識轉(zhuǎn)移蔽豺，應對突發(fā)的人員危機区丑；

對結(jié)果負責

一個子部門通常能獨立完成研發(fā)工作，包括優(yōu)化措施和預研課題修陡，所以子部門負責人應該對這些工作的結(jié)果負責沧侥；

請你們知曉，職場有一個殘酷法則“沒有苦勞濒析，只有功勞”正什，不要期望公司因為你和小伙伴們有苦勞而寬容你們沒有產(chǎn)出。

子部門應該在以下事務上自我運轉(zhuǎn)号杏，無需上級主管事事安排：

招人

你應該不定期提出招聘計劃婴氮，經(jīng)過上級主管審批后，對接HR的招聘部門盾致；

你應該撰寫招聘崗位的 JD（Job Description）主经，定義崗位職責和任職資格，指定初試和復試的面試官庭惜，指定崗位入職時的直接上級罩驻；

提前查探到員工離職意向，在面談無效后护赊，你應該預先（向上級主管）提出離職補崗需求惠遏；

面試

你與面試官通過閱讀我撰寫的《面試砾跃、入職、離職的那些事兒(附錄A.1)》节吮，商量好面試策略抽高，不要盲目面試，必要時提供筆試題集透绩；

你有必要通過閱讀我撰寫的《面試案例點評》和《面試技巧》翘骂，了解如何甄別面試者；

一對一面試帚豪，與一對一績效面談一樣碳竟，是一門學問，請盡快建立你的人才選拔觀和面試問題集狸臣；

如果應聘者通過初試和復試莹桅，你應該形成書面資料，記錄對候選人的評價固棚，以與入職后他的表現(xiàn)相對照统翩，不斷修正你的人才觀；

培育新人

你應該為新員工指定導師（mentor）此洲，你或?qū)熥龊脠F隊厂汗、技術(shù)架構(gòu)、工作制度等介紹呜师；

你應該思考哪些人適合做新生導師娶桦；

你與導師一起制定新員工在考核期內(nèi)的考核項。我希望你們做到的是汁汗，通過一個或多個考察題目衷畦，盡快確認新員工是否具有獨立分析問題、設計和解決問題等能力知牌，他必須能當眾講解直面PK而不是只說服你即可祈争，如附錄A.1所說“不要跑過來跟我說， （他）“湊合”角寸、“能干活”菩混，我們不需要行尸走肉”；

將萌芽消滅在試用期扁藕，牢記兩句話：

實踐證明沮峡，你在面試或試用過程中發(fā)現(xiàn)的他身上的缺點，在日后的工作中將無限放大亿柑，直至你無法承受后果邢疙，最終還是要辭退他。

在現(xiàn)行法律制度下，員工在試用期的考察非常重要疟游，因為只有在試用期終止勞動合同是痛苦指數(shù)最小的呼畸。發(fā)現(xiàn)不合適的員工，應該在試用期盡快解雇乡摹。

人員打組

每個子部門至少7人以上役耕，你為了方便管理，要分組并指定 Team Leader聪廉；

你必須對 Team Leader 的輸出物做嚴格定義，確保規(guī)范執(zhí)行故慈，如（項目/小組/人員）周報發(fā)送時間板熊、格式和表頭，如是否做組內(nèi)排期察绷，排期表的表頭干签，如對外輸出項目計劃、延期通告的格式拆撼；

關(guān)鍵崗位實行“AB角”備份制容劳，避免單點；

對 Team Leader 要求要越來越高闸度，“逼迫”他逐步成長起來竭贩；同樣， 我們對你的要求也會越來越高 莺禁；

進度管控

你承接的每件事都要指定一個研發(fā)負責人留量，他要做任務分解、制定和核對項目計劃哟冬、建立和檢驗里程碑楼熄、組織評審會、組織演示會浩峡、組織站立晨會等等可岂；

你要通過閱讀我撰寫的《最佳實踐系列：常規(guī)項目管理（跨部門項目）的12個最佳實踐(附錄B.2)》，理解在什么場景下啟用哪些最佳實踐翰灾；

你應該逐步把進度管控交給 Team Leader 來跟進缕粹，你必須確保項目中暴露的問題都得到妥善解決；

績效考核

“天下武功预侯，唯認真不破”致开，績效考核不能走過場，我要求你必須對每一個考評都認認真真地面談萎馅、撰寫評語双戳，員工也必須認認真真寫考核期內(nèi)的總結(jié)；

我希望我們板塊始終是公司里做績效考核最認真的一群人糜芳，你要把員工在考核期內(nèi)的優(yōu)缺點明確指出來飒货，寫清楚希望他在下一個考核期內(nèi)在哪些方面注意和完善魄衅，不要寫套話空話；

如果我通過考評察覺你部“將不知兵塘辅，兵不知將”晃虫，我會找更適合的人來帶隊；

請閱讀《回饋的魔力(附錄C.1)》來理解為什么要認認真真地面談扣墩、認認真真地寫評語哲银、不說空話套話、只說真話呻惕；

死磕BUG

你必須認真領會航天二十字口訣“定位準確荆责、機理清楚、可以復現(xiàn)亚脆、措施有效做院、舉一反三”，即使再忙再累濒持，也要堅持這些原則键耕；

請你通讀我撰寫整理的RCA報告集和幻燈片，認真領會何謂“Root Cause”柑营；

世界上沒有無緣無故的愛屈雄，也沒有無緣無故的BUG，所以它出現(xiàn)一次由境，意味著它還會第二次光臨棚亩，坐在那里祈禱是沒有用的，不要等死虏杰，加監(jiān)控讥蟆，加報警，加日志纺阔，提高日志輸出級別瘸彤，再重新看一遍應用配置文件的每一行，再重新檢查一遍沒有顯式配置的默認配置項……不要等死笛钝；

你必須要求引發(fā)嚴重錯誤的員工請本組織成員质况、請受牽連的其他組織成員吃零食喝飲料。我們通常處罰只到總監(jiān)級玻靡，通報也僅限于提及部門名稱结榄，但建立一個溫和的內(nèi)部懲罰機制是必要的；

你部門成員引發(fā)的問題囤捻，請你負責善后臼朗；

發(fā)現(xiàn)問題

你的部門內(nèi)外，一定有這樣那樣的問題，阻礙了生產(chǎn)效率视哑，折磨了人心绣否，如果你遲遲發(fā)現(xiàn)不了問題（多數(shù)情況是因為麻木不仁所以視而不見），就會有人主動用腳投票挡毅；

你必須從日報蒜撮、周報、面談以及各種反饋中察覺這些問題跪呈，段磨，并把這些“痛點”當成一件大事，一個一個消滅耗绿；

『你真正沒有能力解決的問題絕對不會超過10%薇溃。50%是你根本沒有搞清楚問題是什么，20%是你根本沒有殫精竭慮去找解決問題的方法缭乘，20%是你根本沒有竭盡全力去找能解決問題的人幫忙×鹩茫』堕绩，對于老兵來說，你所能發(fā)現(xiàn)的那些問題邑时，都能解決奴紧，所以“何事驚慌(附錄D.2)”；

發(fā)現(xiàn)問題晶丘、提出問題黍氮、解決問題，是我們的干部的基本素養(yǎng)浅浮，這也是我們對你的考核點之一沫浆；

談話

（正式地、一對一地）談話是一門學問滚秩；

通常你需要做如下談話：

新人入職后考核期內(nèi)定期談話专执；

績效面談；

誡勉談話郁油；

勸退談話本股；

遵從我撰寫的《職場（潛）規(guī)則：心法和技法(附錄E.1)》文中的規(guī)則“有話要說，但有話必須好好說：每個部門都有部門的行事準則和立場桐腌，所以有時候就是要“公事公辦”拄显，把話擺在桌面上說，一次說不清案站，那就約好了再聊一次躬审。”，很多事都介于“不說憋屈”和“說了矯情”之間盒件，在我們這里蹬碧，請你盡可能選擇說出來，誠懇地說真話炒刁，不和稀泥恩沽；

二，重點工作翔始，發(fā)動群眾

干革命就是要發(fā)動群眾罗心。下面是你的重點工作，但你要學會盡快分發(fā)出去：

日常研發(fā)管理城瞎；

確辈趁疲“三個提升”：團隊成員研發(fā)能力有提升、生產(chǎn)效率有提升脖镀、研發(fā)活力有提升飒箭；

有計劃有步驟地落實支撐未來業(yè)務發(fā)展的技術(shù)點；

線上問題定位和解決蜒灰；

分發(fā)給誰弦蹂？

分發(fā)給你的 Team Leaders。不要讓自己成為部門運轉(zhuǎn)的瓶頸强窖。

但要注意凸椿，你要溫習我撰寫的《管理雜談：學習東北戰(zhàn)爭好榜樣(附錄E.2)》中提及的思想“第二點，認識到價值觀之外還有技戰(zhàn)術(shù)素養(yǎng)普遍缺乏的問題翅溺，于是管理者必須（向下）提供工具脑漫。……第三點咙崎，管理者不能停留在宏觀層面优幸，總是說一些似是而非、永遠正確的話上叙凡。管理者必須直面白刃戰(zhàn)劈伴，必須隨時能深入到業(yè)務細節(jié)∥找”

別（真）當甩手掌柜跛璧。

培養(yǎng)好你要依靠的那幾個Team Leaders，他們要和你一起成長新啼。

三追城，法則常駐，三觀穩(wěn)定

我在《職場（潛）規(guī)則(附錄E.1)》文中說燥撞，“我們的干部要爭取做到發(fā)出的指令80%是正確的座柱。指令總是正確的迷帜，兄弟們就會默認地信任你的指令，如臂使指色洞。如果總是計劃趕不上變化戏锹、朝令夕改、做面子工程火诸、做無用功锦针，那信任就會慢慢喪失，每次發(fā)指令時置蜀，兄弟們就會嘀咕奈搜，這次會不會又是當炮灰？”

如果你作為部門負責人盯荤，要對內(nèi)對外輸出價值觀馋吗，你應該怎么做？

首先你要了解清楚過去秋秤、現(xiàn)在和未來宏粤，什么時間什么人埋過什么雷，什么時間從什么業(yè)務邏輯變?yōu)榱耸裁醋坡敵踹@個業(yè)務場景為什么這么設計商架，等等。不了解歷史芥玉，你（一定會）無法客觀地輸出價值觀。

其次备图，形成自己的判定規(guī)則灿巧，避免朝令夕改，避免輸出給員工的結(jié)論和指令前后不一致 揽涮，避免被不同人翻來覆去影響 抠藕。這也就是我說的“三觀穩(wěn)定”。

我們的內(nèi)存中應該常駐哪些法則蒋困？我簡單羅列幾條盾似，沒有先后順序：

沒有苦勞，只有功勞雪标。

事故處理二十字口訣：定位準確零院、機理清楚、可以復現(xiàn)村刨、措施有效告抄、舉一反三。

做事有始有終嵌牺，日拱一卒，拿出結(jié)果鸟妙。

主動往前邁半步欲主，必要時跑步上前對接。

代入式思考炫惩，不當甩手掌柜。

對一團亂麻要分類阿浓，分類可以有很多維度他嚷，把目的想得越清楚越可能設計出正確的維度，然后按照維度分類搔扁，針對每類情況設計解決方案和解決時間爸舒。

低頭拉車，抬頭看路稿蹲。

遇到分歧扭勉，溝通無果后，迅速升級苛聘。

決不能“最后來的事情優(yōu)先”涂炎。

竭盡可能消滅線上Exception。

晉升和成長

關(guān)于晉升设哗，可以參考羅輯思維微信號3月21日的語音

經(jīng)常有企業(yè)家問我：怎么策劃一個大事件唱捣？

我總是告訴他們：沒有一個大事件是策劃出來的。

大事件网梢，只能“遇見”震缭。

這意味著——

你做了準備。

你在正確的路上战虏。

你朝向正確的方向拣宰。

你高速運動以增加概率。

你運氣好烦感。

晉升同樣適用這個道理巡社。

對于技術(shù)人員的成長而言，我們探討下以下案例：

著作權(quán)歸作者所有手趣。

商業(yè)轉(zhuǎn)載請聯(lián)系作者獲得授權(quán)晌该，非商業(yè)轉(zhuǎn)載請注明出處。

作者：鄭昀

鏈接：http://zhuanlan.zhihu.com/zhengyun/20270317

來源：知乎

第一階段 認真構(gòu)建完整的知識體系

十幾年前我投身軟件行業(yè)的時候绿渣，光是講解數(shù)據(jù)庫原理朝群、操作系統(tǒng)、TCP/IP中符、組網(wǎng)潜圃、算法等等基礎知識的英文原版書摞起來就等身，認認真真看完舟茶，各種上手實踐谭期，入行后堵第，讀遍 C++ 各種經(jīng)典著作，讀遍各種協(xié)議原文隧出，認認真真打基礎踏志。

很多工程師都說自己平常就是在某些 IT 門戶上看看推薦的博文或新聞，我說這屬于典型的零敲碎打胀瞪，不夠刺激针余。

聊到這時，我會舉一個例子凄诞，為什么要閱讀長篇小說圆雁，因為中短篇小說就像用針扎你，而長篇小說就像把你裝進一個沙袋里吊起來帆谍，從四面八方用狼牙棒打你伪朽，酣暢淋漓。構(gòu)建可用的知識體系汛蝙，就得讀書烈涮，書是有體系結(jié)構(gòu)的，你關(guān)心不關(guān)心窖剑，現(xiàn)階段你用到用不到坚洽，它都講到了，從頭到尾看幾遍西土，針扎得透透的讶舰。

何謂知識體系？

幾年前需了，前支付寶架構(gòu)師姚建東曾經(jīng)在我們公司做過技術(shù)人員如何規(guī)劃自己的分享講座绘雁，他是這么論述的：

技術(shù)與技巧包括：

計算機基礎理論

計算機模型：內(nèi)存/IO/時鐘/CPU……

算法

專項技術(shù)領域：

數(shù)據(jù)挖掘

數(shù)據(jù)管理

智能推薦

搜索

……

語言與工具

語言與相關(guān)體系

開發(fā)工具，分析工具援所，代碼管理工具

HTML/CSS/JS/Ajax

常用框架與第三方類庫

調(diào)試與測試

調(diào)試方法和哲學

定位問題

BUG管理工具

單元測試

集成測試

性能測試

安全測試

兼容性測試與方法

JS/Ajax測試與方法

服務層測試

Web層測試

網(wǎng)絡與系統(tǒng)

TCP/IP協(xié)議與模型，HTTP/SMTP等協(xié)議

Linux系統(tǒng)欣除，網(wǎng)絡分析工具住拭，系統(tǒng)分析工具

容量，流量與負載均衡

應用部署历帚、規(guī)范滔岳、規(guī)劃

安全

監(jiān)控與故障分析

磁盤與存儲

Shell

DNS與域名

緩存，反向代理

圖片服務器（海量小文件）

需求挖掘與分析

需求文檔格式

需求訪談

需求分析方法挽牢，需求分析工具

領域知識與經(jīng)驗

系統(tǒng)分析與設計

UML語言與模型

分析模式

設計模式谱煤，領域驅(qū)動

系統(tǒng)分析文檔格式

系統(tǒng)設計文檔格式

功能性需求與非功能性需求

數(shù)據(jù)與系統(tǒng)

數(shù)據(jù)庫

可伸縮策略，擴展策略禽拔，備份刘离，容災室叉，性能，安全硫惕，高可用……

數(shù)據(jù)設計與范式茧痕，SQL/NoSQL，Cache恼除，分布式文件

架構(gòu)設計

架構(gòu)模式踪旷，典型互聯(lián)網(wǎng)公司架構(gòu)演進歷史

架構(gòu)原則，常用策略

架構(gòu)設計方法

非功能性理解

擴展性

伸縮性

穩(wěn)定性

一致性

性能

吞吐量

容量預測與規(guī)劃

架構(gòu)體系與相關(guān)技術(shù)

過程與管理

分析過程

研發(fā)過程

評審過程

測試過程

發(fā)布過程

回滾過程

文檔管理

知識管理

項目管理

以上其實就是一份從業(yè)基礎知識清單豁辉，你可以按圖索驥令野，閱讀相關(guān)書籍。

第二階段 順著一個Topic鉆進去徽级，鍛煉自己的預研能力

無論公司業(yè)務還是自己喜歡做的事气破，都可以抽象出通用性課題，然后以做論文的方式殺進去灰追。這個事情得反復操練堵幽，有意識操練。

做事方式為：

抽象出 Topic——如分布式鎖弹澎，分布式并行計算引擎朴下，防CSRF的FormToken自動生成框架，定時任務管理與調(diào)度平臺苦蒿，分布式跟蹤殴胧，等等

向功課好的學生學習——有針對性地深入了解業(yè)界其他公司是如何分析問題和解決問題的，匯總各種方案佩迟，站在巨人的肩膀上

分析特定應用場景团滥，技術(shù)選型

兼顧高可用性和可伸縮，做設計評審

做測試自證靠譜报强，梳理知識點灸姊，開技術(shù)分享會

上線商用，總結(jié)經(jīng)驗教訓秉溉，開經(jīng)驗分享會

其中一個重點是匯總和分享力惯。05年時，應電信級統(tǒng)一消息業(yè)務需要召嘶，我去研究了 SIP 協(xié)議父晶，做了各種試驗，分析報文弄跌，寫了一系列的幻燈片甲喝，做了公開分享，一時間還頗受歡迎：

SIP_to_Freshman_by_zhengyun.ppt

SIP之穿越NAT_by_zhengyun.ppt

SIP體系架構(gòu)講義及消息交互演示_by_zhengyun.ppt

SIP多方會話消息之實例講解_by_zhengyun.ppt

SIP安全框架之認證[NTLM和Kerberos]_by_zhengyun.ppt

SIP消息之逐項講解_by_zhengyun.ppt

為什么要寫出來铛只、講出來呢埠胖？

因為有一個學習金字塔理論糠溜，如下圖所示：

我們讀過的事情能夠記住學習內(nèi)容的10%，

我們聽過的事情能夠記住20%押袍，

我們看過的事情能夠記住30%诵冒，

我們聽過和看過的事情能夠記住50%——如看影像/看展覽/看演示/現(xiàn)場觀摩，

我們說過的事情能夠記住70%——如參與討論/發(fā)言谊惭，

我們說過和做過的事情能夠記住90%——如做報告汽馋，給別人講，親身體驗圈盔，動手做豹芯。

這也就是我在《窩窩研發(fā)過去幾年做對了哪些事》中闡述的管理方法：我們從入職之后就有意識地訓練大家，讓大家能夠公開陳述驱敲、清晰表達铁蹈。所以，試用期內(nèi)众眨，新人必須做一次技術(shù)分享和一次技術(shù)評審握牧，面對各方的 challenge；預研的中間和結(jié)尾都要有分享會娩梨；平時也要定期組織技術(shù)講座沿腰。

第三階段 瘋狂回答技術(shù)問題

知識體系慢慢構(gòu)建，與業(yè)務相關(guān)的抽象 Topic 也在探索中狈定。

但這還不夠颂龙。

因為你親身接觸到的世界太小，可能不足以構(gòu)成挑戰(zhàn)纽什，你可能意識不到自己缺多少知識和技能措嵌，不利于你分析問題、提出問題和解決問題的能力培養(yǎng)芦缰。

所以企巢，要主動出擊：

瘋狂回答問題。

我曾經(jīng)在入行的頭幾年里幾乎把我關(guān)注的垂直領域（包括語言領域和業(yè)務領域）里的所有問題都回答了一遍让蕾。我對外宣揚知無不言言無不盡浪规，放出郵件地址和 MSN（那時候 MSN 很高大上），很多網(wǎng)友都會發(fā)郵件或者加我好友涕俗，問各種開發(fā)疑難問題，平均每天都有幾個神帅，然后我把解決問題的過程寫成微軟 KB（KnowledgeBase） 文體發(fā)表在我的博客上再姑。

你想想看，工作中的問題你平均每隔幾天才能遇到一個找御，而這么做元镀，每天你都會遇到幾個乃至于十幾個绍填，第一讓你腦力激蕩，第二接觸到更多新知栖疑。

05年到06年期間讨永，我因工作需要學習了 JavaME（或古老的稱呼 J2ME），早年間 Symbian 手機上的客戶端開發(fā)遇革。那段時間我天天掃中文論壇的帖子卿闹，力求回答所有問題，尤其是那些 BUG 或故障萝快。對于那些暫時沒有人解決的锻霎，如流媒體實時播放，如仿 OperaMini 二級菜單界面揪漩，都上下求索旋恼，最后放出思路以及源碼。

同時奄容，我經(jīng)常整理常見問題冰更，梳理成冊并發(fā)布。譬如我整理過的 J2ME 疑難問題：

[J2ME Q&A]真機報告MontyThread -n的錯誤之解釋

[J2MEQ&A]WTK初始化WMAClient報錯XXX has no IP address的解釋

[J2ME Q&A]untrusted domain is not configured問題回應

[J2ME]“Cannot open socket for LIME events”錯誤解決

幾個月后昂勒，我成為 J2ME 中文論壇超級版主蜀细。通過這個歷程，我想告訴大家叁怪，回答網(wǎng)友問題审葬，技巧得當?shù)脑挘热鐒e老是重復回答新手問題奕谭，試著攻克那些疑難問題涣觉，或者離奇故障，絕對不會浪費你的時間血柳。

為什么官册？

因為你要信奉：

你學過的每一樣東西，你遭受的每一次苦難难捌，都會在你一生中的某個時候派上用場膝宁。

——佩內(nèi)洛普·菲茲杰拉德 《離岸》

Everything that you've learnt and all the hardships you've suffered will all come in handy at some point in your life.

第四階段 RCA/總結(jié)

現(xiàn)在是你把經(jīng)驗教訓變?yōu)樨敻坏臅r刻了。

什么是好的技術(shù) Leader根吁？

隨便一個業(yè)務需求或業(yè)務場景講出來员淫，你立刻把它抽象為幾個模塊/系統(tǒng)/Topic，然后侃侃而談击敌，業(yè)界都是怎么解決的介返，我們以前又是怎么分析怎么解決的，現(xiàn)在咱們這種情況下應該如何設計，可能會遇到什么問題圣蝎，我們應該做哪些預防設計刃宵，blabla。

怎么做到這一點徘公？

第一牲证，寫 RCA 報告。

我以前說過关面，『窩窩從 2011 年開始坦袍，一直堅持每錯必查、錯了又錯就整改缭裆、每錯必寫键闺，用身體力行告訴每一個新員工直面錯誤、公開技術(shù)細節(jié)澈驼、分享給所有人辛燥，長此以往，每一次事故和線上漏測都會變?yōu)槲覀兊呢敻环炱洹＿@就是我們的 RCA（Root Cause Analysis）制度挎塌，截止到目前已經(jīng)收集整理了近兩百個詳盡的 RCA 報告∧诒撸』

RCA 報告格式為：

背景知識（Optional）

問題現(xiàn)象

影響范圍

問題原因

問題分析過程（Optional）

解決辦法

后續(xù)處理措施：如線上臟數(shù)據(jù)如何修復榴都，如對用戶造成的影響如何彌補等（Optional）

經(jīng)驗教訓

RCA類型：如代碼問題、實施問題漠其、配置問題嘴高、設計問題、測試問題

這樣和屎，作為一名合格的老兵拴驮，你見過了足夠多的血，并且把它們變成了你的人生財富柴信。

第二套啤，寫總結(jié)。

話說随常，要經(jīng)常拉清單潜沦。

侃侃而談得有資料，這些都得是你自己寫才能印象深刻绪氛，關(guān)鍵時刻想得起來唆鸡。