大家還記得《HRBP攻略：HRBP成長要跳出的三個坑》一文嗎撒轮？作者把這半年多的HRBP經(jīng)歷做了一個梳理，希望能給大家一些有益的思考贼穆。

出品：HR實(shí)名俱樂部(微信hr_club)

主編：陳祖鑫（裙子）

作者：虛竹

【前言】

自從2015年1月份成為一名HRBP后腔召，我就開始了一段非常忙碌的生活，感覺所有的事情突然爆發(fā)扮惦，需要我?guī)ьI(lǐng)著我的救火隊員四處滅火。

之前的寫的分享中有提到亲桦，我們是一個新成立的事業(yè)部崖蜜，而整個集團(tuán)已經(jīng)是幾十年歷史的上市公司，有6萬多員工的龐大組織客峭，如果各個部門要處處為我們新的事業(yè)部開綠燈豫领，是一件不容易的事情。

于是舔琅，在這個過程中等恐，我們開始了一段摸石頭過河的經(jīng)歷，過程的曲折每個HRBP都會遇到备蚓，我挑選了幾個覺得比較有代表性的真實(shí)案例分享給大家：

【事件一：搖晃的招聘】

我所在的事業(yè)部新成立之初课蔬，全國分公司有8000+個業(yè)務(wù)人員編制，而我到事業(yè)部報到時郊尝，全國只有大概1000不到的人員二跋，事業(yè)部總部的各職能部門也都還有約40%的人未招募到位。

沒有業(yè)務(wù)人員流昏，就沒有合作的商家扎即，沒有商家吞获，就沒有銷量，沒有銷量谚鄙，就沒有業(yè)績各拷，沒有業(yè)績，事業(yè)部就沒辦法存活闷营。這一個鏈條該從哪里下手烤黍？答案看起來很明顯，就是招人粮坞。好蚊荣，招哪些人？該怎么招莫杈？

我們當(dāng)時采取“三個優(yōu)先”招聘策略：

重點(diǎn)市場優(yōu)先：優(yōu)先招募互例，每天跟進(jìn)分公司招聘進(jìn)度，并進(jìn)行滾動通報筝闹；

最高主管優(yōu)先：各分子公司最高業(yè)務(wù)主管優(yōu)先招募媳叨，有了將軍，將軍就可以招募他管理的兵將关顷；

合作商家優(yōu)先：業(yè)務(wù)主管尋找合作商家糊秆，根據(jù)合作的商家開展情況，優(yōu)先招募一線業(yè)務(wù)议双。

看起來覺得還不錯痘番，可是培訓(xùn)出身的我，沒有招聘流程管控的概念平痰，出現(xiàn)了幾個哭笑不得的幾個事情：

一線人員無所事事：個別分公司無業(yè)務(wù)主管汞舱，無合作商家，一線業(yè)務(wù)人員入職了宗雇，但是入職后沒事做昂芜；

商家和與業(yè)務(wù)人員到位不一致：找到了合作商家，于是趕快招募一線業(yè)務(wù)赔蒲，一線業(yè)務(wù)招募到了泌神，但是商家不愿意合作了（量不多，但是也有約15%）舞虱，一線業(yè)務(wù)沒事做欢际；

群龍無首：個別分公司最高業(yè)務(wù)主管遲遲招募不到位，于是整個分公司人員無法到位矾兜。

這3個問題幼苛，可以說是溝通不暢的問題，也可以說是流程管控的問題焕刮，不過亡羊補(bǔ)牢舶沿，為時未晚墙杯，我們做了一些調(diào)整：

加強(qiáng)與總部HR中心溝通。制定每周追蹤計劃括荡，明確數(shù)字到簡歷提供數(shù)高镐，并根據(jù)重點(diǎn)地區(qū)、核心崗位的情況制定KPI考核畸冲，與分公司總監(jiān)和人力資源部門的績效得分掛鉤嫉髓；

明確業(yè)務(wù)人員招募流程與標(biāo)準(zhǔn)。做一個文字版的詳細(xì)說明給到分公司邑闲，違反規(guī)則追究當(dāng)事人責(zé)任算行，同時將已入職無合作商家的業(yè)務(wù)人員分配到其他事業(yè)部；

加強(qiáng)與分公司總監(jiān)的溝通苫耸。讓分公司總監(jiān)更清晰的了解集團(tuán)對于我們事業(yè)部的戰(zhàn)略布局州邢，以及人員招募需求情況，請分公司總監(jiān)協(xié)助褪子。

人員招募的深度分析量淌。從招聘類型、層級嫌褪、地區(qū)去分析內(nèi)部推薦呀枢、招聘網(wǎng)站、合作商家介紹笼痛、競爭對手挖角等幾種招募渠道入職的人數(shù)整體占比與環(huán)比裙秋，并根據(jù)此結(jié)論建議分公司招聘人員選擇更優(yōu)的招聘方式。

這一定不是最優(yōu)方案缨伊，但是它把我們的招聘工作拉入了正軌残吩，即便后續(xù)依然還會有一些特殊情況出現(xiàn)，招聘算是先穩(wěn)住了倘核。

小編微總結(jié)

關(guān)于招聘，作者的兩點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)即彪，值得分享：

1紧唱、保持持續(xù)管理溝通。作為矩陣架構(gòu)中的HRBP隶校，要同時密切關(guān)注并滿足二者的需求漏益，總部HR中心和分公司總監(jiān)。

2深胳、招聘流程持續(xù)完善绰疤。 明確業(yè)務(wù)人員招募流程與標(biāo)準(zhǔn)與人員招募的深度分析，確保招聘管理工作系統(tǒng)和規(guī)范舞终。

【事件二：告別“雞肋訓(xùn)”】

人員入職后轻庆，就要接受新員工培訓(xùn)癣猾，可是我們一個新成立的事業(yè)部，所有的內(nèi)容都是全新的余爆。

我到崗的時候纷宇，連一個整套的新人訓(xùn)課件都還沒有，更不用談講師和標(biāo)準(zhǔn)化授課蛾方，集團(tuán)采用的新人訓(xùn)是事業(yè)部課程+集團(tuán)標(biāo)準(zhǔn)化課程的模式進(jìn)行新員工培訓(xùn)像捶，我們沒有講師，沒有事業(yè)部課程桩砰，自然也沒有辦法跟著集團(tuán)的整齊步伐向前走拓春。

相對來說，培訓(xùn)的問題沒有很復(fù)雜亚隅，主要是集中在：無講師硼莽、無課程、無流程枢步、無標(biāo)準(zhǔn)和及時性的問題沉删，尤其是及時性，當(dāng)我到事業(yè)部時醉途，有幾位分公司員工已經(jīng)入職兩個月了還沒有參加過新人訓(xùn)矾瑰，對他們來說，新人訓(xùn)已經(jīng)成了“雞肋訓(xùn)”隘擎。

當(dāng)時的我的操作步驟主要是以下3個方面：

培訓(xùn)課程內(nèi)容標(biāo)準(zhǔn)化殴穴。分層級設(shè)定課程內(nèi)容，總部統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)化課件货葬，課程分“須用”采幌、“須知”兩大類，先用自學(xué)+考試的方式完成“須知”的學(xué)習(xí)震桶，再采用面授+演練進(jìn)行“須用”類的培訓(xùn)休傍；

培訓(xùn)內(nèi)化機(jī)制常態(tài)化。中高層統(tǒng)一至總部培訓(xùn)蹲姐，在學(xué)習(xí)課程后回分公司進(jìn)行復(fù)制磨取，給基層主管及一線員工授課；

培訓(xùn)管控流程規(guī)范化柴墩。指定各分公司授課人員忙厌，固化培訓(xùn)周期、流程與內(nèi)容江咳，與集團(tuán)新人訓(xùn)快速對接逢净，完成標(biāo)準(zhǔn)化操作，由分公司統(tǒng)一進(jìn)行，以上試行2月后爹土，再進(jìn)行調(diào)整甥雕。

可是以上的3個步驟，無法解決一個問題着饥，那就是“及時性”犀农，我曾經(jīng)到一家分公司督導(dǎo)培訓(xùn)，一位一線業(yè)務(wù)人員跟我說：他入職1個半月了宰掉，只在入職時見過自己的直屬主管呵哨，后面又見過2-3次，因?yàn)橹睂僦鞴艿剿?wù)的市場要1個半小時轨奄，只是每天通一個電話孟害，我當(dāng)時只問了他一句話：你為什么還不離職？

新人入職后挪拟，因?yàn)槿藬?shù)有限挨务，不能第一時間就舉辦集中性的培訓(xùn)，那么入職后的幾天內(nèi)就尤其重要玉组，而及時性的問題只能通過OJT進(jìn)行谎柄，基本要靠直屬主管去解決，入職后的基礎(chǔ)帶教流程才是培訓(xùn)的排頭兵惯雳，也是所有培訓(xùn)的基石朝巫。

我所在的公司，在帶教上面一直具備優(yōu)勢石景，明確完規(guī)則后劈猿，基本沒有出現(xiàn)過類似的情況。

小編微總結(jié)

作為培訓(xùn)出身的HRBP潮孽，作者對培訓(xùn)理解是非常深刻的：

1揪荣、新人訓(xùn)如何避免成為雞肋訓(xùn)？培訓(xùn)課程內(nèi)容標(biāo)準(zhǔn)化往史，培訓(xùn)內(nèi)化機(jī)制常態(tài)化仗颈，培訓(xùn)管控流程規(guī)范化。

2椎例、如何解決培訓(xùn)及時度問題挨决？ 明確入職后的基礎(chǔ)帶教流程，直屬主管對新員工帶教是所有培訓(xùn)的基石粟矿。

【事件三：績差人員改善】

有人的地方就有江湖，這句話放在績效考核中來說损拢，就是：有人的地方就有考核陌粹。考核的指標(biāo)如何設(shè)定的福压，如何推行的在這里不再贅述掏秩，只說一下績差人員或舞，作為HRBP的我們，當(dāng)時是如何去做的績差管控蒙幻。

其實(shí)在這之前映凳，我一直在想一個問題：我們要不要把精力花在一個績差人員的身上？尤其是作為我們一個新成立的事業(yè)部邮破，時間成本絕對不容忽視诈豌，這件事值不值得？

《荀子.富國》中有一句話：不教而誅謂之虐抒和。一個不教而誅的組織只是一個利益結(jié)合體矫渔，不是一個團(tuán)隊，如果想要一個團(tuán)隊摧莽，就需要有人才培養(yǎng)的機(jī)制庙洼。

績差的人同樣也是人才，不能單純用績效一刀切镊辕，而且油够，如果不給予績差人員培訓(xùn)，直接干掉征懈，那新一輪的招聘又要進(jìn)行石咬，招聘的延時性，市場的多變以及對合作商的影響都會干擾業(yè)務(wù)的推展受裹。結(jié)論是：還是要做碌补。

我們當(dāng)時推行的方式是這樣的：

怎么做的？通過帶教+績優(yōu)案例分享的方式：

1.帶教方式棉饶。強(qiáng)制要求其直屬主管帶教厦章，帶教的流程及標(biāo)準(zhǔn)都進(jìn)行了明確，帶教表單并必須由兩人簽字照藻，列出工作改善計劃持續(xù)跟進(jìn)袜啃；

2、績優(yōu)分享幸缕。篩選出績優(yōu)人員群发，進(jìn)行電話訪談，從合作商開發(fā)发乔、人員管理熟妓、產(chǎn)品管理等幾個維度在全國范圍內(nèi)去尋找優(yōu)質(zhì)案例；梳理完案例提供給需帶教的主管栏尚。

何時做起愈？每月績效評級結(jié)果出現(xiàn)后兩周內(nèi)做，至少1天的時間進(jìn)行帶教。

給誰做抬虽？基層業(yè)務(wù)主管以及一線業(yè)務(wù)人員由其直屬主管進(jìn)行帶教（帶教人不得為績差）官觅；中高層主管由地方最高業(yè)務(wù)主管帶教，HRBP部門重點(diǎn)追蹤績差主管層級人員的帶教結(jié)果阐污。

連續(xù)兩月出現(xiàn)績差的休涤，根據(jù)情況參照集團(tuán)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行懲處直至解除勞動合同。

看這個方案笛辟，感覺是HR關(guān)于績差人員的常規(guī)做法功氨，過了一個月，發(fā)現(xiàn)了績差帶教不及時和績差帶教不標(biāo)準(zhǔn)這兩個問題隘膘。我要給這些人記行政處分疑故，總部的業(yè)務(wù)主管有些疑問：

他們市場都沒時間開發(fā)了，哪還有時間去處理那些績差員工弯菊？

有的地方不是績差纵势，是這個地區(qū)本身就是弱勢地區(qū)，你的績效考核是全國排名管钳，他們再怎么努力钦铁，也是績差，就只能等著連續(xù)兩月績差才漆，等著被降職了牛曹？

還有的地方，本身就是利好市場醇滥，他們稍微做一做就是績優(yōu)了黎比，可也不一定是他不努力，這個公平嗎鸳玩？

我聽完后阅虫，思考了下回答他說：

公司允許出差和支援，如果他沒時間帶教不跟，那就帶著績差員工一起去開發(fā)客戶颓帝，正好手把手教，效果更好窝革；

績優(yōu)跟績差雖然是全國排名购城，但是，業(yè)績達(dá)成得分都是以目標(biāo)達(dá)成率來考核的虐译，利好市場的目標(biāo)和弱勢市場的目標(biāo)不可能在一條線上瘪板，如果沒有區(qū)分，那就是目標(biāo)的問題漆诽；

我們可以通過全國的數(shù)據(jù)去看一下侮攀，有多少人的目標(biāo)制定不合理史侣？如果不合理，我們也不建議馬上調(diào)整目標(biāo)魏身，反復(fù)修正目標(biāo)=沒有目標(biāo)，建議我們手工去調(diào)整這個地區(qū)的績效考核分?jǐn)?shù)搭配蚪腐，讓整個績效評比更趨向合理箭昵。

到這里，績差的帶教暫時告一段落回季，雖然有的分公司執(zhí)行仍然不到位家制，但是已經(jīng)有了一些可以參考的績差帶教樣板，后續(xù)調(diào)整的細(xì)節(jié)不再贅述泡一。

小編微總結(jié)

作者與總部的業(yè)務(wù)主管PK很精彩颤殴。關(guān)于如何幫助績差員工，作者的三個經(jīng)驗(yàn)：

1鼻忠、怎么做涵但？通過帶教+績優(yōu)案例分享的方式去做。

2帖蔓、何時做矮瘟？每月績效評級結(jié)果出現(xiàn)后兩周內(nèi)做，1天時間帶教塑娇。

3澈侠、給誰做？基層業(yè)務(wù)主管以及一線業(yè)務(wù)人員由其直屬主管帶教埋酬。

【事件四：離職分析中的反思】

剛到事業(yè)部第二個月的時候是我最煎熬的時候哨啃，常常到了凌晨1點(diǎn)鐘還睡不著，早上還在迷迷糊糊睡著写妥，突然想到工作上的一件事醒過來拳球，然后就一邊想耳标，一邊告訴自己：別想了醇坝，要保證睡眠次坡，第二天才能工作。

我之所以壓力暴增砸琅，是因?yàn)檎衅竼栴}與培訓(xùn)問題的暴露，讓我意識到了：HR的選育用留4個模塊一定要提前規(guī)劃症脂，串聯(lián)在一起作為一個整體去思考淫僻。

作為HRBP，我是事業(yè)部最懂HR的人壶唤，我沒有把這4個串連成一條線雳灵，如果再不規(guī)劃調(diào)整改變，我會變成永遠(yuǎn)的沖鋒隊闸盔，可沖鋒時已經(jīng)晚了悯辙，因?yàn)閿橙艘呀?jīng)沖了過來，你一定會有傷亡迎吵，而這些傷亡的數(shù)據(jù)就會直接體現(xiàn)在離職率上躲撰。

我們事業(yè)部的離職率一直居高不下，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于集團(tuán)的平均水平击费，除了一些客觀的原因拢蛋，背后的問題一直沒有浮出水面。依然會有一些問號：

是不是離職率高就不好蔫巩？

那些人我們想留沒留鬃焕狻？

哪些人本身就是我們不需要的圆仔？

哪些人是因?yàn)槿藶楦蓴_原因（主管帶教方式础锐，面試技巧）導(dǎo)致的離職？

一連串的問號也告訴了我接下來的幾個動作：

第一步：我們調(diào)取了入職時間3個月以上荧缘，且月度績效考核排名占前30%的中高層主管人員離職原因皆警，并逐個電話訪談，記錄離職原因截粗；

第二步：我們調(diào)取了入職1個月內(nèi)就離職的人員名單及原因信姓，此部分人員與直屬主管帶教和面試時崗位描述偏差有較多關(guān)聯(lián)；

第三步：我們又綜合了合作商開發(fā)绸罗、目標(biāo)達(dá)成率等情況進(jìn)行了比對離職分析意推。

離職分析結(jié)束了，可是工作才剛剛開始珊蟀，因?yàn)槿绻麤]有針對需要調(diào)整的地方改善菊值，我們的離職分析就白做了。

更頭疼的是育灸，我發(fā)現(xiàn)根據(jù)離職分析的結(jié)論腻窒，我們能做的少得可憐，于是我準(zhǔn)備從人為干擾因素著手：

1磅崭、針對中層（含）以上主管儿子，我們HRBP每周一次電話溝通，確認(rèn)他的工作狀態(tài)砸喻，確認(rèn)他們疑問有哪些柔逼，這也算是一種來自總部的員工關(guān)懷蒋譬，因?yàn)槭聵I(yè)部已經(jīng)逐漸成熟，還有我們電話訪談的一點(diǎn)影響作用愉适，我們?nèi)肼?個月內(nèi)離職的人數(shù)降到了3%以內(nèi)犯助。

2维咸、針對基層業(yè)務(wù)人員，他們的士氣聽起來也都很不錯，通過訪談疆股，我們也認(rèn)真記錄了他們的反饋，并進(jìn)行分析附井，優(yōu)化了新人訓(xùn)的課件與主管手冊的內(nèi)容两残，并且將最容易出現(xiàn)的問題用微信推送的方式，快速進(jìn)行傳播沼死。

小編微總結(jié)

如何做好離職改進(jìn)崔赌，作者的經(jīng)驗(yàn)是：

1、針對中層：每周一次電話溝通县钥，體現(xiàn)總部的員工關(guān)懷，

2若贮、針對員工：優(yōu)化新人訓(xùn)的課件與相關(guān)手冊痒留，用微信做傳播平臺。

【個人感悟】

作為BU的HRBP细移，有時候很尷尬，想要在遵循集團(tuán)HR策略的基礎(chǔ)上弧轧，找到合適自己事業(yè)部的一條路，但是很多時候又會處于兩難的境界精绎，因?yàn)镠RBP始終是一個協(xié)助者，很難像炮兵一樣可以決定讓大炮轉(zhuǎn)換方向旬牲，他扮演者一個類似于謀士的角色搁吓，希望為自己的主公招賢納士，獻(xiàn)計獻(xiàn)策能使兵將人盡其才堕仔。

做一個合格的HR比較容易，但做一個合格的BP很不容易通贞，因?yàn)槲铱傆X得BP要做的不止于此恼五，但又受限于認(rèn)知、能力茎用、經(jīng)驗(yàn)睬罗，無法為所服務(wù)的業(yè)務(wù)單元創(chuàng)造更多的價值。HRBP何去何從夯辖，值得我們一起探索董饰。

我把這些內(nèi)容分享出來，是希望如果有和我一樣剛開始做HRBP啄栓，能夠給到大家有一些參考，也算是對自己大半年的HRBP工作的回顧總結(jié)昙楚。最后感謝裙子老師關(guān)于HRBP的內(nèi)容分享诈嘿！