【小貼士11】VMI的庫存水位如何設置

1.??? VMI就是阿浓，根據(jù)庫存的最低水位他嚷、最高水位和需求預測，由供應商自主安排補貨芭毙，包括補貨數(shù)量和補貨時間筋蓖，目標是把庫存維持在最低水位和最高水位之間，達到一定的服務水平（有貨率）退敦。供應商得到的指令就像這樣：預測是每周100個粘咖，實際庫存不要低于最低200個，但不要超過最高400個侈百，你自己安排生產(chǎn)瓮下、配送吧。

2.??? 最低庫存Min其實就是安全庫存钝域，是VMI的警戒線讽坏。

1)??? 理想情況下，供應商按照既定的預測定期供貨例证，客戶按照既定的預測消耗路呜，兩者都沒有變動性，兩相抵消，實際庫存應該高于或等于最低庫存胀葱。但是漠秋，不確定性是不可避免的，有時候需求會高于預測抵屿，有時候供貨會遲到庆锦，實際庫存就可能低于最低庫存。

2)??? 在設計良好的VMI系統(tǒng)晌该，一旦實際庫存低于最低庫存肥荔，或者接近零，客戶的信息系統(tǒng)會自動給供應商催貨指令朝群，比如黃色警報燕耿，甚至是紅色警報。

3)??? 這些信息可以通過電子商務系統(tǒng)直接傳遞給供應商姜胖。供應商也可在電子商務平臺上隨時監(jiān)控整體庫存的情況誉帅，采購方也可圍繞這些設置相應的績效考核。

3.??? 最高庫存Max=最低庫存Min+周轉庫存+補貨量（經(jīng)濟訂貨量）右莱，在數(shù)據(jù)分析和經(jīng)驗操作的基礎上蚜锨，還要綜合考慮經(jīng)濟訂貨量、需求預測慢蜓、倉儲空間亚再、補貨頻次、供應商的執(zhí)行能力等晨抡。

1)??? 周轉庫存是補貨周期內的平均需求氛悬，補貨周期主要是運輸時間及入庫驗收，而不包括供應商的生產(chǎn)周期耘柱。

2)??? 最低庫存Min+周轉庫存就是再訂貨點如捅，加上補貨量是因為：

???? 假定供應商是隨時監(jiān)控庫存水平，并在再訂貨點時安排補貨调煎，所以VMI的在庫與在途庫存之和都》=再訂貨點镜遣；

???? 如果運輸過程中，在庫庫存繼續(xù)下降士袄，供應商就會又一次安排補貨悲关，發(fā)送一個“補貨量”的庫存；最糟糕的是這段時間客戶沒有任何消耗娄柳，等這批貨到達時坚洽，庫存就達到Min+周轉庫存+補貨量，這就是最高庫存Max的水位西土。

???? 最高庫存Max的經(jīng)濟訂貨量越大讶舰，需求預測越高，供應商執(zhí)行能力越弱，Max也就越大跳昼。倉儲空間越小般甲，補貨頻次越高，Max也就越小鹅颊。簡單把Min的1.5或2倍定義為Max敷存，是種不科學做法。

???? 作為客戶堪伍，你也不想讓Max太大锚烦，讓你成為供應商的倉庫。當然帝雇，你也不能為了追求所謂的“精益”或者單純節(jié)省倉儲面積涮俄，把Max設得太小，導致供應商的送貨頻次大增尸闸，增加補貨的運營成本彻亲。

4.??? Max跟客戶的最大庫存責任可能發(fā)生關聯(lián)，實際責任還得取決于雙方的談判協(xié)商：

1)??? 比如有些公司對供應商的VMI庫存負責吮廉，以后用不掉的話要給供應商付錢苞尝，因為那是為公司準備的，不光是成品宦芦，還包括部分過程庫存宙址。但庫存責任不得超過Max的兩倍。這是在出現(xiàn)呆滯庫存的情況下调卑，這是采購方承擔的責任上限抡砂。同時也提醒供應商，明知消耗不掉的情況下令野，還不管不顧地生產(chǎn)舀患、發(fā)貨徽级，最后形成呆滯后找我索賠气破。

???? 對于過程庫存，可以加工或返工成別的產(chǎn)品餐抢；對于標準化现使、通用化程度高的成品，供應商也可能賣給別的客戶旷痕。

???? 如果原材料是為采購方專門定制的碳锈，這部分的風險也要加進去，以全面評估VMI的庫存風險欺抗，從而評估設計變更售碳、客戶需求變化可能造成的影響。

2)??? 從理論上講，最大的庫存責任取決于最高庫存Max贸人、最低庫存Min和供應商的生產(chǎn)加補貨周期间景。比如供應商的生產(chǎn)周期是6周，補貨需要1周艺智，即它的周轉庫存是7周的用量倘要。再假定Min是3周的庫存，那加起來就是10周的庫存十拣。實際在庫庫存會處于Min和Max之間封拧，這意味著又得加幾周的庫存。

5.??? 做了VMI后夭问，庫存不在自己的賬本上泽西，企業(yè)對呆滯庫存往往不夠警惕，增加了設計變更甲喝、需求變動等導致的庫存風險尝苇。如果管理能力不夠，不做VMI不失為明智之舉埠胖。

1)??? VMI情況下糠溜，誰處于最合適的位置，誰就應該制定需求預測直撤、設定最低和最高庫存目標非竿。

???? 比如VMI物料專用的制造商，其需求取決于你的生產(chǎn)和銷售計劃谋竖，這些計劃任務自然就該由你做红柱，因為你的供應商離需求更遠，沒法預測得更準蓖乘。

???? 比如比客戶更了解設備的運行和備件需求的大型設備供應商锤悄，數(shù)據(jù)分析由供應商做，比如需求歷史嘉抒、裝機量等零聚；職業(yè)判斷由客戶協(xié)助，比如產(chǎn)能利用率的變化些侍、設備的升級換代等隶症。兩相結合，完成“從數(shù)據(jù)開始岗宣，由判斷結束”的計劃流程蚂会。

2)??? 有些企業(yè)的采購方不對供應商的VMI庫存負責，計劃人員就拔高預測耗式，提高庫存目標水位胁住，反正花的是供應商的錢趁猴。沒有庫存指標，計劃就由單一指標（有貨率）驅動彪见，不利于持續(xù)改進需求預測和庫存計劃躲叼，給供應鏈造成更高的成本，降低了整條供應鏈的競爭能力企巢。

【小貼士12】VMI是對供應鏈三道防線的終極挑戰(zhàn)

1.??? VMI不是解決供應鏈問題的法寶枫慷，VMI只是把那些問題轉移給供應商。在VMI的深度合作下浪规，這些問題變得更加錯綜復雜或听，供應鏈的三道防線不僅要道道結實，甚至比建立VMI之前要更好才能保證VMI的順利運營笋婿。

1)??? 需求預測誉裆。VMI要求給供應商提供每天或每周的預測，而且跨度要至少覆蓋供應商的交期的滾動預測缸濒，以指導供應商的中長周期產(chǎn)能計劃足丢。交期越長，越需要長遠的預測庇配，這對需求管理薄弱的企業(yè)來說是個很大的挑戰(zhàn)斩跌。

2)??? 庫存水位。VMI的供應鏈更“精益”捞慌，將采購方和供應商兩堆庫存合成一堆耀鸦，缺少更多緩沖地帶，庫存計劃稍有不慎啸澡，影響到生產(chǎn)線和客戶袖订，也增加了供應商執(zhí)行彌補的成本。這客觀上要求VMI的庫存計劃水平更高嗅虏，而這主要是采購方的任務洛姑。

3)??? 供應鏈執(zhí)行。VMI對多點尋源策略也是個挑戰(zhàn)皮服。VMI要求跟供應商深度合作楞艾，所以一般只能跟數(shù)量有限的供應商合作，供應商的選擇與管理能力不夠冰更，供應風險增加产徊。在管理粗放的企業(yè)昂勒，雖然多點尋源帶來的在交付和質量上備份是有幫助的蜀细，但是造成采購額分散，增加了供應商管理的復雜度戈盈。而對那些管理粗放的供應商奠衔，習慣于按照客戶的訂單生產(chǎn)尚可谆刨，按照VMI的一整套參數(shù)來排產(chǎn)，則是莫大的挑戰(zhàn)归斤。

2.??? VMI對信息系統(tǒng)的要求更高痊夭。

1)??? 對信息的及時性要求更高。提高信息化水平脏里，用EDI她我、電子商務等電子手段對接雙方的系統(tǒng)，都有實質性意義迫横。

2)??? 拿信息換庫存番舆，通過更充分、更快地共享信息矾踱，來降低庫存水平恨狈，在VMI環(huán)境里尤其重要。采購方和供應商的集成度低呛讲，信息溝通不暢禾怠，代價是高昂的庫存。比如采購方多久更新一次實際庫存贝搁，多久傳遞給供應商一次吗氏，對VMI的庫存水位設置影響很大。

【專題二】“長尾”產(chǎn)品：庫存計劃的終極挑戰(zhàn)

1.??? “長尾”需求遠比我們想象的常見雷逆。庫存計劃的一個重要任務牲证，就是把庫存放到足夠靠近需求的地方，在很多時候关面，那就是“長尾”需求之所在坦袍。

1)??? 需求越是細分，或者說越是在供應鏈的末端等太，就越呈現(xiàn)小眾化捂齐。我們面臨的注定就是“長尾”需求。供應鏈的末端（最后一公里）的大部分單個產(chǎn)品主要都是“長尾”需求缩抡，體現(xiàn)在需求預測幾乎為零奠宜，所以基本上沒有需求預測這第一道防線；主要的壓力就落到供應鏈的第二道防線瞻想，就是如何利用庫存計劃應對此類“長尾”需求压真。

2)??? 有些情況下我們不用在“長尾”處做預測、建庫存蘑险，供應鏈是拉式的滴肿；但別的情況，我們得在“長尾”處做計劃佃迄，把庫存一路推到最接近“長尾”需求的地方泼差。

???? 零售規(guī)模巨大的特點決定贵少，大多產(chǎn)品每年也就賣掉那么幾次，即典型的“長尾”堆缘，而且必須在門店層面做預測滔灶、建庫存。

???? 以品種多取勝的MRO電商上面吼肥，復雜度更高录平，電商大都沖著“爆款”去，但“爆款”畢竟是極少的產(chǎn)品缀皱，大多產(chǎn)品的銷量都非常低萄涯，但又不能不放點庫存，結果是成為慢動庫存唆鸡。電商是個新興行業(yè)涝影，強于業(yè)務模式創(chuàng)新，弱于供應鏈運營争占，在應對長尾需求上乏善可陳燃逻，結果是庫存高企，戲稱10個電商9個死于庫存臂痕。

???? 備品備件和軍工業(yè)伯襟，是另一個典型的“長尾”需求很普遍的行業(yè)，這主要是讓那些昂貴的設備正常運轉握童。而很多備件的損壞非常難以預測姆怪，需求量小，需求模式難以預測澡绩，我們必須把庫存建在需求點附近稽揭，才能及時應對。這給庫存計劃帶來很大挑戰(zhàn)肥卡。

2.??? “長尾”需求（需求很低溪掀，連續(xù)性差）用泊松分布模擬更準確

1)??? 泊松分布，是常見的隨機離散分布步鉴，用來描述單位時間（或空間）內隨機事件發(fā)生的次數(shù)安接。泊松分布提供了看待不確定性的獨特視角和工具杈笔。需要滿足這三個條件：

???? 第一，平均值：單位時間里事件發(fā)生的平均數(shù)已知靴庆。這就是泊松分布中唯一需要的參數(shù)龙巨。

???? 第二搀崭，隨機性：沒法預測具體什么時候會發(fā)生权她。

???? 第三隘膘，獨立性：這個事件發(fā)生并不意味著下個事件會發(fā)生，或者不會發(fā)生障般。

2)??? 你只需要知道一個參數(shù)（平均數(shù)）调鲸，就能描述泊松分布，分析在未來某個時段內挽荡，某件事發(fā)生多少次的概率有多少藐石。假定這個產(chǎn)品的補貨周期是8個星期，那補貨周期內的平均需求就是1.85（過去12個月的平均需求是0.23個/周定拟，乘以補貨周期8周）于微。

3)??? Excel函數(shù)POISSON.DIST（X，平均值青自，True）：平均值就是補貨周期內的平均需求株依，X是補貨周期內累計需求的上限（再訂貨點），True表示這里求的是累計概率延窜，即在補貨周期內恋腕，總需求介于0和X之間的概率。分別代入不同的X值逆瑞，就得到相應的有貨率荠藤，描繪出下面的曲線。

4)??? 跟正態(tài)分布類似获高，庫存的邊際投資回報率遞減哈肖，特別是過了90%以后。

5)??? 平均值越大念秧，泊松分布就越接近正態(tài)分布淤井。除了正態(tài)分布和泊松分布，在功能強大的計劃軟件中摊趾，軟件可以在數(shù)據(jù)的基礎上币狠，自動選擇最合適的概率分布來模擬需求。

3.??? 用簡單法則來指導“長尾”需求的計劃的兩個解決方案：

1)??? 成本——頻率體系解決方案：切割SKU砾层，把成本和頻率兩個維度加到一起总寻，來指導備料。

???? 單位成本從高到低排列梢为。成本在公司里只有一個值渐行，一般是在供應商的采購價基礎上，加上一定比例的附加費用得到铸董，不同于單位售價祟印。

???? 需求頻率。即對于一個特定的產(chǎn)品粟害，在過去12個月里蕴忆，如果有需求，該月就是1悲幅；如果沒有套鹅，該月就是0站蝠。一個產(chǎn)品在3個月里有需求，那它的12月頻率就是3卓鹿。頻率值越大菱魔，表明產(chǎn)品的需求越頻繁；12月頻率值越低吟孙，表明產(chǎn)品越可能是“長尾”需求澜倦。

???? 很明顯C8比A2的需求頻率要高得多。A2要比C8類產(chǎn)品貴很多杰妓，而且需求更低藻治，不但庫存金額高，而且呆滯的風險更高巷挥。

???? 從服務水平的角度來說桩卵，一個A2和E2產(chǎn)品沒什么區(qū)別：缺一個都會停機待料。相同需求頻率下倍宾，A類單位成本太高吸占，不備或許是個不錯的節(jié)省決策；但如果是E類凿宾，讓客戶為5分錢的螺絲而停機待料不是個好主意矾屯，所以還是備一個為上。比如凡是E類物料初厚，都至少備1個件蚕；凡是A類物料，只有A6以上的才備产禾，而且只備1個排作。這樣的原則下，就可以制定一個備貨的綱要亚情。

???? 成本—頻率指數(shù)的使用范圍：

???? 在特定的配送中心妄痪、區(qū)域層面新建庫存點時，決定備哪些料楞件。你的風險是萬一客戶有需求衫生，就得從總庫或別的地方調貨，但這種概率很低土浸，如果果真中了彩票罪针，你也就認了。

???? 在全公司層面的降庫存黄伊，減少呆滯風險時泪酱，把那些慢動高值產(chǎn)品的安全庫存水位拿掉，盡量消耗手頭已有的庫存。

???? 成本—頻率的前提是墓阀，相對穩(wěn)定的業(yè)務（即需求歷史的可重復性）毡惜。這種重復性不一定是嚴格意義上的重復，比如同一地區(qū)斯撮、同樣的客戶和產(chǎn)品经伙，但還是有一定的參考意義。

???? 成本—頻率指數(shù)總體是歷史經(jīng)驗和職業(yè)判斷的載體吮成，其風險是以試錯為代價橱乱，不管是用12個月辜梳、24個月的歷史粱甫，還是13周、26周的歷史作瞄，都需要定期更新茶宵，比如每月。

2)??? “備件損耗指數(shù)”解決方案：

???? 在備件等行業(yè)宗挥，或者新產(chǎn)品導入乌庶，沒有歷史需求數(shù)據(jù)的情況下，在重點客戶身上試錯可不是個好主意契耿。所以我們得預判瞒大，做好“長尾”需求的庫存計劃，提高首發(fā)命準率搪桂，否則不可能達到既定的服務水平目標透敌。要保證98%的有貨率目標，經(jīng)驗主義下著你不得不堆積大量的庫存踢械，把所有可能出現(xiàn)的短缺都預防住酗电，而代價就是高庫存。

???? “備件損耗指數(shù)”内列，設備商按照備件更換頻率撵术，按六種損耗指數(shù)分類備件。凡是備件損耗指數(shù)在1到5的话瞧，至少得在客戶當?shù)貍}庫備1個嫩与；對于備件指數(shù)為6的，如果是關鍵客戶或新產(chǎn)品導入交排，也要求備1個蕴纳。凡是當?shù)貍}庫備的，除非有特殊原因个粱，在總庫至少也要備1個古毛。一旦當?shù)貛煊玫袅耍値炀涂梢约皶r補貨。

???? 一類備件（損耗指數(shù)1）：易耗品稻薇，每年更換13次或以上嫂冻。

???? 二類備件（損耗指數(shù)2）：易耗品，每年更換4～12次塞椎。

???? 三類備件（損耗指數(shù)3）：易耗品桨仿，每年更換1～3次；

???? 四類備件（損耗指數(shù)4）：非易耗品案狠，平均壽命為1年或更短服傍。

???? 五類備件（損耗指數(shù)5）：非易耗品，平均壽命在1年以上骂铁。

???? 六類備件（損耗指數(shù)6）：按照設計規(guī)范不會壞吹零，但如果損壞或丟失，設備運營會受到嚴重影響拉庵。

???? 備件損耗指數(shù)是產(chǎn)品設計決定的灿椅，但實際上離不開跨職能協(xié)作，客戶不同钞支，使用環(huán)境不同茫蛹，也決定了備件的實際消耗有可能和設計時的出發(fā)點不同。比如現(xiàn)場服務工程師烁挟、備件計劃部門婴洼、產(chǎn)品管理等——這些職能從不同角度對備件有經(jīng)驗，在沒有足夠需求歷史情況下的最佳判斷撼嗓。這些都得具體問題具體分析柬采。

3)??? 當需求歷史足夠長時，備件損耗指數(shù)和成本——頻率指數(shù)可以結合使用静稻。需求歷史越長警没，成本——頻率指數(shù)在庫存計劃中的決策分量也就越重；需求歷史越短振湾，備件損耗指數(shù)就越有指導意義杀迹。我們要避免兩個極端：

???? 一個極端是純粹基于需求歷史的試錯做法，這在對服務水平要求嚴苛的工業(yè)行業(yè)押搪，注定是個災難树酪；

???? 另一個極端是為了安全，先備一個大州，以后慢慢消化续语。結果是等你發(fā)現(xiàn)時，手頭的庫存都夠幾年用的了厦画，到時候產(chǎn)品早都下市了疮茄。

4.??? 庫存計劃的優(yōu)化：組織和系統(tǒng)的博弈

1)??? 庫存優(yōu)化的目標就是全局優(yōu)化（贏得戰(zhàn)爭）滥朱，從統(tǒng)計學的角度增加整體勝算，以最小的庫存投資來達到整體的服務水平目標力试，而不是局部優(yōu)化（贏得戰(zhàn)斗）徙邻，執(zhí)迷于一城一池的得失。

???? 優(yōu)化的邏輯其實很簡單：便宜的多備畸裳，這些產(chǎn)品的有貨率高缰犁；貴的少備，這些產(chǎn)品的有貨率低怖糊；但兩者結合帅容，既能達到整體的有貨率，也能達到總體庫存投資最低伍伤。

???? 挑戰(zhàn)是并徘，成千上萬的產(chǎn)品，單價不同嚷缭，需求歷史不同饮亏，可能的組合有千千萬萬耍贾。市面上有庫存計劃軟件阅爽，大都是針對單個產(chǎn)品的，計算單個產(chǎn)品的庫存水位和服務水平（有貨率）荐开，但沒有能力做多個產(chǎn)品的組合優(yōu)化付翁。

2)??? 也有高級計劃軟件，能夠做庫存的全局優(yōu)化晃听，但有各種短板百侧，比如“歧視”高值慢動的產(chǎn)品，而這些高值慢動產(chǎn)品往往是最為關鍵的能扒，一旦缺料佣渴，后果嚴重，純粹的數(shù)據(jù)分析很難客觀反映這些初斑。最后辛润，便宜的產(chǎn)品加了相當多的庫存（那是遵循軟件系統(tǒng)的數(shù)據(jù)分析），而昂貴的產(chǎn)品又沒有減下來（那是遵循計劃員的職業(yè)判斷）见秤，導致有貨率高砂竖、庫存更高的“雙高”現(xiàn)象。（SPO鹃答，https://www.ptc.com）這問題的解決方案有二：

???? 其一乎澄，把產(chǎn)品按照單價劃分為不同的組，每個組內進行互相比較测摔。10000元一個的產(chǎn)品不和1元一個的比較置济，而是跟單價差不多的比較。

???? 其二，設定最低有貨率浙于，比如5000～10000元的那一組修噪，至少要達到85%的有貨率。

3)??? 小批量路媚、多品種的行業(yè)高度復雜黄琼，有大量的情況一直處于變動狀態(tài)，很難固化在信息系統(tǒng)里整慎，不得不依賴人工來決策脏款。理想的方法是從數(shù)據(jù)開始，由判斷結束裤园，綜合系統(tǒng)的數(shù)據(jù)分析和計劃員的職業(yè)判斷撤师。

???? 有些庫存優(yōu)化軟件考慮到這點，把計劃人員的判斷輸入到系統(tǒng)里拧揽，給軟件系統(tǒng)一定的約束剃盾。我們可以告訴軟件系統(tǒng)，優(yōu)化庫存計劃時淤袜，把這些庫存排除在外痒谴。

???? 在大型工業(yè)設備領域，剛開始铡羡，備的料都是新零件积蔚，慢慢地，在維修渠道的老零件越來越多烦周，這個時候尽爆，需求歷史也要“清洗”，把原來對新零件的需求歷史轉到修復件上读慎，計劃軟件才能正常運作漱贱，給出合理的庫存建議來。這是個非常漫長的過程夭委，動輒需要幾年才能完成幅狮；在此轉換期間，需要人工來判斷闰靴，究竟需要備多少新零件彪笼、多少修復件，不斷動態(tài)調整庫存水位蚂且。這樣的情況交替出現(xiàn)配猫，計劃軟件很難系統(tǒng)地對付。

???? 為了降低成本杏死，供應商在不斷推出新的零件泵肄，替代那些成本高捆交、效果差的老零件。而新老代替的過程需要人工介入腐巢，比如先替代哪些客戶品追，后替代哪些客戶，需要考慮到客戶的接受度和供應鏈的能力冯丙，計劃軟件難以有效優(yōu)化肉瓦。

4)??? 庫存優(yōu)化是跟人性打交道，用數(shù)據(jù)分析的理性來平衡計劃人員的感性胃惜，也是人性的弱點泞莉。

???? 在貴的產(chǎn)品上不夠冒險，在便宜的產(chǎn)品上不夠保守船殉，可以說是計劃人員的天性鲫趁。比如對那些高值慢動的產(chǎn)品，本來可以少備或不備利虫，承擔一些風險來降低庫存挨厚，但鮮有例外，計劃員的做法是每樣都備1個糠惫，至少客戶怪罪下來我有的說疫剃。再比如幾分錢一個的螺絲釘，雖然金額沒多少寞钥，但很多計劃人員還是不愿拔高庫存水位慌申，因為人天生對大數(shù)字敏感陌选，姑且不論金額有多少理郑。

???? 企業(yè)大了，計劃人員的水平良莠不齊咨油，不管計劃軟件系統(tǒng)建議怎么做您炉，計劃人員總是有各種理由，繼續(xù)按自己的老一套來役电。當企業(yè)上了計劃系統(tǒng)后赚爵，這些人其實就成了計劃系統(tǒng)的最大絆腳石。

???? 最好的解決方案法瑟，把庫存計劃的權限集中冀膝，讓最優(yōu)秀的那幾個計劃員來負責。專業(yè)能力高了霎挟，人少了窝剖，建立計劃人員與計劃系統(tǒng)的磨合，推動庫存優(yōu)化酥夭。

5)??? 高庫存赐纱、高服務水平是怎么來的

???? 庫存水平和服務水平的三個層次：

???? “兩高”企業(yè)的存在脊奋，有很多必然原因：

???? 首先看企業(yè)重視什么，考核什么疙描，就得到什么诚隙。服務水平一般只能越變越好。但同時庫存也上去了起胰。

???? 有些“兩高”企業(yè)管理得相當不錯久又，有成套的指標。這些指標層層嵌套效五，結果是讓一些指標遠遠超出目標籽孙。比如總體服務水平指標是95%，但在總體指標下火俄，關鍵客戶犯建、關鍵產(chǎn)品的目標為98%。實際上瓜客，關鍵客戶買的產(chǎn)品一般客戶也買适瓦，這些產(chǎn)品在同一條生產(chǎn)線生產(chǎn)，同一個倉庫儲存谱仪，同一套物流體系配送玻熙，為了達到關鍵客戶的98%，你只有把所有的產(chǎn)品都計劃成98%的有貨率疯攒。

???? 這后面反映的是供應鏈的靈活性不足：供應鏈的基礎設施是同一套嗦随，即同樣的組織、流程和信息系統(tǒng)敬尺。圍繞不同的業(yè)務需求枚尼，供應鏈沒法有效地差異化服務。為了達到差異化的結果砂吞，就只有以要求最高的作為指標署恍，結果就是高服務水平下的高庫存◎咧保“兩高”企業(yè)的改善盯质，你很難通過執(zhí)行來彌補；你必須在計劃上找答案概而。

???? 假定需求服從正態(tài)分布呼巷，比如要達到95%的有貨率，放1.6個標準差的安全庫存即可赎瑰；但要達到98%的有貨率王悍，就得放2個標準差，兩者相差25%的安全庫存乡范。

???? 庫存指標好度量配名，不管是庫存金額還是周轉率啤咽，都簡單易懂，但目標值卻很難設定：究竟庫存多高渠脉、周轉多少次算合理宇整？誰也不知道。庫存指標達不到芋膘，找些理由來解釋鳞青，下次的庫存就在這次庫存的基礎上加些，所以庫存總是在增長为朋。

【小貼士13】庫存的邊際周轉率

1.??? 最常見的計算庫存周轉率的方法臂拓，就是把年度，或季度銷售產(chǎn)品的成本（不計銷售的開支以及管理成本）作為分子习寸，除以年度平均庫存價值：庫存周轉率=年度銷售產(chǎn)品成本/ 當年平均庫存價值胶惰。平均庫存一般為年初、年末的庫存平均值霞溪。

2.??? 說你的庫存不合理孵滞，其實是太高的代名詞。從絕對數(shù)量上討論庫存多少合理是個偽命題鸯匹，各個職能為了自衛(wèi)坊饶，就互相推脫，導致在預防未來問題上殴蓬，難以達成共識匿级。

1)??? 你可以按照周轉庫存、安全庫存來粗略估計理論上的“合理庫存”染厅。比如原材料有3周左右的安全庫存痘绎，生產(chǎn)線需要2周來加工，成品一般放置4周的庫存糟秘，那至少就得有3+2+4=9周的庫存简逮。很多因素，比如庫存不齊套尿赚，都會造成庫存偏高。那好蕉堰，再加2周凌净。這就是說，總體上有11周庫存看上去就比較“合理”屋讶。這是制造業(yè)常見的大問題冰寻，特別是長周期物料的預測、計劃和執(zhí)行不到位時皿渗。

2)??? 還沒談到那些多余庫存斩芭。它們來自以前的種種決策轻腺，能處理的都處理過了，剩下的不合理划乖，你拿它也沒辦法贬养。

3.??? 從相對數(shù)量出發(fā)，討論庫存的增量卻有很大價值琴庵，即截取某個時間點的庫存作為基準误算，然后根據(jù)業(yè)務量的變化，判斷庫存量的增減是否合理迷殿。

1)??? 這是赦免了原罪儿礼，讓大家把精力聚焦在避免未來重復同樣的錯誤，而不是一遍又一遍地解釋那些老庫存怎么來的庆寺。

2)??? 業(yè)務量增加蚊夫，庫存也會增加，但增速應該低于業(yè)務增速懦尝。這是規(guī)模效益的體現(xiàn)这橙。

4.??? 庫存的邊際周轉率，就是對業(yè)務的單位新增量导披，新增庫存要達到的周轉率屈扎，這是考核庫存控制的一個更有效，更合理指標撩匕。

1)??? 假定公司的庫存系統(tǒng)由總庫和子庫構成鹰晨，總庫一般會放4周的庫存，子庫放3周止毕，加起來就是7周的庫存模蜡，總庫存的周轉率就是7.4次（即52除以7）。因為規(guī)模效益扁凛，針對新增業(yè)務忍疾，假定總庫會增加3周的庫存，子庫增加2周的庫存谨朝，加起來就是5周卤妒。庫存的邊際周轉率是10.4次（即52除以5）。這意味著我們就可以把責任機制建立到具體的倉庫字币，讓具體的人對各自的績效負責：

???? 如果過去一年的業(yè)務增量部分的產(chǎn)品成本是3億元赠摇，你的庫存增量不得超過2885萬元（即3億元除以10.4）龟糕。

???? 總庫的邊際周轉率是17.3次（即52除以3）熟呛，子庫是26次（即52除以2）帘营。總庫庫存增量應該不超過1731萬元（即3億元除以17.3）翩活；子庫庫存增量應該低于1154萬元（即3億元除以26）阱洪。

2)??? 回到庫存的構成：周轉庫存和安全庫存便贵。周轉庫存與業(yè)務量成正比，即周轉周期乘以平均需求冗荸。周轉庫存是沒有邊際效益遞減或遞增的承璃，而安全庫存有：當業(yè)務越多時，相對的變動也就越小俏竞，需要的安全庫存也就相對越少绸硕。這就是規(guī)模效益，必須在供應鏈計劃和運營的結果上體現(xiàn)出來魂毁。

3)??? 這里有兩個基本的前提：新增業(yè)務是原有產(chǎn)品的銷量凈增玻佩，而且供應網(wǎng)絡也維持不變。在現(xiàn)實中席楚，這兩個假定往往難以實現(xiàn)咬崔。庫存的周轉率每況愈下。這是個全球現(xiàn)象烦秩。

???? 導入更多的新產(chǎn)品或者新型號垮斯，往往是針對一些差異化的需求，規(guī)模效益更低只祠。

???? 企業(yè)為增加銷量兜蠕，全國化或者全球化擴張，增加更多的倉儲和配送中心和庫存點抛寝，也導致規(guī)模效益遞減熊杨，庫存的邊際回報更低。

【小貼士14】優(yōu)化能力來優(yōu)化庫存

1.??? 庫存優(yōu)化不能只奔結果而去盗舰。結果取決于能力：能力不改變晶府，結果即使改變，也沒法持久钻趋；要持久地改變結果川陆，就得改變能力。而能力呢蛮位，則是組織较沪、系統(tǒng)和流程的有機結合。

1)??? 我們實施計劃軟件土至，目的是給計劃人員更好的工具购对，把庫存計劃集中到少數(shù)有能力的計劃員手里，這些人能夠更好地對接系統(tǒng)和組織陶因。

2)??? 剩下的人讓他們繼續(xù)工作在經(jīng)驗層面，重點在流程：建立垂蜗、強化與需求端的對接流程楷扬，管理好那些變化的東西解幽，以彌補系統(tǒng)的不足——組織和流程是對核心數(shù)據(jù)體系的補充。在改善流程的時候烘苹，自然會涉及組織問題躲株，包括責任體系的建立。

???? 一個是設計變更流程——研發(fā)與供應鏈對接镣衡，設計變更中導入新料號時霜定，盡可能消耗掉老的庫存；

???? 另一個是銷售和運營協(xié)調流程——在需求預測上廊鸥，銷售和運營有效對接望浩，提高需求預測準確度。

2.??? 計劃能力的三個臺階惰说，對公司的貢獻由小到大排列：

???? 第一個臺階（最基本的）是執(zhí)行能力磨德，“只知低頭拉車，不知抬頭看路”吆视，比如催貨典挑；

???? 第二個臺階是計劃能力，“不但能做到啦吧，而且能想到”您觉，比如預測和庫存水位設置；

???? 第三個臺階是分析能力（能力要求最高）授滓，“不但能做粗活琳水，而且能算細賬”，超越單個的產(chǎn)品褒墨、料號炫刷，能夠從全局層面發(fā)現(xiàn)問題。比如郁妈，你不能認為浑玛，沒人投訴就沒問題。透過數(shù)據(jù)分析噩咪，能分析出庫存投入和服務水平提升的產(chǎn)出比顾彰，把資源用在投入回報更高的地方。

3.??? 四分法來識別胃碾、管控庫存風險

1)??? 四分法的對象是整個供應鏈的庫存涨享，包括在途和在庫。有四個維度：

???? 周轉庫存：是指維持正常運轉所需的仆百。比如以三個月的需求歷史作為預測厕隧，乘以采購提前期和采購單價，得到周轉庫存。對原材料來說就是采購提前期吁讨，對成品來說就是制造周期和運輸時間髓迎。實際的采購提前期增加了，在途庫存就得增加建丧。此類庫存的風險相對較低排龄，設計變更、需求變化是最大的風險源翎朱，會因為周轉周期不合理而變得不合理橄维。

???? 安全庫存：為應對需求和供應的不確定性而設立，比如需求波動拴曲、補貨延誤争舞。在信息系統(tǒng)里，安全庫存設在那兒疗韵，就會一直驅動供應兑障。所以，安全庫存不“安全”蕉汪，需求變化了流译，庫存計劃一刀切，安全庫存水位設置不合理者疤，安全庫存就不合理了福澡。

???? 過剩庫存：理論上，一旦超出周轉和安全庫存驹马，就是過剩庫存革砸。實踐中，出于各種原因糯累，企業(yè)總會有一定的過剩庫存算利。比如庫存不齊套，客戶訂單推遲泳姐，產(chǎn)品設計的無序變更效拭，大批量采購以獲取價格優(yōu)惠等等。所以胖秒，一定范圍的過剩庫存并不可怕缎患，比如2個月內可以消耗掉的；可怕的是超出部分阎肝，呆滯的風險就更大挤渔，產(chǎn)品流不通成為風險庫存。

???? 風險庫存：所有的庫存都有風險风题，但超出周轉判导、安全和過剩庫存的部分風險最大嫉父。對企業(yè)來說，從上到下骡楼，一定要特別關注風險庫存熔号。當然稽鞭，有時候由于策略采購等鸟整，比如批量買入大宗原材料等。

2)??? 庫存的四分法為我們提供了一個分析框架朦蕴，來識別和判斷不同庫存的風險篮条。雖然很難一下子找出黑白分明的答案，但是“合理性”就越低吩抓，就要引起越多的關注涉茧，當然你千萬不要被這些合理的理由蒙蔽，要查究計劃與執(zhí)行能力有關的原因疹娶。

???? 周轉庫存的根源是周轉周期伴栓。只有縮短周轉周期，才能從根本上降低周轉庫存雨饺。產(chǎn)品的標準化設計钳垮、產(chǎn)品與工藝設計的交互優(yōu)化、精益生產(chǎn)等措施额港，從根本上都是為增加可制造性饺窿，縮短周轉周期，從而降低周轉庫存移斩。

???? 安全庫存的根源是不確定性肚医。只有降低不確定性，才能從根本上降低安全庫存向瓷。產(chǎn)品的標準化設計增加了規(guī)模效益肠套，降低了需求和供應的不確定性；提高供應商的按時交貨率猖任，降低了供應端的不確定性你稚；周轉周期縮短了，相應的不確定性也會降低超升。

???? 多余庫存的根源是人的行為入宦，必須從組織行為上著手，比如促進供應鏈上的信息共享室琢、推動協(xié)同計劃乾闰、預測與補貨、提高決策水平盈滴，都是控制多余庫存的有效舉措涯肩。再比如最小起訂量也會造成多余庫存轿钠，而解決方案就是不要用最小起訂量。采購為了省錢大批量買進（明錢）病苗，最后造成一堆呆滯庫存（暗錢）疗垛，不一定是個好主意。

3)??? 庫存過剩硫朦，根源還是離不開短缺時的過激反應：不管什么時候贷腕，都得遵循基本的準則，比如只買提前期內的量咬展；如果要超出提前期泽裳，一定要認真評估，只承擔“經(jīng)過計算”的風險破婆。

【小貼士15】所有的短缺涮总，最后總是以過剩收尾

1.??? 行業(yè)性的短缺，跟全球市場大行業(yè)的規(guī)律性的擴張祷舀、收縮有關瀑梗。作為規(guī)模較小的案例公司，很難有效驅動千億級的大型供應商裳扯，讓他們準備足夠的產(chǎn)能抛丽。但是，過剩問題嚎朽，如果管理得當铺纽，完全可以避免，或至少可以減輕損失哟忍。

1)??? 增加安全庫存不解決你眼下的短缺問題狡门，等供應商產(chǎn)能問題解決了，反而造成后續(xù)的過剩問題锅很。所以其馏，在嚴重的產(chǎn)能不足造成短缺時，管理良好的企業(yè)在增加安全庫存上會非常謹慎爆安，盡量不增加叛复。

2)??? 周轉庫存。供應商的交期增加到200多天時扔仓，你得提前給供應商下更多的訂單褐奥，這大幅增加了周轉庫存（也是在途訂單，從原來的56天的量翘簇，一直上升到265天的量）撬码。供應商的實際交期改善，需要相應地減少部分在途訂單版保。當然呜笑，你不會一看到訂單的交期改善就采取措施夫否。但趨勢這么明顯時，作為優(yōu)秀的計劃人員叫胁，你得明白凰慈，供應商的產(chǎn)能在增加，交期才能系統(tǒng)地縮短驼鹅。

2.??? 所有的短缺都由過剩結束微谓，而所有的過剩也是短缺的開始：周而復始，短缺和過剩交替出現(xiàn)谤民。在微觀層面上叫“牛鞭效應”堰酿，在宏觀層面上叫“經(jīng)濟危機”。

3.??? 降庫存比降成本一樣更難對付

1)??? 庫存是各種問題的綜合產(chǎn)物张足，雖然庫存和現(xiàn)金都屬于流動資產(chǎn)，但兩者的流動性可大不一樣：把錢變成庫存容易坎藐，把庫存變成錢難为牍。

2)??? 全民動員的降庫存運動如果不觸及根源，就如減肥失敗岩馍，庫存大都會反彈碉咆，到降庫存運動最終以失敗告終。銷售拼命把貨往渠道壓蛀恩，采購勒令供應商近期少發(fā)貨疫铜，生產(chǎn)線上也在勒緊腰帶，把那些過程庫存消化掉双谆，這些行為過于頻繁壳咕，都會為供應鏈導入更多的不確定性，有可能引起安全庫存的上升顽馋，結果庫存運動反而系統(tǒng)地提升了庫存水平谓厘。

4.??? “三管齊下”降低周轉庫存

1)??? 其一，推動“六周計劃”寸谜，通過針對獨特設計竟稳、獨特工藝的部件，在供應商處建立過程庫存熊痴，以及自身產(chǎn)品的標準化設計他爸、精益生產(chǎn)、生產(chǎn)工藝的優(yōu)化果善，全面縮短供應商的采購提前期诊笤，設置合理的過程庫存，基于預測（推）在精加工處新建立粗胚的中間庫存岭埠，再基于訂單（拉）進一步精加工粗胚盏混，不但可以顯著縮短交貨周期蔚鸥，而且可以降低供應鏈的整體庫存水平（成品的安全庫存總金額的減少大大抵消因為增加粗胚的中間庫存產(chǎn)生的金額）。

???? 組織上的挑戰(zhàn)在于績效考核：

???? 設計還沒定型许赃。一旦設置過程庫存止喷，管理難度上升，設計變更造成的呆滯風險較大混聊；

???? 出自部門利益弹谁，采購不愿意在供應商處建立過程庫存，因為這增加了采購的責任句喜，采購方往往因為看不見而喪失警惕预愤，而且一旦成為呆滯庫存，采購處理的難度大咳胃。

???? 解決方案：

???? 采購需要每月匯報每個供應商現(xiàn)場的庫存植康，以評估呆滯風險。在脈動更快的行業(yè)展懈，庫存更新的頻率應該更高销睁。

???? 有一定用量、用量較穩(wěn)定存崖、設計變更少的物料冻记，操作得好的話，VMI是個雙贏的做法来惧。

a)??? 供應商在現(xiàn)場建立庫存冗栗，維持一定的庫存水平，同時按照預測來補貨供搀。這看上去是給供應商庫存負擔隅居，但減少了趕工加急，也讓供應商的生產(chǎn)排程更加平穩(wěn)趁曼，生產(chǎn)成本會下降军浆。供應商一般會得到一定的業(yè)務量承諾，降低了業(yè)務風險和不確定因素挡闰，從而也降低成本乒融。

b)??? 對采購方來說，在計劃到位摄悯、需求相對變化不大的情況下赞季，采購提前期為零。

2)??? 其二奢驯，全面縮短生產(chǎn)申钩、調試、安裝周期瘪阁。主要針對產(chǎn)品流撒遣，大致決定了20-30%的周轉周期邮偎。

???? JIT的前提是穩(wěn)定的生產(chǎn)計劃。對于極度的需求變動义黎，季度變化量動輒在百分之三四十的行業(yè)禾进，盡管很多精益的概念有幫助，比如看板管理體系等簡化了物料流廉涕，生產(chǎn)現(xiàn)場和生產(chǎn)線員工的效率顯著提高泻云，但注定沒法推行JIT。

???? 推動產(chǎn)品的模塊化設計狐蜕，由供應商做好組件宠纯、模塊甚至子系統(tǒng)進行交付，公司進行最后的組裝與測試层释，這樣生產(chǎn)組裝的周期就降下來了婆瓜，這也是輕資產(chǎn)的過程，把非核心模塊的組裝外包給低成本地區(qū)湃累，節(jié)省運輸成本和時間勃救，也降低在途庫存，總成本反倒更低治力。當然，這樣做的前提是模塊的質量提高勃黍，否則宵统，質量問題會成為現(xiàn)場安裝與調試的噩夢。

3)??? 其三覆获，優(yōu)化流程马澈、系統(tǒng)，縮短信息周轉周期弄息。主要針對信息流痊班，決定了70-80%的周轉周期。

???? 走流程摹量，供應鏈越復雜涤伐，流程就越復雜，需求信息從最終客戶傳到最末端的供應商缨称，層層審批凝果，動輒就得幾個星期。這也意味著周轉周期增加了幾個星期睦尽。這幾周從客戶的角度看不增加價值器净。尤其是公司大了，流程只有往上增加的理当凡，沒有往下精簡的份山害。于是纠俭，流程就越來越臃腫，成為大公司病的一部分浪慌。

???? 批處理冤荆，比如每周只集中在周五給供應商提供一次預測，這意味著可能高達7天的延誤眷射。也意味著產(chǎn)能擴張匙赞、生產(chǎn)準備可能得延遲更長時間，增加了周轉周期妖碉，相應地增加了周轉庫存涌庭。

???? 成立了流程改進小組，從跨職能層面審視信息流欧宜，進行公司層面的流程優(yōu)化坐榆，真正去“縮短我們所做的任何事情的周期”（reduce the cycle time of everything we do）

【小貼士16】聚焦成本vs.聚焦庫存

1.??? 在供應鏈管理上，人們習慣于聚焦成本冗茸，但成本就如庫存席镀，是結果，不是根源夏漱；根源是時間豪诲，比如周轉周期。如果能系統(tǒng)地把周轉周期縮短挂绰，庫存和成本都會降下來屎篱。

2.??? 降庫存要避免互扣人質的死循環(huán)，我們得通過解決問題來解決問題葵蒂，而不是轉嫁問題交播。

1)??? 只有加了該加的，才能降下該降的践付；不解決短缺問題秦士，就沒法解決過剩問題。

???? 我們的庫存要么是過多永高，要么是過少隧土，而且是成對出現(xiàn)。因為造成庫存過高和過低的原因相同：計劃上的先天不足乏梁，執(zhí)行上的拖泥帶水次洼。企業(yè)的資源總是有限：如果你備多了不需要的產(chǎn)品，你就只能在有需要的產(chǎn)品上少備遇骑。

???? 所不同的是卖毁，利益相關方看到的不同罷了：供應鏈看到的是庫存太多，銷售看到的是庫存過低，處于短缺的產(chǎn)品亥啦。所以要解決過剩問題炭剪，首先要解決短缺問題。要降低庫存翔脱，首先要增加庫存奴拦。或者說届吁，要省錢错妖，首先要花錢。

???? 很多企業(yè)的做法就是你不讓我降疚沐，我就不給你加庫存：銷售和供應鏈互扣人質暂氯，陷入僵局。

???? 其實銷售的任務是做生意亮蛔，但供應鏈管不好庫存痴施，沒法有效滿足銷售的需要；銷售得不到想要的結果究流，就開始控制過程——庫存水位辣吃。

???? 讓銷售放手，供應鏈計劃必須主動走出一步芬探，就是供應鏈先解決短缺問題神得，把該放的庫存先放上去。這也是幫助銷售建立對供應鏈的信心偷仿。銷售才不會介入供應鏈的庫存控制循头，這樣供應鏈才會更容易地把該降的降下來。

2)??? 少打總庫的主意：總庫多備炎疆，子庫少備，降庫存的重點在子庫国裳。

???? 一般的企業(yè)采取網(wǎng)絡狀庫存結構：總庫補給各個地區(qū)庫形入，地區(qū)庫補給下一級的子庫，子庫再補給客戶缝左，一層一層展開亿遂，形成車輪轂一樣的補給結構。從理論上講渺杉，這種結構便于綜合平衡庫存蛇数、運營成本和服務水平，以總成本最低的方式來達到既定的服務水平是越。

???? 總庫一般由總部控制耳舅，子庫由分部控制。總部和分部的關注點不同形成人質互扣局面：

???? 總部在老總和財務的驅動下浦徊，一輪又一輪地降庫存馏予；分部在客戶和銷售的驅動下，更關注客戶服務水平（有貨率）盔性，在一次又一次地要求加庫存霞丧。

???? 如果總部要降庫存，分部不支持冕香，總庫單方面庫存降下去了蛹尝，對子庫的補貨不夠及時。作為應對措施悉尾，子庫的自然舉措就是提高子自身的庫存水位突那。單個增幅沒有總庫的大，但子庫的數(shù)量多焕襟，總的庫存反倒上去了陨收。

???? 總庫降庫存造成的補貨不及時，進一步證實了分部“顧慮”的合理性鸵赖，在后續(xù)的降庫存上更加不配合务漩，尤其是針對一些特定的地區(qū)性產(chǎn)品。庫存更加分散它褪，降低了規(guī)模效益饵骨，反倒增加了總體庫存，降低了整體的有貨率茫打。

???? 解決方案：

???? 打開這個死循環(huán)的結的前提是居触，只有總庫加上該加的庫存，才可能降下子庫該降的庫存老赤÷盅螅總庫增加庫存，提高有貨率抬旺，縮短了給子庫的補貨周期弊予，降低給子庫補貨的不確定性，子庫就能降低安全庫存开财。子庫每個庫降一點汉柒，總量就相當可觀，除去總庫加上去的部分责鳍，總體庫存還是降低了碾褂。

???? 把子庫的庫存計劃權限收歸總部，由總部的計劃員統(tǒng)一設定總庫历葛、子庫的庫存水位正塌。這樣有助于總庫、子庫的全局優(yōu)化。

3)??? 少打速動產(chǎn)品的主意：降庫存的焦點是高值慢動品

???? 為了很快見效传货，企業(yè)常見的做法降速動產(chǎn)品的庫存的目標水位屎鳍，這樣多余出來的庫存很快就被消耗掉了，庫存就降下來了问裕。但是如果當銷售和客戶發(fā)現(xiàn)連常用的產(chǎn)品都開始缺貨逮壁，就對庫存計劃的信心陡降，逼著計劃采取糾偏措施粮宛，增加庫存窥淆，不但逼著把原來降下去的加上去，而且把一些本來很充足的庫存也給加得更多巍杈。

???? 高值慢動產(chǎn)品才是降庫存的重點忧饭。如果沒有大面積的短缺問題，這些產(chǎn)品因為用量低，“偷偷”降一點，業(yè)務和客戶也不大注意班眯。那些高值慢動的產(chǎn)品不僅占用大量資金富寿，更糟糕的情況下熙涤，長時間不用而且被忽略，就變成呆滯庫存；而呆滯庫存注銷時，就形成成本渔肩，降低企業(yè)的利潤率和投資回報率。

???? 庫存計劃的目標不是100%的有貨率拇惋，以95%的有貨率目標來看周偎，計劃的任務是不但要確保達到95%的目標，而且要確保5%缺貨率撑帖。因為庫存的邊際回報率遞減蓉坎，特別是超過95%以后的那幾個點。

???? 在控制呆滯庫存上胡嘿，計劃必須承擔主要角色袍嬉。庫存計劃可以說是唯一的職能，有機會定期去回顧那些產(chǎn)品灶平，把安全庫存水位調低或純粹拿掉，否則即使別的地方有需求箍土，也不會把這本來多余的庫存給消耗掉逢享。

3.??? 降庫存是推動意志力極限

1)??? 現(xiàn)實中，庫存水位浮動于處于資產(chǎn)成本和服務水平的不同效率水平:

???? 極少的頂尖企業(yè)能同時優(yōu)化庫存和服務水平吴藻，做到低庫存下的高服務水平瞒爬；

???? 做得不錯的企業(yè)以高庫存為代價，實現(xiàn)高庫存下的高服務水平；

???? 這些企業(yè)以客戶服務為重侧但，庫存決策比較保守矢空。它們一般知道該備哪些料，但不知道該備多少禀横，或者在客戶滿意度為主的績效考核驅動下屁药，偏向于備多點。

???? 這種企業(yè)里柏锄，高層一定要承擔風險酿箭，不能光發(fā)指令、定政策趾娃。因為內部客戶對基層計劃人員的評判是基于料號的缭嫡，基層降掉一些庫存，有時導致料號層面的短缺抬闷，引起內外部客戶的不滿妇蛀，雖然整體客戶服務水平?jīng)]受到影響。如果高層不站出來說話笤成，

基層員工在壓力下评架，有可能就不會繼續(xù)這么降低庫存了。

???? 相當多的企業(yè)則在高庫存疹启、低服務水平里庫存一大堆古程，有貨率卻一塌糊涂。

2)??? 對大多數(shù)企業(yè)來說喊崖，用不著犧牲服務水平挣磨，降庫存就有很多潛力可挖，需要的不是技巧荤懂，而是意志力和決心茁裙。當你想拿掉某個“長尾”產(chǎn)品的時候，內外客戶都會說节仿，萬一有需求而沒料晤锥，你該怎么辦？其實廊宪，長時間的慢動產(chǎn)品矾瘾，萬一客戶要這料，那也沒什么大不了箭启，因為庫存系統(tǒng)的目標不是100%的服務水平壕翩，缺這種料，缺得對傅寡。當時拿掉的料放妈，真正影響客戶的有限北救，而庫存卻降下來幾百萬元。