過去2年中懈词，我們這個團隊為海爾蛇耀、天音辩诞、聯(lián)合金融、新奧投資等公司提供了事業(yè)合伙人機制設(shè)計服務(wù)纺涤，圍繞項目需求译暂，我們也對阿里、萬科撩炊、復(fù)星外永、樂視、華為拧咳、小米伯顶、美的等公司事業(yè)合伙人的案例做了深入研究，形成了九個專題研究報告。在這里要感謝宋勁松老師帶領(lǐng)的華夏基石e洞察管理思想高級群祭衩，通過他們灶体，我們直接采訪到了樂視、小米掐暮、美的等公司事業(yè)合伙人計劃的設(shè)計者和參與者蝎抽，獲得了第一手的鮮活資料。
今天路克，就簡要地把研究成果分享給大家樟结。
一、事業(yè)合伙人的本質(zhì)是打造企業(yè)家群體
這兩年股權(quán)激勵越來越熱精算，事業(yè)合伙人炒得越來越兇瓢宦。到底什么是事業(yè)合伙人？和股權(quán)激勵有什么樣的關(guān)系灰羽？
很多人搞不清事業(yè)合伙人機制與股權(quán)激勵機制兩者的區(qū)別刁笙。其實區(qū)別很簡單，股權(quán)激勵是用股權(quán)實現(xiàn)對人的有效激勵的管理辦法谦趣，事業(yè)合伙人機制則是對一個特定群體實現(xiàn)有效化的全生命周期的管理機制疲吸。換言之，事業(yè)合伙人機制一定包括股權(quán)激勵前鹅，但是股權(quán)激勵則不一定只針對事業(yè)合伙人摘悴。
那么，究竟什么是事業(yè)合伙人舰绘？
會計師事務(wù)所蹂喻、律所等組織是合伙人機制，海爾捂寿、樂視口四、小米等企業(yè)推行的也是合伙人機制，之間有什么區(qū)別秦陋？
所謂的合伙人有兩種蔓彩，一種是法律意義上的，即合伙人企業(yè)中的合伙人驳概。包括有限合伙人和普通合伙兩種類型赤嚼，普通合伙人承擔(dān)無限連帶責(zé)任，有限合伙人以所投入的財產(chǎn)份額承擔(dān)有限連帶責(zé)任顺又。
另一種是企業(yè)管理意義上的更卒，我們稱之為事業(yè)合伙人。事業(yè)合伙人是企業(yè)為適應(yīng)知識經(jīng)濟時代的發(fā)展要求稚照，真正激發(fā)知識資本的創(chuàng)造力而設(shè)計的一種內(nèi)部制度安排蹂空。事業(yè)合伙人不同于法律意義上的合伙人俯萌，但在實際操作中，二者往往兼顧上枕。
我們認(rèn)為绳瘟，事業(yè)合伙人是高度認(rèn)同組織價值觀，承諾并力行組織目標(biāo)與原則的人的群體姿骏。事業(yè)合伙人機制糖声，就是建立、甄選分瘦、管理蘸泻、激勵事業(yè)合伙人的全生命周期的管理機制。
事業(yè)合伙人實質(zhì)上是在企業(yè)中建立起企業(yè)家的群體嘲玫。打個不太恰當(dāng)?shù)谋确皆檬缤诠纠锝⑵鹨恢ь愃泣h的組織。這群人抱有共同的理念去团，共同的價值觀抡诞，有共同的追求，為了一個共同的目標(biāo)而奮斗終身土陪。建立這樣一支隊伍昼汗，分配環(huán)節(jié)自然要共同參與分配，這就叫事業(yè)合伙人機制鬼雀。
二顷窒、企業(yè)二次創(chuàng)業(yè)需要事業(yè)合伙人
為什么這兩年事業(yè)合伙人成為了企業(yè)管理創(chuàng)新的要點？
首先源哩，二次創(chuàng)業(yè)呼喚事業(yè)合伙人鞋吉。中國企業(yè)的發(fā)展，普遍到了需要以創(chuàng)新來帶動成長的“二次創(chuàng)業(yè)”階段励烦，實現(xiàn)二次創(chuàng)業(yè)谓着，就需要改變以往創(chuàng)始人或主要經(jīng)營者承擔(dān)責(zé)任、制定決策坛掠、引領(lǐng)發(fā)展的局面赊锚，需要打造出一支優(yōu)秀的企業(yè)家隊伍。這支隊伍要能夠共創(chuàng)共擔(dān)共享却音，要能夠支撐戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與落地改抡，要能夠高度認(rèn)同并傳承企業(yè)文化矢炼，要能夠持續(xù)激發(fā)奮斗激情系瓢，還要能夠保障企業(yè)基于未來的核心能力（見圖1）。
各位再給公司做事業(yè)合伙人計劃句灌，可以拿這張圖原封不動地去用夷陋。我們在近十個項目中都使用了這張圖欠拾，框架不變，語言略做調(diào)整骗绕，所有老板都說藐窄，正是他想要的東西。為什么會百試百驗酬土？正是因為這是中國企業(yè)現(xiàn)在面臨到的共性化的問題荆忍。
其次，獲取關(guān)鍵人才的要求催生事業(yè)合伙人撤缴。正如彭老師講的刹枉，21世紀(jì)企業(yè)的競爭體現(xiàn)為創(chuàng)新競爭，具有創(chuàng)新精神與能力的關(guān)鍵人才屈呕，就成為企業(yè)爭奪的最有價值的資源微宝。如何獲取關(guān)鍵人才？讓他們單純地去打工已經(jīng)不現(xiàn)實了虎眨。在人的價值不斷彰顯的今天蟋软，企業(yè)不得不把人才納入合伙人的行列，與他們共同決策企業(yè)命運嗽桩，成他們共享企業(yè)經(jīng)營成果岳守。
第三，資本市場的發(fā)展使得事業(yè)合伙人成為普遍現(xiàn)象碌冶。如果沒有股權(quán)市場或者叫資本市場的繁榮棺耍，合伙人體制也走不起來。如果對事業(yè)合伙人的激勵都要老板來買單种樱，事業(yè)合伙人機制就不可能像現(xiàn)在這么繁榮蒙袍。
第四，管理技術(shù)使得事業(yè)合伙人貢獻核算成為可能嫩挤。任何管理機制都以信息技術(shù)為基本保障害幅，信息技術(shù)發(fā)展不到位，管理機制是無法落地的岂昭。目前以现，管理領(lǐng)域的信息技術(shù)越來越細(xì)化，核算一個經(jīng)營單元甚至一個部門的價值與成本可以做到?jīng)]有任何遺漏约啊，衡量事業(yè)合伙人的貢獻就成為了可能邑遏。
因為以上四個趨勢，事業(yè)合伙人機制和股權(quán)激勵現(xiàn)在成為了一個熱潮恰矩。
三记盒、傳承使命、引領(lǐng)文化外傅、創(chuàng)造價值是事業(yè)合伙人的責(zé)任
研究各家公司事業(yè)合伙人的標(biāo)準(zhǔn)與條件纪吮，可以看出有兩條共同點俩檬，第一是基于使命、愿景和價值觀的企業(yè)文化傳承碾盟，第二是創(chuàng)造價值棚辽，不斷為公司貢獻力量。
這兩條是構(gòu)建事業(yè)合伙人機制的基本方向冰肴。比如阿里屈藐，對事業(yè)合伙人的一個標(biāo)準(zhǔn)，就是高度認(rèn)同公司文化熙尉，品質(zhì)估盘、行為和公司的使命、愿景和價值觀保持一致骡尽，愿意為之竭盡全力遣妥。復(fù)星也是如此。
所以攀细，這兩條成為評價事業(yè)合伙人的一個共性化的要求箫踩。很多企業(yè)家會說，我不要股權(quán)激勵谭贪，我要實現(xiàn)事業(yè)合伙人體系境钟。其實他要的就是這兩條，是希望建立起來一支傳承使命俭识、引領(lǐng)文化慨削、創(chuàng)造價值的團隊，是把股權(quán)激勵作為打造這個團隊的環(huán)節(jié)和有效保障來實行套媚。很多人說公司老板摳門缚态，不愿意真心實施股權(quán)激勵，其實并不是堤瘤，當(dāng)你真的實現(xiàn)了這些條件玫芦，老板何樂而不為。
四本辐、事業(yè)合伙人的核心是“共擔(dān)”
從建立事業(yè)合伙人機制的各家公司來看桥帆，都希望謀求達到一個目的——建立一支共擔(dān)責(zé)任、共享價值的團隊慎皱。阿里老虫、萬科也好，華為也好茫多，所有的制度安排都在圍繞這一點進行祈匙。
阿里要求候選人在任命前，要擁有一定的公司股份地梨。從某人成為合伙人之日起3年內(nèi)菊卷，其必須至少保留成為合伙人時所持股權(quán)（包括可行權(quán)股票和不可行權(quán)股票）的60％缔恳。3年之后宝剖，如果其仍是合伙人身份洁闰，其必須至少保留成為合伙人時所持股權(quán)（包括可行權(quán)股票和不可行權(quán)股票）的40％。萬科強調(diào)事業(yè)合伙人要與股東捆綁在一起万细，共同持有萬科股票扑眉，共冷暖，風(fēng)險共擔(dān)赖钞。在合伙人機制設(shè)計上腰素，公司高管被要求出資額不得低于一定數(shù)額購買公司股票，以確保高管階層和公司發(fā)展利益的綁定雪营。在項目跟投制度中弓千，則要求項目所在一線公司管理層和該項目管理人員必須跟投，其他員工自愿參與献起。華為員工的收入結(jié)構(gòu)包括工資洋访、獎金和股票三部分，大體各占1/3谴餐。職級越高姻政，股票部分的占比就越大。華為股票需要員工出資（年終獎金和貸款）購買岂嗓，從而形成利益綁定汁展。
為了形成“共擔(dān)”，事業(yè)合伙人評價機制里厌殉，態(tài)度食绿、價值、責(zé)任心的評價置于最前公罕，不管是叫價值觀的評價炫欺，還是叫責(zé)任心的評價，或者是態(tài)度評價熏兄，評價內(nèi)核是相同的品洛，是要看你這個人，是不是符合我們這個團體宗旨摩桶、目標(biāo)桥状、追求。
五硝清、事業(yè)合伙人機制是公司治理與管理體系的有效補充
阿里的合伙人模式出來以后辅斟，九個董事里面有五個董事是合伙人會議推介的，那他是不是已經(jīng)分得了董事會的權(quán)力芦拿？合伙人會議的決議是不是就已經(jīng)成為了董事會的決議士飒？合伙人機制是不是已經(jīng)取代了治理機制查邢？還有人問到，合伙人機制建立起來以后酵幕，再往下延伸扰藕，合伙人會議形成的公司的經(jīng)營策略、政策芳撒、制度邓深，在公司總經(jīng)理辦公會、經(jīng)營管理會上肯定是全票通過的笔刹。不管是萬科芥备、復(fù)星，還是各大公司的合伙人舌菜，都涵蓋了關(guān)鍵崗位上的管理人員萌壳。所以，合伙人會議的決策是不是可以取代總裁辦公會的行政決策指令日月？
我們認(rèn)為袱瓮，事業(yè)合伙人機制不是對公司正常治理機制和管理機制的取代，合伙人身份本身并不具有公司直接運營的管理權(quán)山孔。在有些企業(yè)的合伙人制度安排下懂讯，合伙人享有關(guān)鍵人事決策的提名權(quán)，但正常的人事任免程序仍須按照公司的治理機制和管理機制進行台颠。
事業(yè)合伙人與管理團隊成員不一定重合褐望，合伙人通常屬于管理團隊范疇，但不是所有管理團隊成員都屬于合伙人串前，只有達到一定要求（如服務(wù)年限/持股數(shù)量）的才能成為合伙人瘫里。阿里合伙人的職責(zé)是體現(xiàn)和推廣阿里的使命、愿景和價值觀荡碾，合伙人雖擁有提名董事的權(quán)利谨读，但履職的責(zé)任主要是精神和身份層面的，不直接通過合伙人管理公司坛吁。升級后的萬科項目跟投制度規(guī)定劳殖，項目操盤團隊通過競聘產(chǎn)生，這個環(huán)節(jié)則是由項目跟投人通過投票表決來確定拨脉。但在多數(shù)情況下哆姻，事業(yè)合伙人一般是享有利益分享權(quán)，并不實際參與企業(yè)的管理決策玫膀。
所以說矛缨，事業(yè)合伙人機制與公司正常治理機制、管理機制之間，不是取代關(guān)系箕昭，而是豐富和完善的關(guān)系灵妨。越來越多的公司對合伙人會議的內(nèi)容做了嚴(yán)格的限定，更多的是涉及到這一支組織和公司發(fā)展的重大問題的決策落竹，而對日常經(jīng)營和治理是不涉及的泌霍。因此，合伙人的會議更有點像黨委會筋量，使事業(yè)合伙人這一支特定的團體人員烹吵，為了共同的理想碉熄、共同的目標(biāo)桨武、共同的價值觀，商定出來一些決策和一些成果锈津，以貫徹體現(xiàn)這些基本理念呀酸。在這個范疇之外的事件，治理機制琼梆、董事會會議性誉、經(jīng)營會議應(yīng)該是各負(fù)其責(zé)各盡其職。所以茎杂，事業(yè)合伙人機制更多的是通過對人的決定來影響治理機制和經(jīng)營管理機制错览。
六、獲取控制權(quán)是事業(yè)合伙人的客觀效果
研究美國資本市場的數(shù)次并購浪潮煌往，發(fā)現(xiàn)或明或暗地涵蓋著一條主線——管理層和股東的權(quán)力之爭倾哺。簡言之，誰對這個公司創(chuàng)造出來的價值越大刽脖，控制權(quán)就應(yīng)該掌握在誰手里羞海，但是實情往往容易出現(xiàn)偏差，所以通過資本市場來予以調(diào)節(jié)曲管。
在國外却邓，管理層獲取企業(yè)控制權(quán)主要是由于股權(quán)高度分散，在此情況下院水，因為管理層更能引領(lǐng)企業(yè)的發(fā)展腊徙。權(quán)責(zé)利不相等的情況下，必然出現(xiàn)優(yōu)化和調(diào)整檬某。隨著管理層形成內(nèi)部人控制撬腾，出現(xiàn)腐敗、貪婪橙喘，個人利益大于企業(yè)利益的時候时鸵，又必須要通過外部監(jiān)管、股東監(jiān)督等手段，讓管理層退回到職業(yè)管理的層面饰潜，把權(quán)力收回到籠子之中初坠。所有企業(yè)的發(fā)展過程，始終圍繞這個波動式的變化在進行彭雾。
中國絕大多數(shù)的企業(yè)股權(quán)并不分散碟刺，最核心的問題是所有者缺位。再加上中國企業(yè)的發(fā)展更加尋求創(chuàng)新化薯酝，所以企業(yè)家的價值在不斷彰顯半沽。在此基礎(chǔ)之上衍生出事業(yè)合伙人機制，以解決對企業(yè)的控制權(quán)問題吴菠。所以者填，有人呼喚董大姐，說愿意給她一個億創(chuàng)辦她自己的企業(yè)做葵。這說明在當(dāng)代的資本市場上占哟，最難獲取的戰(zhàn)略要素是企業(yè)家。
當(dāng)初阿里上市時酿矢，最擔(dān)心的也是這個問題——上市之后榨乎，是不是就成了資本決定企業(yè)發(fā)展的一個模式？它的合伙人機制旨在通過制度安排瘫筐，有效掌握公司的控制權(quán)蜜暑，進而保證創(chuàng)始人和管理層的權(quán)益并傳承公司的企業(yè)文化。阿里合伙人會議擁有半數(shù)以上董事提名權(quán)策肝，如果提名被股東大會否決肛捍，合伙人會議可以繼續(xù)提名，直至股東大會表決通過驳糯。此外篇梭，如果提名的董事一直未被股東大會同意，章程中又規(guī)定合伙人有“過渡董事”指定權(quán)酝枢√裢担“過渡董事”不需要經(jīng)過股東大會同意，任期一年帘睦，直接補缺董事空位袍患，使合伙人的董事提名權(quán)得到真正行使。這樣的機制設(shè)置之下竣付，阿里的合伙人機制就牢牢把握住了公司的控制權(quán)诡延。這個權(quán)力怎么獲取的？是由最大的股東讓渡而形成的古胆。所以肆良，阿里的案例不具有代表性筛璧，不排除某天股東易主，提出修改公司章程而取消權(quán)力讓渡的可能惹恃。當(dāng)然這個代價太大了夭谤，而且以阿里的發(fā)展趨勢，現(xiàn)在基本上已經(jīng)沒有太大可能巫糙。
萬科則是反向而行朗儒，通過合伙人企業(yè)增持公司股份加強經(jīng)營層的控制力。即以事業(yè)合伙人獎金建立認(rèn)購基金参淹，通過盈安合伙收購萬科A股股權(quán)來實現(xiàn)醉锄。萬科推出的事業(yè)合伙人制度與當(dāng)時萬科背景高度相關(guān)。當(dāng)時萬科的股權(quán)高度分散浙值，第一大股東華潤持股比例不足15%恳不，且不干涉公司經(jīng)營，這造成了公司的股權(quán)意義上的實際控制人缺位亥鸠。同時妆够，公司經(jīng)營層持股比例很低识啦，包括王石负蚊、郁亮等高管在內(nèi)的管理層持股總數(shù)，也不及萬科最大的個人股東劉元生(1.21%)颓哮。如果沒有寶萬之爭的提前爆發(fā)家妆，再過五年左右萬科的這個計劃可能基本上會實現(xiàn)。在萬科采取的漸變過程中冕茅，很可惜的是發(fā)生了最大的變數(shù)——大股東華潤的高層易主了伤极，最終形成了一個大的變局。這其中紛繁復(fù)雜的資本故事很戲劇化姨伤，但涵蓋的核心內(nèi)部條件就是控制權(quán)哨坪。
事業(yè)合伙人贏得對公司的控制權(quán)，福兮禍兮乍楚？眾說不一当编。管理學(xué)界普遍認(rèn)同，認(rèn)為是彰顯了企業(yè)家的價值徒溪，金融學(xué)界大多否決忿偷，認(rèn)為破壞了同股同權(quán)的資本市場基本游戲規(guī)則。我們的觀點臊泌，是否有利于企業(yè)發(fā)展鲤桥，是否有利于股東價值最大化，是判斷這件事的唯一標(biāo)準(zhǔn)渠概。在普遍需要創(chuàng)新引領(lǐng)的今天茶凳，企業(yè)家擁有更大話語權(quán)，對企業(yè)發(fā)展是有好處的；長期來看贮喧，也是股東利益最大化的保證顷牌。
七、事業(yè)合伙人的四種模式
從人員范圍的角度來看塞淹，我們把事業(yè)合伙人的模式分成四種類型：
（一）創(chuàng)始人模式窟蓝。是狹義合伙人，特指企業(yè)的創(chuàng)始人股東饱普，如小米运挫、騰訊等。在小米套耕，只有雷軍等幾位創(chuàng)始人擁有合伙人頭銜谁帕，并且，在公司內(nèi)部不提或有意弱化合伙人概念冯袍。這種模式很多公司比較常見匈挖，公司在初始期的時候，創(chuàng)始人就是合伙人康愤，之后再逐步滾雪球似的壯大儡循，這其中堅持的是寧缺毋濫原則。
（二）企業(yè)精英模式征冷。合伙人主要是由對企業(yè)未來發(fā)展有至關(guān)重要影響的核心人員構(gòu)成择膝，比如阿里巴巴、復(fù)星检激。復(fù)星的首批18位全球合伙人中肴捉，包括復(fù)星國際執(zhí)行董事、復(fù)星集團各業(yè)務(wù)板塊和職能板塊的核心高管等叔收，把核心的高管層面幾乎全都覆蓋了齿穗。這其中可以看到，雖然說阿里定義的是你入職要達到一定年限饺律、價值觀認(rèn)同等等條件滿足的情況下窃页，才能進入合伙人隊伍±渡梗可是它最潮的幾個業(yè)務(wù)板塊的人員腮出，入職不到一年也進入了合伙人隊伍，可見它已逐步從創(chuàng)始人模式走向企業(yè)精英模式芝薇。
（三）管理團隊模式胚嘲。這種模式的合伙人范圍廣泛，包括企業(yè)的中高層管理人員洛二，最突出的代表就是萬科馋劈。當(dāng)然落到哪一層取決于目的——建立一支共擔(dān)責(zé)任攻锰、共創(chuàng)價值的團隊，還是贏得公司的控制妓雾。目的決定前后次序娶吞、優(yōu)先次序，影響到人員的范圍械姻。
（四）全員合伙人模式妒蛇。有些企業(yè)期望所有員工都要具有合伙人精神，打造全員合伙人文化楷拳，如在華為绣夺、樂視和小米，都在實行全員持股計劃欢揖。樂視希望每一位員工都是股東陶耍，都是共同的創(chuàng)業(yè)者，給予員工最具“合伙人”精神的激勵計劃她混、最慷慨的激勵額度烈钞。它的計劃是在去年12月份，把合伙人計劃做一個全盤的新的調(diào)整坤按，小米同樣實行全員持股計劃毯欣，員工持股計劃帶來的效果是小米人具有很強的“合伙人”精神。
八晋涣、多層事業(yè)合伙人實現(xiàn)不同崗位創(chuàng)造最大價值
從結(jié)構(gòu)設(shè)計角度來看仪媒，我們把事業(yè)合伙人分成單層和多層結(jié)構(gòu)。單層結(jié)構(gòu)很容易理解谢鹊，整個公司是一支合伙人團隊，其中有角色的劃分但是沒有層級的劃分留凭。多層結(jié)構(gòu)指的是什么呢佃扼？指在集團、分子公司蔼夜、業(yè)務(wù)線兼耀、部門等各核算單元，都建立起不同層次的事業(yè)合伙機制求冷。阿里瘤运、騰訊等公司，都是采用多層事業(yè)合伙機制匠题。
傳統(tǒng)單層事業(yè)合伙人與股權(quán)激勵下拯坟，分配和價值實現(xiàn)其實是一體化的，容易造成搭便車的問題韭山。隨著資本市場越來越獨立化郁季，企業(yè)本身商品化冷溃，股價的高低跟企業(yè)的業(yè)績經(jīng)營之間不完全是正相關(guān)關(guān)系，股權(quán)激勵就會出現(xiàn)問題梦裂。你干的多未必拿的多似枕，干得好未必拿的好，什么都不干可能你還拿得很高年柠。有個很典型的例子凿歼，有家公司的CEO上任四十多天就被解職，結(jié)果拿了兩千多萬美金的期權(quán)冗恨，價值分配和價值創(chuàng)造出現(xiàn)了嚴(yán)重的不對等毅往。
多層事業(yè)合伙機制下，每個事業(yè)部派近、每個子公司攀唯、每個核算單元，都有各自業(yè)態(tài)的估值邏輯渴丸。在此基礎(chǔ)上侯嘀，分別建立起各事業(yè)部温兼、子公司倔监、核算單元的股權(quán)激勵，可以實際操作份氧，也可以實行虛擬股權(quán)土童。各事業(yè)部诗茎、子公司、核算單元的總體價值献汗，又構(gòu)成整個集團的價值結(jié)構(gòu)敢订，從而建立多層事業(yè)合伙人股權(quán)“上翻機制”，在集團上市公司層面解決流通的問題罢吃。
多層事業(yè)合伙人機制下楚午，價值評價與分配和價值實現(xiàn)出現(xiàn)了一個分離。我們通過企業(yè)的價值體系來進行價值評價和分配尿招，再通過兌換到上市公司的流通性股權(quán)來實現(xiàn)最后的價值實現(xiàn)矾柜，這樣其實就解決了傳統(tǒng)搭便車的問題。你在哪個位置所創(chuàng)造的價值就谜，就拿這個經(jīng)營實體的價值對等的價值激勵怪蔑，最終帶來價值上翻。有個案例丧荐，某家公司的管理層缆瓣，開始時都希望往集團層面走，希望擔(dān)任集團的副總裁篮奄、總裁捆愁，職務(wù)越高割去，拿到的股權(quán)期權(quán)份額也越高。我們幫公司建立起多層股權(quán)激勵體制時昼丑，一位副總就非常主動地提出申請呻逆，要去西南片區(qū)當(dāng)子公司的總經(jīng)理。為什么菩帝？他說：我的資源在那邊咖城，能力在那邊，相信經(jīng)過兩年呼奢，上翻上去的價值比做副總達到的價值更高宜雀。
九、拓展外部事業(yè)合伙人構(gòu)建企業(yè)生態(tài)
沿著事業(yè)合伙人的思想握础，有些企業(yè)將事業(yè)合伙人的范圍擴展至企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)鏈的利益相關(guān)者辐董，從而形成一個生態(tài)體系。
很多公司規(guī)定內(nèi)部員工才能成為事業(yè)合伙人禀综，一些更加開放的公司简烘，像小米、樂視定枷，明確提出來“但求為我所用不求為我所有”孤澎。產(chǎn)業(yè)鏈上的供應(yīng)商、經(jīng)銷商欠窒、外部的戰(zhàn)略合作伙伴覆旭、其他的外部專家，不管什么樣的角色岖妄，只要給公司創(chuàng)造貢獻的型将，都可以納入到事業(yè)合伙人機制里面，按照所作出的貢獻獲取相應(yīng)的價值分配衣吠。它的本質(zhì)是什么茶敏？就是除了給勞動定價以外，讓價值參與到增值部分的分享當(dāng)中缚俏。
有一家公司，今年計劃銷售收入要達到去年的近6倍贮乳∮腔唬總經(jīng)理做了個龐大的組織和人員計劃，老板就不干了向拆，6倍的銷售收入能不能達到尚且未知亚茬，這一下首先要增加大量成本，所以這個計劃遲遲得不到批準(zhǔn)浓恳。我們把內(nèi)外部事業(yè)合伙人體制推出來刹缝，這個問題就迎刃而解了碗暗。老板說和三個經(jīng)銷商吃了頓飯，每個人認(rèn)領(lǐng)了三分之一的銷售收入梢夯。為什么言疗？因為公司有上市計劃，經(jīng)銷商也十分清楚企業(yè)的實際情況颂砸，很樂意參與到企業(yè)增值的收益分配中來噪奄。在這兩年資本市場比較活躍的情況之下，越來越多的人愿意參與事業(yè)合伙人計劃變化人乓，把現(xiàn)金性收入轉(zhuǎn)化為增值收益勤篮。
樂視、萬科現(xiàn)在都有合伙人內(nèi)外部結(jié)合的做法色罚。樂視為實現(xiàn)年銷售150萬電視的目標(biāo)碰缔，改變了原有線上單一的渠道，增加了新的線下渠道戳护，推出了“LePar 超級合伙人”計劃金抡，并將此計劃延伸為 “O2O+C2B+眾籌”的新業(yè)務(wù)模式。這一計劃旨在通過創(chuàng)新的“O2O+C2B+眾籌”多維一體合作模式姑尺，吸引更多的合作伙伴加盟竟终，通過合作伙伴在線下開設(shè)統(tǒng)一授權(quán)管理、統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)切蟋、統(tǒng)一服務(wù)的樂視TV體驗店统捶。萬科則在2015年4月，推出《內(nèi)部創(chuàng)業(yè)管理辦法》柄粹，鼓勵司齡超過2年的內(nèi)部員工創(chuàng)業(yè)喘鸟。萬科為創(chuàng)業(yè)員工提供數(shù)額不等的資金，作為項目入股驻右，萬科持股40％什黑，外部合伙人持股60％。
十堪夭、事業(yè)合伙人的權(quán)利與退出
事業(yè)合伙人的權(quán)利主要體現(xiàn)在參與重大決策和激勵計劃兩方面愕把。各個公司的具體形式有所不同。
為有效管理事業(yè)合伙人相關(guān)事務(wù)森爽，如事業(yè)合伙人政策恨豁、人員進入和退出、合伙人激勵和日常管理等爬迟，一些公司會建立合伙人管理機制橘蜜，形成一套選、育付呕、用计福、留的辦法跌捆。之前談到，合伙人機制既不能完全取代治理機制象颖，也不能取代經(jīng)營管理體制佩厚，所以合伙人的選拔、任用力麸、激勵可款、評價，更加側(cè)重的是價值觀克蚂，而不是他的業(yè)績闺鲸。
從事業(yè)合伙人的退出機制看，“離開公司工作”是都適用的退出條件埃叭；此外摸恍，有些公司會跟評價掛鉤，從關(guān)鍵崗位上離開同樣會退出赤屋。
基于以上的分析立镶，我們提出“華夏基石基于使命、愿景类早、價值觀為導(dǎo)向的事業(yè)合伙人機制的設(shè)計模型”媚媒。
這里面包括七個模塊，構(gòu)成了一套完整的合伙人的管理體系涩僻。第一要明確建立合伙人機制的目的缭召。第二是合伙人的機制框架構(gòu)建，包括層次劃分逆日、管理機構(gòu)的設(shè)計嵌巷、日常管理和權(quán)利義務(wù)的界定；第三是合伙人的資格條件室抽。像萬科的合伙人全部都是管理層搪哪，但有的公司不以崗位來確定，而是以價值觀認(rèn)同來確定坪圾。所以一個廚師可能是公司的“黨支部書記”晓折，一個副總未必能進入合伙人機制中。現(xiàn)在一些企業(yè)里兽泄，這樣的條件體現(xiàn)得越來越明顯已维，很多管理層最終評價下來，對遠大的目標(biāo)不認(rèn)同已日，的確很難進入到合伙人的團隊之中；第四栅屏，合伙人的選拔機制飘千；第五堂鲜，評價機制；第六护奈，激勵機制缔莲。這往往體現(xiàn)為一個股權(quán)激勵計劃；第七霉旗，合伙人退出機制痴奏。
我們相信，只要找準(zhǔn)問題厌秒，理清思路读拆，堅定決心，事業(yè)合伙人機制一定可以在企業(yè)落地生根鸵闪。
原文《郭偉：關(guān)于事業(yè)合伙人的十個觀點》
