?文酉，某出行獨角獸公司產(chǎn)品技術(shù) VP谷婆。先后在云計算慨蛙、移動直播辽聊、第三方支付擔任研發(fā)負責人。注重研發(fā)管理和商業(yè)邏輯期贫，致力于通過產(chǎn)品技術(shù)驅(qū)動業(yè)務(wù)高速增長跟匆。

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現(xiàn)在的谷歌

Alphabet 的組織構(gòu)架及背景

Alphabet 是谷歌重組后的“傘形公司”（Umbrella Company）名字。

重組后通砍，Alphabet?采取了控股公司結(jié)構(gòu)玛臂，可被分為谷歌 （核心的、最大的子公司）和其他子公司封孙，這些子公司一向被認為是“其他賭注”（Other Bets）迹冤。

Alphabet市值1.02萬億美元

谷歌是 Alphabet 的一個子公司，或許稱之為新谷歌更為合適虎忌，因為它是當今最大的新品牌之一泡徙。說實話，這是一個非常突然的變化膜蠢，很多細節(jié)對我們大家來說相當迷惑堪藐，包括整個高科技領(lǐng)域也感到驚訝，不過谷歌的聯(lián)合創(chuàng)始人拉里·佩奇自己道出了其中的原因挑围。

“謝爾蓋和我都在認真考慮新的業(yè)務(wù)礁竞，其實從一開始，我們就努力用已有的資源做更多事情杉辙、做重要的事情以及有意義的事情模捂。”拉里·佩奇認為蜘矢，科技行業(yè)必須迎來革命狂男，不落伍就必須有點不甘于慵懶的精神。

“我們一直認為硼端，隨著時間的推移并淋，企業(yè)通常會舒服地做同樣的事情寓搬，導(dǎo)致只有一些修修補補的增量的變化珍昨。但在高科技行業(yè)，革命的思想政治驅(qū)動下一個高增長領(lǐng)域的到來句喷，你需要不滿足于舒服方可長存镣典。” ?

很早之前唾琼，拉里·佩奇曾表示兄春，自己已經(jīng)厭倦了每天追逐廣告收入的工作，希望能退后一步锡溯，專注制定更大的公司藍圖赶舆。如今 Alphabet?的成立增強了企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模哑姚，集團旗下的公司將獨立運作。?

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早期的谷歌

谷歌的成立

1998年9月4日芜茵，拉里·佩奇和謝爾蓋·布林叙量，在他們朋友的 一個車庫里創(chuàng)辦了Google，因此兩人也被稱為“Google Guys”九串。

后來他們的朋友蘇珊經(jīng)辰逝澹回憶起在車庫的趣事， 謝爾蓋喜歡在車庫黑板上自命不凡的寫上“?Google 全球總部”幾個大字猪钮，而她和她的姐妹們經(jīng)常故意把這些字擦掉 來折磨和揶揄他們……

早期融資

主要來自家人品山、朋友以及幾位天使投資人的100萬美元， 1999年下半年 Google 拿到了 KPCB 和紅杉資本的2500 萬美元投資烤低。

曾經(jīng)也想賣掉公司

成立早期肘交，兩位創(chuàng)始人其實很想把公司賣了，好讓自己能 安心的完成學(xué)業(yè)扑馁。最早的時候他們在1998年先接觸了雅虎酸些，給出了三個方案：投資模式、授權(quán)模式和收購模式檐蚜，但是都被拒絕了魄懂。

1999年初他們又接觸了 Exite 公司的 CEO George Bell，出價100萬美元闯第，但也被拒絕了市栗。Exite 公司的投資人 Vinod Khosla 甚至幫他們把收購價格談到了75萬美金，但還是被拒絕了咳短。Exite 后來被收購填帽，也就是現(xiàn)在的 http://Ask.com斜棚。?

Vinod Khosla 當時是 KPCB 的合伙人政模，同時還是 Sun 公司的聯(lián)合創(chuàng)始人，前面有說到弄痹，Google 最早的10萬美元投資來自 Sun 公司的另一位聯(lián)合創(chuàng)始人 Andy Bechtolsheim勾效。?

因此嘹悼，在勸說自己投資的公司收購 Google 沒成功后，KPCB 和紅杉領(lǐng)投了 Google 的2250萬美元层宫，而 Vinod Khosla?后來創(chuàng)立了自己的基金 Khosla Ventures杨伙，這也是硅谷非常有名的基金，Khosla Ventures 也是一位印度裔萌腿。

文酉想說：

優(yōu)秀的人似乎都是在一起的限匣；優(yōu)秀的人因為優(yōu)秀的事業(yè)更加的優(yōu)秀；與優(yōu)秀的人和事業(yè)在一起毁菱，自己也會變得優(yōu)秀米死；?

選擇很重要锌历，但堅持更重要；?

VC風(fēng)險投資對于商業(yè)的創(chuàng)新支持非常關(guān)鍵峦筒，巨頭企業(yè)由于自身業(yè)務(wù)的慣性使然辩涝，往往會有很多盲區(qū)，這些盲區(qū)是 VC 和創(chuàng)業(yè)者最大的機會勘天；

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本書的目錄

文化：相信自己的口號

創(chuàng)新：締造原始的混沌

戰(zhàn)略：你的計劃是錯誤的

溝通：當最牛的路由器

人才：招聘是你最重要的工作

決策：共識的真正含義

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推薦序

賦能怔揩， 而不再是管理或激勵。

阿里的參謀長曾鳴教授寫的推薦序

賦能的三個原則：

第一脯丝，激勵偏向的是事成之后的利益分享商膊，而賦能強調(diào)的，是激起創(chuàng)意人的興趣和動力宠进，給予挑戰(zhàn)晕拆。?

第二，賦能比激勵更依賴文化材蹬。文化才能讓志同道合的人走到一起实幕。?

第三，激勵聚焦在個人堤器，而賦能特別強調(diào)組織本身的設(shè)計昆庇，人和人的互動。

工業(yè)時代最深刻的觀察者彼得.德魯克闸溃，把過去200年的組織創(chuàng)新總結(jié)為三次革命整吆。

第一次是工業(yè)革命（industrial revolution），核心是機器取代了體力辉川，技術(shù)（technology）超越了技能（skill）表蝙。

第二次是生產(chǎn)力革命（productivity revolution），大致從1880年到第二次世界大戰(zhàn)乓旗，核心是以泰勒制為代表的科學(xué)管理的普及府蛇，工作被知識化，強調(diào)的是標準化屿愚，可度量等概念汇跨。公司這種新組織正是隨著科學(xué)管理思想的發(fā)展而興起。

第三次是管理革命（management revolution）渺鹦，知識成為超越資本和勞動力的最重要的生產(chǎn)要素扰法。

和體力勞動相比蛹含，知識工作者是否努力工作很難被直接觀察和測量毅厚，相應(yīng)的，管理的重心轉(zhuǎn)向激勵浦箱，特別是動機的匹配（incentive alignment）吸耿。

期權(quán)激勵是這20年高科技企業(yè)大發(fā)展最主要的組織創(chuàng)新祠锣。沿著這個思路，我把我們正在面臨的時代大變革成為第四次革命咽安，即“創(chuàng)意革命”(creative revolution）伴网。

從互聯(lián)網(wǎng)到移動互聯(lián)網(wǎng)，再到物聯(lián)網(wǎng)妆棒，從云計算到大數(shù)據(jù)澡腾，未來商業(yè)的一個基本特征已經(jīng)非常清楚，那就是基于機器學(xué)習(xí)的人工智能將成為未來商業(yè)的基礎(chǔ)糕珊。

雖然對于人工智能的未來有著巨大的爭議动分，特別是機器是否超越人腦，甚至是否會反人類红选，但一個基本的共識是：在可見的未來澜公，機械性的，可重復(fù)的腦力勞動喇肋，甚至較為復(fù)雜的分析任務(wù)坟乾，都會被機器智能取代。這是德魯克所說的知識經(jīng)濟的進一步發(fā)展蝶防。

但人的直覺甚侣，對知識的綜合升華能力，是機器暫時難以超越的间学。相對應(yīng)的渺绒，未來社會最有價值的人，是以創(chuàng)造力菱鸥，洞察力宗兼，對客戶的感知力為核心特征的。他們就是本書中提到的“創(chuàng)意精英”氮采。

而在創(chuàng)意革命的時代殷绍，創(chuàng)意者最主要的驅(qū)動力是創(chuàng)造帶來的成就感和社會價值，自激勵是他們的特征鹊漠。這個時候他們最需要的不是激勵主到，而是賦能，也就是提供他們能更高效創(chuàng)造的環(huán)境和工具躯概。

以科層制為特征登钥，以管理為核心職能的公司，面臨著前所未有的挑戰(zhàn)者娶靡。

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如何賦能創(chuàng)意精英

創(chuàng)意精英 （smart creative）

分析頭腦牧牢、商業(yè)頭腦 、競爭頭腦 、用戶頭腦 塔鳍、原創(chuàng)構(gòu)想伯铣、充滿好奇心、喜歡冒險轮纫、自動自發(fā)腔寡、心態(tài)開放、一絲不茍掌唾、善于溝通

無論年齡大小放前，只要是那些有抱負 并樂于（也有能力）利用科技去挑 戰(zhàn)更多可能的人，都是創(chuàng)意精英糯彬。?

這些人的共同特點是：認真努力犀斋， 樂于挑戰(zhàn)現(xiàn)狀，敢于從不同的角度 切入問題情连。

賦能的原則如何體現(xiàn)呢叽粹？?

第一、激勵偏向的是事成之后的利益分享却舀，而賦能強調(diào)的虫几，是激起創(chuàng)意人的興趣和動力，給予挑戰(zhàn)挽拔。唯有發(fā)自內(nèi)心的志趣辆脸，才能激發(fā)持續(xù)的創(chuàng)造。命令不適用于他們螃诅。

因此啡氢，組織的職能不再是分派任務(wù)和監(jiān)工，而更多的是讓員工的專長术裸，興趣和客戶的問題有更好的匹配倘是，這往往要求更多的員工自主性，更高的流動性和更靈活的組織袭艺。

我們甚至可以說搀崭，是員工使用了組織的公共服務(wù)，而不是公司雇用了員工猾编。兩者的根本關(guān)系發(fā)生了顛倒瘤睹。?

第二、賦能比激勵更依賴文化答倡。

文化才能讓志同道合的人走到一起轰传。創(chuàng)意精英再也不能用傳統(tǒng)的方法去考核，激勵瘪撇，公司的文化氛圍本身就是獎勵获茬。本質(zhì)上他們都是自驅(qū)動港庄，自組織的，對文化的認同非常較真锦茁。為了享受適合自己的文化攘轩，創(chuàng)意精英愿意付出叉存，擁護码俩，共創(chuàng)。

一個和他們的價值觀歼捏，使命感吻合的文化才能讓他們慕名而來稿存，聚在一起，奮發(fā)進取瞳秽，因而組織的核心職能將演變成文化與價值觀的營造瓣履。?

第三、激勵聚焦在個人练俐，而賦能特別強調(diào)組織本身的設(shè)計袖迎，人和人的互動。

隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展腺晾，組織內(nèi)部人和人的聯(lián)系也更緊密燕锥。新興學(xué)科，例如復(fù)雜網(wǎng)絡(luò)和社會物理學(xué)的研究悯蝉，都指出人和人之間的互動機制的設(shè)計對于組織的有效性可能遠大于個體的激勵归形。

谷歌那些聲名遠揚的免費服務(wù)，不僅僅是提供員工福利鼻由，提高員工的生產(chǎn)力暇榴，很大的一個目的是增加他們的互動。

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相信自己的口號

文化：相信自己的口號?

企業(yè)文化一旦形成蕉世，想要改變絕非易事蔼紧。

在企業(yè)成立之初就認真考慮并且確定你希望的企業(yè)文化，這才是明智之舉狠轻。創(chuàng)始人是企業(yè)文化的源頭歉井，而創(chuàng)始人為實現(xiàn)大計而物色并信賴的團隊，這才是企業(yè)文化的最佳體現(xiàn)哈误。?

與雷曼的領(lǐng)導(dǎo)者相反哩至，David Packard（HP 公司的創(chuàng)始人之一）嚴肅對待企業(yè)文化。

1960 年蜜自，在一次面對 HP 管理者的演講中菩貌，他提到，企業(yè)之所以存在重荠，就是為了“做些有意義的事情箭阶，為社會做一份貢獻。放眼四周，我們?nèi)匀荒芸吹侥切┲欢⒅X的人仇参，但是多數(shù)人之所有有動力前進嘹叫，是因為他們想要做一番事業(yè)：制作一款產(chǎn)品，提供一種服務(wù)诈乒。一言以蔽之罩扇，就是想要做些有意義的事∨履ィ” ?

正如杰克韋爾奇在《贏》一書中寫到：如果你不能時常傳達你的目標喂饥，不能通過獎勵鞏固你的目標，那么肠鲫，你的愿景還不如打印愿景的紙有價值员帮。

擁擠的辦公室

擁擠的辦公室和許多休閑設(shè)施：我們認為，辦公狀態(tài)應(yīng)鼓勵大家多多交流导饲，讓大家在喧鬧擁擠的辦公室里暢所欲言捞高，激情碰撞。

在參與完團隊活動后渣锦，員工可以到清凈之地換換腦子硝岗。

正因如此，谷歌的辦公室里設(shè)置了許多休閑設(shè)施：咖啡館和小型廚房里有僻靜的位子泡挺，另外還有私密的會議室辈讶，露天陽臺和院落，甚至還有睡袋娄猫。

然而贱除，休整完畢后，他們應(yīng)當回到同事們中間繼續(xù)辦公媳溺。我們認為月幌，不同職能部門的團隊應(yīng)該整合在一起。

在互聯(lián)網(wǎng)時代悬蔽，產(chǎn)品經(jīng)理的任務(wù)是與設(shè)計扯躺，策劃以及研發(fā)人員通力合作，共同打造高質(zhì)量的產(chǎn)品蝎困。這樣的模式要求產(chǎn)品經(jīng)理通過涉足一些傳統(tǒng)概念中的管理工作來影響產(chǎn)品生命周期录语，制定產(chǎn)品營銷結(jié)構(gòu)圖，為消費者說話禾乘，并把這些理念傳遞給自己的團隊和管理層澎埠。

最重要的是，創(chuàng)意精英式的產(chǎn)品經(jīng)理還需要從技術(shù)入手始藕，讓產(chǎn)品質(zhì)量更上一層樓蒲稳。這就要求這些產(chǎn)品經(jīng)理對消費者使用產(chǎn)品的方法有所了解（也要把握科技發(fā)展對消費者的使用方法帶來的影響）氮趋，也就是說，他們不僅要學(xué)會解讀和分析數(shù)據(jù)江耀，還要看懂科技潮流剩胁，預(yù)見這些潮流對它們所在的行業(yè)帶來的影響。

這就要求產(chǎn)品經(jīng)理與工程技術(shù)人員（或是化學(xué)家祥国，生物學(xué)家昵观，設(shè)計師以及公司其他負責產(chǎn)品設(shè)計研發(fā)的創(chuàng)意精英）一同吃住，并肩工作系宫。?

許多人認為索昂，正常上班時間在家辦公代表了一種進步文化的“高境界”建车。但正如喬納森常說的扩借，在家辦公其實無異于一種會在整個公司內(nèi)蔓延，讓員工士氣萎靡不振的瘟疫缤至。

已故的貝爾實驗室前董事長默文.凱利就是本著鼓勵員工相互溝通的理念來設(shè)計公司辦公格局的潮罪。

河馬 HIPPO

Highest Paid Persons' Opinion ?高薪人士的意見。如果把“河馬”的聲音屏蔽掉领斥，有價值的觀點才能受到重視嫉到。谷歌是一家“不看身份地位，只看實干成績”的公司月洛。

7的法則

為的是保持組織結(jié)構(gòu)的扁平何恶，這個原則指的是，管理者桌上堆放的直接報告數(shù)不能超過7份嚼黔。

不過在谷歌细层，我們要求管理者的桌子上至少放7份直接報告（喬納森的桌上通常會堆放15～20份報告呢）。?

影響力原則

一條至關(guān)重要的組織原則是：找出最有影響力的人物唬涧，組織就以此人為中心疫赎。不要把崗位或經(jīng)驗作為選擇管理者的標尺，而要看他的表現(xiàn)和熱情碎节。?

在管理層的頂端捧搞，最有影響力的人，應(yīng)該是產(chǎn)品負責人狮荔。

在首席執(zhí)行官召開的會議上胎撇，至少有一半與會者應(yīng)是產(chǎn)品與服務(wù)方面的專家，負責產(chǎn)品研發(fā)殖氏。這樣可以確保領(lǐng)導(dǎo)層把注意力放在卓越的產(chǎn)品質(zhì)量上晚树。?

在物色領(lǐng)導(dǎo)者的時候，要挑選那些不會將一己之利置于企業(yè)整體利益之上的人受葛。?

埃里克曾經(jīng)問過巴菲特题涨，在收購企業(yè)的時候偎谁，他最看重的特質(zhì)是什么。巴菲特回答說纲堵，他需要的是一位不依靠他自己的領(lǐng)導(dǎo)者巡雨。?

驅(qū)逐惡棍

切記不要把“惡棍”和“明星”搞混。

惡棍的惡行是人品不端的產(chǎn)物席函，而明星的行為是出類拔萃的結(jié)果铐望。

惡棍把私利置于集體利益之上，而明星雖然自我感覺良好茂附，但對個人利益和集體利益同等重視正蛙。

惡棍一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，就需要及時處理营曼；明星對企業(yè)的貢獻足以支撐其狂妄乒验，你就需要對他們多加容忍，甚至悉心保護蒂阱。?

惡棍所占的比例有一個臨界點锻全。這個比例到達一定數(shù)值時（這個數(shù)字比你們想象的要小）录煤，大家就會認為自己必須迎合惡棍的做法才有出路鳄厌，而這只能讓形勢愈演愈烈。

創(chuàng)意精英或許具備許多優(yōu)秀的特質(zhì)妈踊，但他們并非圣賢了嚎，因此，切記要注意團隊中惡棍的比例廊营。?

其他

最理想的企業(yè)文化會讓員工無論在家里或辦公室都能有許多有趣的事情去做歪泳，這是在鼓勵大家以合理的方式“過度工作”。?

谷歌鼓勵員工享受假期赘风，但這么做夹囚，并不是宣揚“工作與生活平衡”的理念。

如果某個人對企業(yè)的成敗至關(guān)重要邀窃，以至于如果他一旦抽身一兩周荸哟，企業(yè)就運轉(zhuǎn)不下去了，那么這個問題是絕對不容忽視的瞬捕。?

為一家初創(chuàng)企業(yè)奠定文化基礎(chǔ)并不困難鞍历，而讓一家已處在精英階段的企業(yè)改變文化卻難上加難。

可相比之下肪虎，對現(xiàn)有的企業(yè)文化做出改變對一家企業(yè)的成功更為關(guān)鍵劣砍，因為對于大部分創(chuàng)意精英來說，停滯不前扇救，流于形式的企業(yè)文化就是他們的大敵刑枝。

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計劃是錯誤的

關(guān)于商業(yè)計劃：?

我們敢百分之百的打包票香嗓，如果你有商業(yè)計劃，那你的計劃一定是錯的装畅。

只要是 MBA 式的商業(yè)計劃靠娱，無論經(jīng)過怎樣的深思熟慮，一定在某些方面存在硬傷掠兄。

如果你硬要一心一意按照這份有瑕疵的計劃一步步走下午像云，那么就會“實現(xiàn)失敗”。因此蚂夕，風(fēng)險投資家應(yīng)永遠遵守投團隊而不投計劃的準則迅诬。

既然計劃會錯，那么人就得對婿牍。成功的團隊懂得如何發(fā)現(xiàn)計劃中的瑕疵侈贷，并及時作出調(diào)整。?

制定計劃無可厚非牍汹，但是要明白铐维，隨著你對產(chǎn)品和市場了解的加深及事業(yè)的發(fā)展柬泽，計劃也要隨之做出調(diào)整慎菲。要取得成功，除了對計劃及時反復(fù)調(diào)整之外锨并，我們還需注意制定計劃的基礎(chǔ)露该。

技術(shù)洞見：

信賴技術(shù)洞見，而非市場調(diào)查第煮。

技術(shù)洞見讓你與競品拉開顯著差異解幼，而市場調(diào)查卻不能讓你滿足消費者未想到的需求。?

技術(shù)洞見包警，指用創(chuàng)新方式應(yīng)用科技或設(shè)計撵摆，以達到生產(chǎn)成本顯著降低或產(chǎn)品功能和可用性的大幅提升。

依靠技術(shù)洞見生產(chǎn)出來的產(chǎn)品可以與同類競爭產(chǎn)品拉開顯著差異害晦。

市場調(diào)查不能知道你去解決消費者自己也沒想到可以解決的問題特铝。與滿足消費者的現(xiàn)有需求相比，滿足消費者尚未意識到的需求更為重要壹瘟。?

想想福特公司的市場調(diào)研鲫剿，“給我一匹更快的馬”。?大多數(shù)情況下稻轨，技術(shù)洞見都來之不易灵莲。

正因為如此，多數(shù)企業(yè)都不愿以技術(shù)洞見作為企業(yè)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)殴俱，而是運用傳統(tǒng)的 MBA 模式依據(jù)企業(yè)的最有利條件來做決策（所謂最有利條件政冻，就是邁克爾波特所說的競爭優(yōu)勢）枚抵，并利用最有利條件擴張到鄰近的市場。

如果你的企業(yè)已經(jīng)在運轉(zhuǎn)中明场，且用利潤百分比來衡量企業(yè)的業(yè)績俄精，這樣的手段的確非常有效。

但如果你僅僅處在起步階段榕堰，這個方法就不適用了竖慧。不斷改進以及使用巧妙的商業(yè)手段無可厚非，但如果把市場調(diào)查看得比技術(shù)創(chuàng)新還要重要逆屡，那就本末倒置了圾旨。

大多數(shù)企業(yè)都是以技術(shù)洞見為基礎(chǔ)起步的，但在前進的路上卻往往偏離了航道魏蔗。?

Adwords 技術(shù)洞見：在為廣告排序時砍的，應(yīng)該以廣告信息對用戶的價值作為標準，而不是看廣告商們愿意出多少廣告費莺治；?

Chrome 技術(shù)洞見：隨著網(wǎng)站越發(fā)復(fù)雜和強大鹅搪，瀏覽器也應(yīng)隨之提速；?

Hangouts?技術(shù)洞見：一鍵操作穆律，實現(xiàn)各種視頻代碼云端轉(zhuǎn)換桥胞，輕松在全球范圍使用任何電子設(shè)備進行視頻會議；?

谷歌最優(yōu)秀的產(chǎn)品是依靠技術(shù)因素而非商業(yè)因素取得成功榄审，稍遜一籌的產(chǎn)品技術(shù)要么缺少技術(shù)洞見砌们，要么稍顯過時，想想?igoogle搁进、desktop?等失敗的產(chǎn)品浪感。

組合創(chuàng)新時代：利用商業(yè)手段（比如定價、市場饼问、分銷影兽、銷售技巧等）可以取得一定市場，但其產(chǎn)品內(nèi)容換湯不換藥莱革，這樣不可能敲開行業(yè)大門或?qū)崿F(xiàn)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型峻堰，也休想將最優(yōu)秀的創(chuàng)意精英招入麾下。

尋找技術(shù)洞見的兩個方法 ：

1驮吱、”組合創(chuàng)新“茧妒，將可用的科技及數(shù)據(jù)集中起來，為某個行業(yè)中存在的問題尋找新的解決方法左冬；

創(chuàng)新理論之父熊彼特對創(chuàng)新的定義是：舊要素的新組合桐筏。

汽油發(fā)動機帶動汽車、摩托車及飛機的更新?lián)Q代拇砰，集成電路的普及帶動諸多電器的發(fā)展梅忌，科技的浪潮是各種要素共同引發(fā)的狰腌。

2、找到一個具體問題的解決方案牧氮，然后想辦法對這個解決方案加以拓展琼腔；

谷歌圖片搜索：最初來自攔截成人不雅圖片，在此基礎(chǔ)上提升了圖片與搜索的相關(guān)性踱葛，從而新增了提供與搜索圖像相類似的其他結(jié)果功能丹莲。

radio：最初只是船上與岸上的一種通信方案，最終演化成廣播節(jié)目尸诽。?

我們先來看看第一位牛人——蘋果的創(chuàng)始人喬布斯甥材。你覺得是喬布斯發(fā)明了智能手機嗎？他是用什么樣的方法做出了這么一款可以改變世界的產(chǎn)品呢性含？

其實洲赵，喬布斯并不是憑空創(chuàng)造出了智能手機，而是把原有的要素商蕴，電話叠萍、ipod、互聯(lián)網(wǎng)通訊等關(guān)聯(lián)起來绪商，合成了我們看到的?iPhone苛谷，這就是運用了組合式創(chuàng)新的思維。

喬布斯說：創(chuàng)新不是創(chuàng)造全新的事物部宿，而是把不同事物關(guān)聯(lián)起來抄腔，合成新事物。真是重要的方法論袄碚拧！

我們再來看看第二位牛人——埃隆馬斯克绵患。在特斯拉研制電動汽車的早期雾叭，遇到了電池成本高的難題，當時很多行業(yè)內(nèi)的專家跳出來說落蝙，制造電動汽車是行不通的织狐，電池成本比車還要貴，這么高的成本根本玩不下去的筏勒。

可埃隆馬斯克是誰耙破取？這個物理學(xué)的天才管行，會被這些人的言論嚇到嗎厨埋？

他問他的下屬，電池是由什么組成的捐顷？下屬回答說荡陷，是由什么什么部件組成雨效；他又問，這些部件又是由什么組成的废赞？就這樣徽龟，他一直逼問到了原子層面，最終答案嚇你一跳唉地，電池是由碳据悔、鎳、鋁耘沼、鋼等元素構(gòu)成屠尊。

你看，當?shù)搅诉@個層面的時候耕拷，電池的成本由之前的5萬美金降到了6800美元讼昆。然后他又借鑒筆記本電腦的組合方式，重新組裝了汽車電池骚烧，特斯拉汽車由此誕生浸赫。?

開放為王：

開放平臺放松了控制權(quán)卻換來了規(guī)模和創(chuàng)新，有助于吸收創(chuàng)意赃绊，降低互補性元素成本既峡，使其更容易實現(xiàn)快速擴張。如果封閉也能取得快速增長也是一種好方法碧查，前提是有技術(shù)洞見做支持运敢，你得有像蘋果一樣的技術(shù)洞見才行。

開放的意思是推進軟件編碼或搜索結(jié)果等知識產(chǎn)權(quán)信息的共享忠售，遵守通用標準而非自己定立標準传惠，讓消費者享受隨時退出你平臺的自由。

開放平臺的例子很多稻扬，想想 Android卦方。

關(guān)于開放 vs 封閉：對于一家新成立的企業(yè)而言，谷歌和蘋果的兩條路都是康莊大道泰佳。

但請注意：蘋果 iPhone 的成功與谷歌搜索引擎的成功一樣盼砍，都有一套非同尋常的技術(shù)洞見作支持，兩家企業(yè)之所以能在如此急速發(fā)展的市場中制造出卓越的產(chǎn)品逝她，靠的都是技術(shù)洞見浇坐。

如果你能像蘋果一樣通過封閉系統(tǒng)大獲全勝，那么當然可以選擇封閉黔宛。如果不能近刘，那就選擇開放吧。?

不盲目追隨：

莫被競爭對手牽著鼻子走?

如果你的工作只是擊敗那些和你套路基本相當?shù)墓荆怯终労螛啡つ兀?/p>

為你的競爭對手驕傲吧跌宛，但不要追隨他們酗宋。

如果你把注意力放在競爭對手身上，那你絕不會實現(xiàn)真正的創(chuàng)新疆拘。當你與競爭對手為了市場占有率的幾個百分點爭得不可開交時蜕猫，半路往往會殺出一個不在乎市場占有率的競爭者，用全新的平臺顛覆整個游戲哎迄。

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招聘是最重要的事

再多的戰(zhàn)略也無法代替人才回右。

優(yōu)秀人才的重要性：

羊群效應(yīng)，創(chuàng)意精英吸引更多的優(yōu)質(zhì)人才加入漱挚，因此從一開始就應(yīng)該設(shè)置高標準招聘標準翔烁。

很多加入谷歌的原因是因為想要與頂尖的創(chuàng)意精英共事，這就是羊群效應(yīng)旨涝。

為了讓羊群效應(yīng)正面蹬屹、積極，更應(yīng)該從一開始設(shè)置較高的招聘標準白华，吸引高水平人才慨默。?

招聘哪些人：?

1、招聘有激情的人弧腥，并注意識別“激情”的真?zhèn)危?/b>

真正有激情的人不把激情放在嘴邊厦取，激情在他們心中，在他們的行動中管搪。請他們多談?wù)勛约旱膼酆孟汗ィ驗樵谡務(wù)撟约旱膼酆脮r，人們往往會放下戒心更鲁，從此觀察對方的個性霎箍。

2、雇傭?qū)W習(xí)型動物岁经；

不要太看重應(yīng)聘者掌握了多少知識朋沮，而要重視他們尚未開發(fā)的潛力。堅持學(xué)習(xí)的人永遠年輕缀壤，人生中最大的樂事，莫過于保持頭腦青春永駐纠亚。

尋找學(xué)習(xí)型動物頗具挑戰(zhàn)塘慕，喬納森常用的方法，是讓應(yīng)聘者對以前犯下的一個錯誤進行剖析蒂胞，看地方如何從錯誤中總結(jié)經(jīng)驗图呢、思想如何走向成熟。

招入學(xué)習(xí)型動物后，請讓他們繼續(xù)學(xué)習(xí)蛤织，為每位員工創(chuàng)造不斷學(xué)習(xí)新東西的機會赴叹，鼓勵他們把所學(xué)的東西付諸實踐。

3指蚜、性格待人親切乞巧、值得信賴，也要處事周全摊鸡、了解世界大勢绽媒，同時要是有趣的人；

“如果你不想和某人在凌晨3點的洗手間外偶遇免猾，那就不要招聘進來”是辕。

谷歌評判人才四大板塊：谷歌范兒、認知能力猎提、職位相關(guān)知識获三、領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗。

“谷歌范兒”包括上進心和抱負锨苏、團隊精神疙教、服務(wù)精神、傾聽及溝通能力蚓炬、行動力松逊、效率、人際交往技巧肯夏、創(chuàng)造力以及品行等特質(zhì)经宏。??

招聘準則：

客觀評價人才；

加大光圈甄別人才驯击；

全員出動招聘人才烁兰；

面試是招聘中最重要的技能；

你對招聘的要求越高徊都，面試的過程就越重要沪斟。

寧缺毋濫，質(zhì)量一定要放在首位暇矫；寧可“漏聘”主之，也不“誤聘”。?

面試技巧：

首先要做研究李根，對應(yīng)聘者的身份和業(yè)績加以了解槽奕；

要對此人形成一個印象，看看他到底是不是個有趣的人房轿。

用富有挑戰(zhàn)性的問題調(diào)動應(yīng)聘者的積極性粤攒；

“你上一次經(jīng)手的項目遇到了什么樣的阻力” 所森。

目標不是要進行一次禮貌的談話，而是要找到此人的局限夯接；

問題應(yīng)該深刻而廣泛焕济，問題的答案應(yīng)該是開放的（試探他們的思維方式），且要留出反駁的余地（以此試探應(yīng)聘者是如何捍衛(wèi)和維護自己的觀點）盔几。

鼓勵對方展示自己的思想晴弃，而不是老拿簡歷說事兒；

斟酌提出的問題问欠，留意那些提出深刻問題的應(yīng)聘者肝匆；

鍛煉自己的面試技巧；

將面試時間設(shè)為30分鐘顺献，至多只能接受5位面試官的面試旗国；

明確面試結(jié)論，不應(yīng)優(yōu)柔寡斷注整、模棱兩可能曾；?

設(shè)立招聘委員會，決策以數(shù)據(jù)為依據(jù)肿轨，用事實支撐觀點寿冕，每個委員會成員都應(yīng)拿到相同的招聘信息包。

信息包覆蓋所有關(guān)鍵信息的摘要椒袍，包括具體數(shù)據(jù)構(gòu)成驼唱、面試報告、簡歷驹暑、之前薪酬水平玫恳、推薦資料、其他材料等优俘；?

對待人才的方式：

給優(yōu)秀人才超出常規(guī)的回報京办；

高人，就是要有高薪帆焕。

想要留住創(chuàng)意精英惭婿，最好的方法就是避免讓他們太過安逸，而是不斷用新的想法保持他們工作的趣味性叶雹；

谷歌每6個月?lián)Q一次執(zhí)行會議主席财饥；新增與創(chuàng)始人共事的工作任務(wù)等。

只靠有趣的任務(wù)仍然不夠折晦，還要確保最有價值的員工的利益不受企業(yè)條條框框的制約佑力；

新創(chuàng)職位；輪換制等筋遭。

集中力量挽留那些表現(xiàn)突出的明星員工、領(lǐng)導(dǎo)者以及富有創(chuàng)意的人；

挽留不住就讓他走漓滔，但要先進行傾聽编饺。

聆聽他們離職的理由。?

職業(yè)建議：

選擇行業(yè)中的戰(zhàn)斗機响驴；

規(guī)劃你的職業(yè)透且；

思考5年后，你理想的工作是什么豁鲤，描述你理想的職位秽誊，你還需要什么樣的簡歷，從而如何進行提升琳骡，還有哪些優(yōu)勢和不足锅论，還需要累積哪些經(jīng)驗。

閱讀楣号；

要在某個行業(yè)里脫穎而出最易，最簡便有效的方法，是加深對行業(yè)的理解炫狱。要加深理解藻懒，最好的方法莫過于閱讀。

練好電梯演講视译；

假如你在電梯遇到你的上司嬉荆，思考如何在30秒如何匯報你的工作。

從事富有激情的事業(yè)酷含。

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共識是達成對公司最有利的決策鄙早，并圍繞決策共同努力

決策：共識的真正含義 ?

做決策，是每家企業(yè)以及每位企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的基本工作第美，而制定企業(yè)策略蝶锋、聘請合適的人才、創(chuàng)立獨特的企業(yè)文化什往，都是做決策的前提扳缕。?

必須明白，在制定決策的時候别威，不能一心只想做出正確的決定躯舔。制定決策的方式、時機和實施決策的具體方法省古，與決策本身同樣重要粥庄。?

做決策的幾個技巧：?

用數(shù)據(jù)做決策：

如今，企業(yè)的方方面面幾乎都可以量化豺妓，這是互聯(lián)網(wǎng)時代最具革命性的一項發(fā)展惜互。以前大多數(shù)人以主觀想法和傳聞逸事作為決策基礎(chǔ)布讹，而今，數(shù)據(jù)成為制定決策的主要依據(jù)训堆。?

最了解數(shù)據(jù)的人描验，是那些工作在一線的員工。作為管理層坑鱼，不要迷失在無法理解的細節(jié)里膘流，信賴那些為你工作的人，相信他們會把問題搞明白鲁沥。?

設(shè)立決策期限：

決策討論超過了一定的度之后呼股，越發(fā)縝密的分析并不一定意味著你的決策也會更好。

對于決策者而言画恰，最重要的任務(wù)就是：設(shè)立最后期限彭谁，進行決策工作，按最后期限完成阐枣。?

但是马靠，要注意：如果會議上所有人一致點頭，這并不意味著大家意見一致蔼两，而只是說明你下面坐了一群“搖頭娃娃”甩鳄。

許多領(lǐng)導(dǎo)人都想達成“人人都同意”的決策，但他們對于共識的認識额划，卻從本質(zhì)上出了偏差妙啃。

請注意，“共識”這個詞并沒有“一致同意”的意思俊戳，也就是說揖赴，“共識”并不是認人都必須同意，而是指共同達成對公司最有利的決策抑胎，并圍繞決策共同努力燥滑。要想達成最有利于公司的決策，就需要有異議的存在阿逃。

人們必須在開放的環(huán)境里闡述自己的觀點并相互辯駁铭拧，因為如果不把所有觀點都開誠布公的逐一討論，那么大家只會表里不一的點頭稱是恃锉，一離開會議室便會把自己的表態(tài)拋之腦后搀菩。

要想達到真正的共識，意見的分歧是不可少破托。

如果你是負責人肪跋，那么請注意，不要在會議一開始就申明自己的立場土砂。你的任務(wù)州既，是拋開大家的職位差異谜洽，鼓勵每個人發(fā)表自己的觀點。如果領(lǐng)導(dǎo)者在這時明確表態(tài)易桃，那么大家就難以各抒己見了褥琐。?

巴頓將軍有一句名言：如果人人想的都一樣，那就是有人沒有思考晤郑。?

少做決策：

首席執(zhí)行官或企業(yè)高管必須學(xué)會判斷何時該自己出馬、何時把決策權(quán)交給別人贸宏。?

馬背原則：

律師注重回顧過去造寝，擅長規(guī)避風(fēng)險。?

對于一家追求創(chuàng)新且創(chuàng)意精英云集的企業(yè)而言吭练，行為符合規(guī)范的比率保持在50%已是謝天謝地了诫龙。?

谷歌建議律師們采取這樣的行動：在一定的情況下，坐在馬背上（這通常只是打比方）鲫咽，快速環(huán)視四周签赃，然后繼續(xù)上路。對周圍形勢進行一番打量分尸，好決定下一步的行動锦聊。?

把注意力放在難以未知的未來，及時為決策制定者提供周密的指引箩绍。?

馬背原則指的是在快節(jié)奏的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)孔庭，在我們?nèi)ネ繕说穆飞希覀兊搅酥型镜囊粋€階段只要在馬背上環(huán)顧四周看下沒有危險就可以繼續(xù)前進（事情合乎法律規(guī)范50%左右）材蛛，不需要100%的安全才繼續(xù)前行圆到，似乎時間就是金錢在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)體現(xiàn)更加明顯。

我工作時都希望能夠把10%的時間用在90%好做的事情上卑吭。

比如測試用例芽淡，90%的那部分測試用例都是用戶最常使用的場景所以必須保證這部分功能100%的正確，而另外10%的功能往往是極端異常場景才會出現(xiàn)豆赏，這塊不是說完全不做而是需要調(diào)整策略盡量節(jié)約時間挣菲，是否整個項目就只做一次等等的方法。

文酉說：

領(lǐng)導(dǎo)者的時間分配：把80%的時間花在80%的收入上河绽。

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每場會議都應(yīng)該有主人

決策要依據(jù)很多會議己单，如何進行一場高效率會議？

會議應(yīng)該有一位決策者或主持耙饰；

會議過程中的每一個時點都必須有明確的決策纹笼，這位決策者要對會議負責。?

決策者應(yīng)該親力親為苟跪；

決策者應(yīng)該召集會議廷痘、保證會議質(zhì)量蔓涧、設(shè)立會議目標、確定與會人員笋额、提前24小時傳達日程元暴、以及會議結(jié)束后通過 email?或其他形式告知每位參會者會議達成的決策和待辦事項。?

及時取消無用會議兄猩；

所有會議都應(yīng)該設(shè)立一個目標茉盏，會議目標不明確或會議沒能達成既定目標，那么這場會議也許不必要枢冤。?

控制會議規(guī)模鸠姨，以便于管理為宜；

與會者最好不超過8人淹真，10人已算上線讶迁。?

守時；

確保會議準時開始核蘸，準時結(jié)束巍糯。?

開會時認真開會；

同時處理多項事物會讓你顧此失彼客扎。

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溝通：當最牛的路由器

溝通：當最牛的路由器?

溝通作為一種管理的手段祟峦，在工作中占據(jù)著極為重要的位置。

通過有效的溝通能實現(xiàn)員工的控制和激勵虐唠，為工作的開展創(chuàng)造良好的心理環(huán)境搀愧。它縮短了員工與管理者間的距離，使員工充分發(fā)揮能動性疆偿。

日常工作中有一半的時間是與人溝通咱筛，管理者更是有80%是在與人溝通。?

日常工作中提升溝通效果的一些方法：?

共享一切：

絕大多數(shù)公司信息流動的傳統(tǒng)方式是：管理中的上層收集信息杆故，并審慎的決定該將哪些信息分發(fā)給在他們底下辛勤工作的人迅箩。在這樣的世界中，信息作為權(quán)利控制的手段被人們囤積处铛。

現(xiàn)在饲趋，最有能力的管理者不但不獨霸信息，還會分享信息撤蟆。比爾蓋茨曾在1999年說過奕塑，力量并不來自掌握的知識，而是來自于分享的知識家肯。?

掌握細節(jié)：

如今龄砰，事不關(guān)己的管理方法已經(jīng)不在適用，作為管理者，必須掌握細節(jié)换棚。

如果業(yè)務(wù)負責人不能在10秒內(nèi)把遇到的重大困難流暢的說出來式镐，那么此人就不勝任。?

制造話題：?

談話是最有價值的溝通方式固蚤，制造話題來談話娘汞。

喬納森安排大家看電影并聊天；?

瑪麗莎每周留幾個小時時間歡迎任何人來談心夕玩，只需要在門口白板上報名你弦；?

營造講真話的環(huán)境：TGIF meetting （Thank Goodness It’s Friday）。 ??

以上都是為了溝通更順利的前提和所做的準備风秤。

文酉說：我們在溝通的時候應(yīng)該想一想下面的問題：

溝通的目的是什么鳖目？?

如何溝通才更合適？

本書給出了一些建議：例如溝通時我都會問：我講清楚了么缤弦？而不是你聽懂/明白了么？

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溝通的基本指導(dǎo)原則

溝通的基本指導(dǎo)原則：?

溝通是否強化你希望深入人心的核心理念（禱文不會因為重復(fù)而失色）彻磁；

重復(fù)你的核心理念碍沐，但是20遍別人都聽不進去，是不是你的理念就錯了衷蜓。

溝通有效嗎累提？

核心理念不變，內(nèi)容要不斷迭代磁浇，保持新鮮斋陪。

溝通是否有趣、鼓舞人心置吓？

從個人愛好入手无虚。

溝通是否發(fā)自肺腑？

溝通要有真情實感衍锚，越是真情流露友题，越是打動人心。

溝通對象是否合適戴质？

信息過載帶來的信息被忽略度宦。例如，群發(fā)郵件 @all

溝通媒介是否合適告匠？

email戈抄、釘釘、微信后专，哪種效果更好划鸽？

誠實謙虛、積攢人品行贪。

把誠實謙虛的風(fēng)氣融入日常工作漾稀，會讓你獲得團隊的青睞和忠誠模闲。

文酉說：我們的溝通有哪些地方可以改善？

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創(chuàng)新：締造原始的混沌

創(chuàng)新：締造原始的混沌?

沒有哪家公司不想創(chuàng)新崭捍，也就是說尸折，所有的公司不僅要先營造一個讓各種創(chuàng)意因素以新奇的方式自由碰撞的環(huán)境，還要提供時間及自由殷蛇，讓小部分創(chuàng)意進化和生存实夹，并讓余下的大部分凋零和消亡。

單獨設(shè)立首席創(chuàng)新官的做法行不通粒梦，因為這個職位的權(quán)力無法營造出原始的混沌（而只有在原始混沌中才能誕生驚喜）亮航。

換句話說，首席創(chuàng)新官的職位需要由首席執(zhí)行官兼任匀们。

早在19世紀缴淋，托馬斯愛迪生就因他在門羅帕克實驗室中“凡是先嘗試”的獨特文化而聞名于世点寥。

20世紀的美國AT&T貝爾實驗室以及施樂帕洛阿爾托實驗室研究中心也是孵化創(chuàng)意的著名機構(gòu)翔横。?

創(chuàng)新是什么陡鹃？創(chuàng)新的東西不僅僅需要新的功能纤垂，還需要出人意料仪糖，并且非常實用近哟。?

創(chuàng)新必須從一把手抓起矾柜，沒法復(fù)制伏穆、不可把握局扶，也不能事先安排恨统。 ?

聚焦用戶：

在互聯(lián)網(wǎng)時代，用戶的信賴與美元三妈，英鎊畜埋，歐元，日元或任何其他貨幣一樣重要沈跨。

要讓企業(yè)獲得持續(xù)的成功由捎，除了依靠產(chǎn)品質(zhì)量之外別無他法。因此饿凛，我們的產(chǎn)品戰(zhàn)略狞玛，就是聚焦用戶。 ?

聚焦用戶涧窒，一切水到渠成心肪，只要我們始終為用戶做對的事情，贏得用戶的信賴纠吴，盈利就是水到渠成的事情硬鞍。?

在谷歌，我們的用戶就是使用我們產(chǎn)品的人，而我們的客戶則是花錢投放廣告以及購買我們技術(shù)使用權(quán)的公司固该。

這兩個群體之間很少會出現(xiàn)沖突锅减。如果出現(xiàn)矛盾，我們還是會以用戶利益為重伐坏。這是所有行業(yè)都必須遵從的做法怔匣。?

往大處想：

埃里克和拉里在谷歌產(chǎn)品評鑒會上經(jīng)常用“你想的不夠大”這句話來刺激工程師和產(chǎn)品經(jīng)理。

在互聯(lián)網(wǎng)時代桦沉，人類擁有無限的信息連接以及計算能力每瞒。但是，有太多的人仍然拘泥于老舊閉塞的思維方式纯露。

較大的問題通常也較容易解決剿骨，因為挑戰(zhàn)越大，越能吸引頂尖人才埠褪。巨大的挑戰(zhàn)和資質(zhì)過人浓利，精于技術(shù)的人才之間存在著一種共生關(guān)系，也就是說钞速，優(yōu)秀人才能夠解決問題荞膘，又能從中得到滿足。把巨大的挑戰(zhàn)交給不適合的人玉工，就是在制造壓力。

而選對了人淘菩，你就是在播撒快樂遵班。?

70/20/10原則：

將70%的資源配置給核心業(yè)務(wù)，20%分配給新興產(chǎn)品潮改，10%投入到全新產(chǎn)品狭郑。 ?

20%自由時間：

想好點子不難，而吸引同事來參與你的項目就困難多了汇在。并且這個項目與錢無關(guān)翰萨，是沒有薪酬的。

允許工程師拿出20%的時間來研究自己喜歡的項目糕殉。

該制度的重點在于自由亩鬼，而不在時間長短，因為往往安排在晚上和周末阿蝶。?

交付迭代：

打造一款產(chǎn)品雳锋，投放市場，看看反響如何羡洁，設(shè)計并加以改進玷过，再重新投入市場。這就是交付和迭代，在此方面最為眼疾手快的公司辛蚊，才能成為贏家粤蝎。 ?

敗得漂亮：

要想創(chuàng)新，就要學(xué)會把敗仗打得漂亮袋马，學(xué)會從失誤中汲取教訓(xùn)初澎。

所有失敗的項目都會衍生有關(guān)技術(shù)，用戶以及營銷方面的寶貴信息飞蛹，為你的下一次出征做準備谤狡。

管理者的任務(wù)不是規(guī)避風(fēng)險或防止失敗，而是打造一個不會因風(fēng)險和無可避免的失誤而垮臺的環(huán)境卧檐。?

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文化墓懂、戰(zhàn)略、人才霉囚、決策捕仔、溝通、創(chuàng)新

最后盈罐，我們再回顧一下本書的總結(jié)：

文化：相信自己的口號 （擁擠的辦公室/河馬 HIPPO/7的法則/影響力原則/驅(qū)逐惡棍）

戰(zhàn)略：你的計劃是錯誤的（需要策略而不是計劃：信賴技術(shù)洞見/組合創(chuàng)新時代/開放為王/不盲目追隨）

人才：招聘是你最重要的工作（學(xué)習(xí)型動物）

決策：共識的真正含義（用數(shù)據(jù)做決策/設(shè)立決策期限/少做決策/馬背原則）

溝通：當最牛的路由器（共享一切/掌握細節(jié)/制造話題）

創(chuàng)新：締造原始的混沌（聚焦用戶/往大處想/702010原則/20%自由時間/交付迭代/敗的漂亮）

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How Google Works

后面漫畫風(fēng)格的內(nèi)容來自前?Google CEO Eric Schmidt 的書《How Google Works》的 PPT榜跌，這52頁 PPT 被譽為【硅谷最重要的文檔】。

限于篇幅盅粪，不能全部展示钓葫，可以關(guān)注公眾號，發(fā)送“Google”票顾，獲得完整版 ?PPT础浮。發(fā)送“谷歌”，獲得中文版《重新定義公司:谷歌是如何運營的》奠骄。