歲末年初，企業(yè)和管理者都開始忙著制定年度目標(biāo)了奋构。

但是壳影，一年一度的這個(gè)話題，對很多企業(yè)管理人員來說弥臼，又像是“雞肋”宴咧。如果不制定個(gè)什么目標(biāo)，覺得自己工作太“l(fā)ow”径缅；但制定目標(biāo)吧掺栅，費(fèi)時(shí)費(fèi)力，別人不知信不信纳猪，其實(shí)自己都不信氧卧。

這背后的原因，主要是對目標(biāo)達(dá)成沒信心氏堤，對措施計(jì)劃是否有效沒信心沙绝，更何況常常計(jì)劃不如變化快。

另外鼠锈，很多企業(yè)是這樣的闪檬，年初轟轟烈烈定目標(biāo)，年中悄然無息忘目標(biāo)购笆，年末匆匆忙忙找目標(biāo)粗悯。

總之，很多管理者認(rèn)為由桌，制定目標(biāo)为黎，沒啥用。

但真的沒有用嗎行您？答案是否定的。

古人云剪廉，凡事預(yù)則立娃循，不預(yù)則廢。

沒有目標(biāo)的企業(yè)和管理者斗蒋，其實(shí)就好比是茫茫商海中漂浮的船捌斧，順風(fēng)跑起來覺得挺爽，但是回頭一望泉沾，離目的港越來越遠(yuǎn)捞蚂。

那么，大家該怎樣進(jìn)行目標(biāo)制定與管理呢跷究？

下面姓迅，我們重點(diǎn)分析一下目標(biāo)管理的“疑難雜癥”，并給出一些改善對策。

一丁存、 癥狀：上級下達(dá)肩杈，下屬不接

對策：目標(biāo)制定的DIY模式

很多企業(yè)的目標(biāo)是由上級下達(dá)的，下屬缺乏對目標(biāo)的認(rèn)同解寝。

很多下屬分析認(rèn)為扩然，“接不接”目標(biāo)是態(tài)度問題，“干成干不成”是能力問題聋伦，為了避免與上級沖突夫偶，就“陽奉陰違”，表面接受目標(biāo)觉增，實(shí)際抵觸兵拢。

對策：

1、目標(biāo)制定要遵循目標(biāo)“認(rèn)同度”原則抑片。

就是保證目標(biāo)承擔(dān)者卵佛，無論是個(gè)人還是團(tuán)隊(duì)，充分理解并認(rèn)同這個(gè)目標(biāo)敞斋，對目標(biāo)實(shí)現(xiàn)有信心截汪。否則，目標(biāo)就不是他們自己的目標(biāo)植捎，而是企業(yè)或上級的目標(biāo)衙解。

2、如何讓大家認(rèn)同目標(biāo)呢焰枢？

主要是通過三個(gè)途徑：

一是員工參與制定目標(biāo)（DIY模式）蚓峦，理解目標(biāo)的重要性和可行性。

二是團(tuán)隊(duì)協(xié)同济锄，不是“孤軍奮戰(zhàn)”暑椰，增強(qiáng)大家對高目標(biāo)的信心。

三是資源匹配荐绝，無論是目標(biāo)所需要的物質(zhì)資源一汽，還是能力、激勵(lì)等方面低滩，都充分保障召夹。

二、 癥狀：目標(biāo)模糊恕沫，不明確

對策：SMART原則五步曲

目前监憎，很多企業(yè)制定目標(biāo)，更像是工作思路的描述婶溯，比如“提高質(zhì)量”鲸阔；或者是決心偷霉，比如“增強(qiáng)員工責(zé)任心”；除了利潤隶债、銷售額等財(cái)務(wù)經(jīng)營類的目標(biāo)外腾它，非財(cái)務(wù)類的工作目標(biāo)，比如死讹，管理或人員成長等方面的目標(biāo)瞒滴，卻難以明確和量化描述，比如赞警，改善基層管理妓忍，提高個(gè)人能力，等等愧旦，都是不明確的世剖。

對策：

明確目標(biāo)的SMART原則標(biāo)準(zhǔn)，并有效的制定出來笤虫。

1旁瘫、目標(biāo)管理的SMART原則：

S是具體的，M可衡量的琼蚯，A可達(dá)到酬凳，R相關(guān)的，T時(shí)間限制的遭庶。

2宁仔、實(shí)現(xiàn)SMART原則的有效路徑，讓目標(biāo)更“明確”峦睡。

通過下面五個(gè)步驟翎苫，：

第一步，把對于某項(xiàng)工作的“想法”榨了，寫出來煎谍，比如“改善基層管理”。

第二步龙屉，把產(chǎn)生想法的“起心動(dòng)念”找出來——想想當(dāng)初為什么計(jì)劃“改善基層管理”粱快，是為了解決過去基層常出現(xiàn)的一些問題（比如，基層人員不穩(wěn)定叔扼，違章作業(yè)頻繁）？還是期待提高基層管理水平（比如漫雷，班組推行5S管理等等）瓜富？把這些問題或期待，描述成為“一句話”降盹。

第三步与柑，把這些“話”，用大家都能夠“看懂”的規(guī)范詞語（目標(biāo)詞）“定義”下來，也就是用一些詞語（名詞／動(dòng)名詞）來把“這句話”概括表達(dá)出來价捧。比如“人員流失率”丑念、“違章項(xiàng)次”、“5S管理驗(yàn)收評級”结蟋。

第四步脯倚，規(guī)范定義這些“目標(biāo)詞”，一般用專用詞描述嵌屎，或用計(jì)算公式表達(dá)推正，比如，月度員工流失率＝（月度被動(dòng)離職人數(shù)／月度在崗平均人數(shù)）＊100%宝惰；違章項(xiàng)次——班組違章的項(xiàng)目數(shù)量植榕。

第五步，確定目標(biāo)完成的標(biāo)準(zhǔn)和時(shí)間周期尼夺。

目標(biāo)分解表

想法 ? ? ? ? ? ?起心動(dòng)念 ? ? ?目標(biāo)詞 ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?定義目標(biāo)? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 目標(biāo)值 ? ?完成時(shí)間

改善管理 ? 人員不穩(wěn)定 ? 月度員工流失率 （被動(dòng)離職人數(shù)／在崗平均人數(shù)）＊100% ???小于10% ? 5底月前

三尊残、 癥狀：目標(biāo)貪多求大，常落空

對策：聚焦1-5個(gè)關(guān)鍵目標(biāo)

很多企業(yè)和管理者淤堵，常常希望制定更多的目標(biāo)寝衫，更高的目標(biāo)，而實(shí)際結(jié)果卻差強(qiáng)人意粘勒。

背后的原因主要有三點(diǎn)：

一是各級管理者層層加碼竞端，而基層的能力和資源本來是越來越缺，但承擔(dān)目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)卻越來越高庙睡，出現(xiàn)目標(biāo)與執(zhí)行匹配沖突事富。

二是企業(yè)決策者或管理者“美好愿望“的心理誘導(dǎo)。從人的心理角度看乘陪，人們喜歡制定超過自己能力的目標(biāo)统台，滿足讓自己變的更好的一種愿望（目標(biāo)一制定，好像就實(shí)現(xiàn)了一半的“感覺“）啡邑。

三是管理者之間“面子PK”問題贱勃。很多管理者為了討好上級，或者為了顯示超越平級的優(yōu)越感谤逼，滿足一時(shí)的虛榮心贵扰，而傾向于制定更高的目標(biāo)。

對策：

1流部、聚焦關(guān)鍵目標(biāo)（20/80法則）

每個(gè)崗位的目標(biāo)有很多戚绕，但是關(guān)鍵目標(biāo)一般不會超過5項(xiàng)。

這5項(xiàng)關(guān)鍵目標(biāo)以外的目標(biāo)枝冀，都是這5項(xiàng)目標(biāo)的分項(xiàng)目標(biāo)舞丛。比如耘子，新產(chǎn)品銷售目標(biāo)是銷售總目標(biāo)的一部分；或者分項(xiàng)目標(biāo)是支撐關(guān)鍵目標(biāo)的過程目標(biāo)球切，比如谷誓，客戶拜訪頻次目標(biāo)是銷售總目標(biāo)的過程措施目標(biāo)。

2吨凑、 關(guān)鍵目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)：崗位80%權(quán)重工作＋關(guān)鍵結(jié)果

四捍歪、 癥狀：目標(biāo)分解“孤島”模式，各自為政

對策：“網(wǎng)絡(luò)式”目標(biāo)分解法

企業(yè)目標(biāo)制定中怀骤，常常采用“傘型”分解模式费封，也就是“總目標(biāo)（自上）－分目標(biāo)（而下）－匯總目標(biāo)（自下而上）”的模式。

在公布公司總體目標(biāo)后蒋伦，各部門分別根據(jù)公司整體目標(biāo)弓摘，制定本部門的目標(biāo)。這樣會導(dǎo)致各部門的目標(biāo)分解痕届，只是站在本部門角度思考韧献，不了解其他部門目標(biāo)、信息的情況下研叫，“閉門造車“锤窑，導(dǎo)致部門目標(biāo)之間缺乏支撐。

另外嚷炉，為保證本部門目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)渊啰，在很大程度上，大家傾向于對其他部門提出“更苛刻”的要求申屹，進(jìn)而降低本部門實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的難度绘证。

對策：

1、我們需要“網(wǎng)絡(luò)式”目標(biāo)分解模式哗讥，縱向垂直＋橫向水平嚷那。

2、“縱向垂直”是按照平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度杆煞，對公司各級目標(biāo)“整體垂直分解”魏宽。

3、“橫向水平”是聚焦分別在平衡計(jì)分卡四個(gè)緯度中决乎，同一緯度層次內(nèi)的“局部水平分解”队询。

4、網(wǎng)絡(luò)式目標(biāo)分解法的操作步驟：

第一步构诚，根據(jù)平衡計(jì)分卡娘摔，從財(cái)務(wù)、客戶唤反、運(yùn)營凳寺、人員能力四個(gè)方面進(jìn)行目標(biāo)分解，這樣就會打破部門責(zé)任分工的概念彤侍，公司“一體化”思考目標(biāo)肠缨。

第二步，分別就四個(gè)維度中“邏輯關(guān)系”盏阶，浮現(xiàn)初級目標(biāo)晒奕，并進(jìn)行細(xì)化分解。

第三步名斟，根據(jù)目標(biāo)值大小的邏輯核算脑慧，明確各目標(biāo)項(xiàng)目的目標(biāo)值。

第四步砰盐，根據(jù)崗位職責(zé)分工，明確目標(biāo)責(zé)任和目標(biāo)團(tuán)隊(duì)（具有協(xié)作支持關(guān)系的相關(guān)方組成的）。

第五步匾南，目標(biāo)分類（按照責(zé)任人／管理層級）匯總猿涨，形成每個(gè)崗位和團(tuán)隊(duì)的“目標(biāo)管理卡”。

第六步冀值，全公司公布目標(biāo)卡也物。

五、 癥狀：目標(biāo)考核“博弈困境”

對策：三級目標(biāo)法＋目標(biāo)增量激勵(lì)法

目前列疗，很多企業(yè)采用目標(biāo)轉(zhuǎn)換為考核指標(biāo)的方法（MBO／KPI聯(lián)動(dòng)）進(jìn)行績效考核滑蚯。

考核激勵(lì)又采用標(biāo)準(zhǔn)績效工資（如，年薪／月薪中的一定比例等）抵栈，按照目標(biāo)達(dá)成率兌現(xiàn)績效獎(jiǎng)勵(lì)告材。

這樣，就出現(xiàn)一個(gè)績效獎(jiǎng)勵(lì)的“博弈變量”竭讳，如果目標(biāo)值定的高创葡，績效達(dá)成率就低。因此绢慢，目標(biāo)承擔(dān)者一般都會努力與上級“談判”灿渴，以期降低個(gè)人目標(biāo)（目標(biāo)數(shù)量或目標(biāo)值大小）胰舆，提高個(gè)人績效獎(jiǎng)勵(lì)兌現(xiàn)比例骚露。

另外，如果企業(yè)或上級“強(qiáng)硬”下達(dá)“高目標(biāo)”缚窿，各級管理者就會提出各種困難和問題棘幸，一方面給上級“打個(gè)預(yù)防針”，“目標(biāo)太高倦零，可能完不成误续，你別怪我岸趾贰！”蹋嵌。另一方面育瓜，討價(jià)還價(jià)，爭取更多的資源（人財(cái)物等）栽烂，至于資源是否有用先不管躏仇，資源浪費(fèi)問題就比較大。

對策：

1腺办、采用“三級目標(biāo)法”焰手。

所謂“三級目標(biāo)法”，就是建立從低到高的三個(gè)等級的目標(biāo)：

第一級怀喉，基準(zhǔn)目標(biāo)书妻，設(shè)置與歷史同比一致或與個(gè)人能力匹配的目標(biāo)；

第二級磺送，提升目標(biāo)，與歷史同比有一定的增長的目標(biāo)估灿；

第三極，挑戰(zhàn)目標(biāo)馅袁，就是大大超越歷史同比或個(gè)人現(xiàn)有能力水平的目標(biāo)。

2汗销、考核激勵(lì)采用“目標(biāo)增量激勵(lì)法”犹褒。

目標(biāo)增量激勵(lì)法弛针，就是將三級目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的結(jié)果，與績效獎(jiǎng)勵(lì)掛鉤削茁，完成不同的等級的目標(biāo)，對應(yīng)不同的獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)茧跋，遵循的“多貢獻(xiàn)，多回報(bào)”的原則瘾杭。

六诅病、 癥狀：目標(biāo)制定與執(zhí)行“兩張皮”

對策：瓶頸突破“倒推法”

年度或月度目標(biāo)的制定一旦完成，很多管理者就將其“束之高閣”贤笆。

他們通常會重新陷入“日常事務(wù)導(dǎo)向的盲蝇棉、茫、忙”之中苏潜，缺乏對目標(biāo)的關(guān)注银萍。

目標(biāo)執(zhí)行的“兩張皮”，主要有二方面原因：

一是缺乏有效的措施支撐目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)恤左。制定的措施，通常都是過去經(jīng)驗(yàn)的羅列搀绣，或者是工作流程飞袋，或者是胡子眉毛一起抓，缺乏對目標(biāo)關(guān)鍵環(huán)節(jié)的分析链患，措施缺乏針對性巧鸭。

二是執(zhí)行措施不堅(jiān)決。措施計(jì)劃含糊其辭麻捻，時(shí)間節(jié)點(diǎn)控制不嚴(yán)格纲仍，結(jié)果標(biāo)準(zhǔn)不明確，導(dǎo)致執(zhí)行效果差贸毕。

對策：

采用瓶頸突破“倒推法”郑叠，就是識別出每個(gè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的“瓶頸”，然后針對性的采取措施進(jìn)行突破明棍。而其他措施工作乡革，都服從于突破瓶頸措施，按照瓶頸措施倒推出其他措施摊腋。

具體步驟：

第一步沸版，需要明確目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)；

第二步兴蒸，分析目標(biāo)工作內(nèi)容视粮，對過去常常出現(xiàn)的問題進(jìn)行“復(fù)盤”；

第三步橙凳，識別影響目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的“瓶頸”問題蕾殴；

第四步，協(xié)調(diào)核心資源痕惋，制定有效突破“瓶頸”問題的措施区宇；

第五步，分析關(guān)鍵能力值戳，建立目標(biāo)協(xié)同行動(dòng)小組议谷，包括能力互補(bǔ)和上下級目標(biāo)伙伴關(guān)系，避免員工的孤軍奮戰(zhàn)堕虹；

第六步卧晓，建立執(zhí)行預(yù)警機(jī)制芬首，主要是圍繞目標(biāo)的階段性成果，以及“關(guān)鍵點(diǎn)”／核心資源的“效用”等方面逼裆，設(shè)立監(jiān)控指標(biāo)和檢測手段郁稍，周期性檢查反思胜宇，重大問題快速對策，短期計(jì)劃日清日畢财破。

值得強(qiáng)調(diào)的是从诲，無論是目標(biāo)措施，還是問題改進(jìn)對策俊性，都需要評估措施可行性描扯，重點(diǎn)是措施對目標(biāo)的影響度與執(zhí)行難度之間的匹配，可以采用下面的“措施矩陣”進(jìn)行評價(jià)拯勉，有些措施難度大憔购，影響小，就不必做太多投入导绷。

措施矩陣

? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 執(zhí)行難度小 ——執(zhí)行難度大

對目標(biāo)影響度高 ? ? ? ? ?優(yōu)先干 ? ? ? ? ? ? ? 聚焦干

對目標(biāo)影響度低 ? ? ? ? ? 有空干 ? ? ? ? ? ? 可干屎飘，可不干

總之，目標(biāo)管理活動(dòng)中檐盟，無論是目標(biāo)分解押桃，還是措施執(zhí)行，既要避免“一下了之羡忘，一考了之”，也要避免“貪大求全节猿，各自為政”漫雕。

目標(biāo)管理的核心，就是“聚焦目標(biāo)九孩，突破瓶頸发框；團(tuán)隊(duì)協(xié)同梅惯，全程管理”仿野。