文/明道創(chuàng)始人任向暉

家家一年級褒侧，他正在擺弄iPad良风。

我突然想起是不是應(yīng)該教他玩一下Swift Playrounds（蘋果公司的編程教育App）谊迄？這事我已經(jīng)猶豫很久了，之前總覺得編程對于剛開始學(xué)習(xí)英語的小孩來說太早了烟央。

打開主界面统诺，他就開始忍不住要點來點去了。我說別忙吊档，順著第一關(guān)篙议，開始跟他講什么是Command。Command是你給電腦的指令怠硼。MoveForward(

)就是向前一步鬼贱，TurnLeft(

)就是左轉(zhuǎn)。還不錯香璃，大概有500個單詞量的小孩基本很快能夠識別出這些單詞含義这难，然后開始指揮起動畫中的小人了。

幾分鐘就順利過了好幾關(guān)葡秒，他貌似有了興趣姻乓。于是進(jìn)入第二章。嚇我一跳眯牧，突然就出現(xiàn)了“Function”蹋岩，心想這蘋果公司對孩子也自信了。我正琢磨著要怎么向一個七歲孩子說清楚函數(shù)是什么意思学少，沒想到家家已經(jīng)開始填充第一個函數(shù)了剪个。

Func(TurnRight) {

TurnLeft( )

TurnLeft( )

TurnLeft( )

}

對，連續(xù)左轉(zhuǎn)三次版确，就相當(dāng)于右轉(zhuǎn)扣囊。

再過了幾分鐘，他已經(jīng)開始人生中第一個復(fù)雜問題的求解了绒疗。怎樣用最少的代碼讓動畫小人在4x4的棋盤上收集八塊寶石侵歇，打開八個開關(guān)。

我深吸了一口氣吓蘑。心想還好今天開始了惕虑，否則真是埋沒了孩子。

但我要說的不是七歲孩子學(xué)編程的事情磨镶，而是經(jīng)營企業(yè)中的一個非常類似的心理狀態(tài) —— 解決企業(yè)的戰(zhàn)略問題溃蔫。我知道這個類比不見得恰當(dāng)，但我想借此說說自己的心路歷程棋嘲。

力圖分析和解決好公司的戰(zhàn)略問題酒唉，我大致上經(jīng)歷過這么幾個心理和實踐階段：

1）一個人蒙頭做戰(zhàn)略

2）帶著一個團(tuán)隊一起做戰(zhàn)略

3）請一位顧問帶著團(tuán)隊一起做戰(zhàn)略

4）小型團(tuán)隊獨立做戰(zhàn)略

初始的這個狀態(tài)矩桂，我相信大部分創(chuàng)業(yè)者都有共鳴沸移。懷著清晰的使命和愿景創(chuàng)辦一家企業(yè)并不罕見痪伦，但是一開始就把戰(zhàn)略搞清楚的則幾乎沒有。更何況雹锣，對于剛剛開始創(chuàng)業(yè)的人來說网沾，戰(zhàn)略到底指的是什么都不那么清晰。所以蕊爵，大多數(shù)情況下辉哥，企業(yè)的戰(zhàn)略問題只能先一個人想清楚。有的時候覺得很難和下屬討論清楚攒射，有的時候覺得沒有必要過大范圍討論這個問題醋旦，但反省來看，主要是因為自己沒有想得足夠清楚会放。

在這個階段饲齐，我相信不少人會和我一樣選擇進(jìn)一步學(xué)習(xí)，從波特的基本競爭戰(zhàn)略咧最，五力模型到品牌定位捂人，價值鏈，甚至PEST分析矢沿，一樣樣學(xué)過來滥搭，一樣樣比過去。這個過程其實收獲很大捣鲸，至少我開始從多個視角更全面地看待戰(zhàn)略問題瑟匆。但是隨之帶來的問題是：他們有沒有和我一起學(xué)習(xí)戰(zhàn)略呢？

我說的“他們”是指下屬們摄狱，至少是核心的管理層員工脓诡。如果他們沒有和我同步去學(xué)習(xí)這些方法，我怎樣才能解釋清楚戰(zhàn)略呢媒役？

于是祝谚，帶著這樣的焦慮和不安，我滑向第二個心理階段：帶著團(tuán)隊一起做戰(zhàn)略酣衷。

這個過程的確是比較勞心的交惯。你同時要扮演好幾個角色，知識的搬運工穿仪，信息的梳理員席爽，討論的策動人。還要帶著好幾種美好的期許啊片，厘清戰(zhàn)略現(xiàn)狀只锻、評估競爭環(huán)境、推動團(tuán)隊進(jìn)步紫谷、聽取不同聲音齐饮。這樣的戰(zhàn)略討論會議往往在清醒和懵懂的狀態(tài)中交替進(jìn)行捐寥。有時候，你確定看到了一條康莊大道祖驱，有時候握恳，又覺得前途迷漫不清。原理好像并不難講述和理解捺僻，但落到自己企業(yè)的具體現(xiàn)實乡洼，就立刻像高度近視的人摘下了眼鏡。

這個階段最大的考驗是角色的矛盾匕坯。當(dāng)你身為CEO束昵，貌似應(yīng)該對確認(rèn)清晰的戰(zhàn)略負(fù)責(zé)；但作為促動者葛峻，你又需要確保每個人的聲音都能夠被聽到妻怎。當(dāng)聽到離題萬里的表達(dá)，我會煩躁泞歉；當(dāng)大家沉默寡言時逼侦，我會沮喪；當(dāng)聽到不利的事實腰耙，我難免不舒服榛丢；可是當(dāng)自己靈光乍現(xiàn)，想要抑制表達(dá)真的好難好難挺庞。

這種困惑又把我?guī)氲谌齻€階段：請外人幫忙來促動團(tuán)隊一起做戰(zhàn)略晰赞。

Facilitator!

終于有人能夠幫助我來承擔(dān)這個獨立的角色了。高明的促動者的確能夠幫助團(tuán)隊激發(fā)出熱情选侨，建立一個有序的討論環(huán)境掖鱼。CEO的屁股也必須老老實實貼在椅子上，你的耳朵開始真正打開援制，聽到了過去可能被忽略掉的部分戏挡。由外部教練促動的戰(zhàn)略分析和討論過程會很容易和過去的形式進(jìn)行比較，從而幫我們找到了邏輯上的印證晨仑，當(dāng)然也可能是邏輯上的漏洞褐墅。在落實行動方面，第三方能夠更好地激發(fā)出自發(fā)的任務(wù)承接洪己。

合格的促動師懂得如何提問妥凳，當(dāng)然也可能因為他只能提問，這些提問會被當(dāng)作開放的問題來回答答捕，回答后的追問可能幫助我們找到問題背后的問題逝钥。反觀自己親自組織戰(zhàn)略討論的時候，很多明明可以開放式的提問變成了封閉式的是非確認(rèn)拱镐，很多話一張嘴便成了招致誤解的詰問艘款。這里的差距既有技巧原因齐莲，也有角色原因。

但是磷箕，優(yōu)秀的促動師非常難找。而且即使找到合適的促動者阵难，他也不可能持續(xù)輔導(dǎo)和參與岳枷。再好的參謀，他也不能用他的手幫你把籌碼都推上桌呜叫。CEO仍然需要做決定空繁。即使是最最自發(fā)的員工，在戰(zhàn)略問題上朱庆，他也很難自作主張盛泡。

送走了外部的促動師，我依然需要一個方法娱颊，它能夠持續(xù)地讓我們做出戰(zhàn)略決策傲诵，無論對錯，它必須行之有效箱硕。

我不知道從哪里聽到這句：“戰(zhàn)略是少數(shù)人的事情”拴竹。這句一半清晰，一半含糊的話始終在我耳邊剧罩。我找不出反對它的理由栓拜，但又總覺得它不完整。

終于有一次偶然的機會惠昔，我更換了角色幕与，成了別人家戰(zhàn)略會議的促動師。

這是一家業(yè)務(wù)比較復(fù)雜的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)镇防，反正我也不可能徹底了解清楚它的業(yè)務(wù)構(gòu)成啦鸣，所以鐵了心做一個純粹意義上的促動師，實在不行来氧，主持人也行赏陵。我知道自己的痛點和癢點，也有過被別人促動的經(jīng)驗饲漾，所以客串下“按摩師”蝙搔，估計也會讓客人很受用。但那一周考传，我下意識地給了對方CEO一個建議吃型，請他不要參加第一次戰(zhàn)略討論會議。

“什么僚楞？勤晚！我不參加枉层？”，他有點不解赐写。

我說了一些粗淺的理由鸟蜡，他也覺得有道理，于是我們開始了一場沒有CEO參加的戰(zhàn)略討論會（實際上挺邀，連二把手也沒有參加）揉忘。

出于對效率的尊重，我只要求了五位中層員工參加端铛。（其實泣矛，我也擔(dān)心搞砸了）

我無法透露這家公司的戰(zhàn)略討論細(xì)節(jié)，但這個過程對我是一個極大的啟發(fā)禾蚕。我對“戰(zhàn)略是少數(shù)人的事情”這句話有了自己更完整的理解您朽。

可理解的戰(zhàn)略才是有效的戰(zhàn)略

我們的具體討論幾乎沒有用到“戰(zhàn)略”二字。分析的對象無非是具體的產(chǎn)品换淆，顧客和競爭對手哗总。這個沒有框架的框架給所有參與討論的人放下了概念理解的包袱。我們不需要花費時間去對齊艱澀的戰(zhàn)略概念倍试，直接就可以進(jìn)入實質(zhì)性的問與答魂奥。我沒有問：“你們的價值創(chuàng)造過程是怎樣的？對不起易猫，首先我先解釋下什么是‘價值創(chuàng)造’”耻煤。我的直覺問題變成了：

“我們哪些產(chǎn)品是比較核心的，為什么准颓？”哈蝇；

“產(chǎn)品進(jìn)步、營銷投入攘已、銷售增強這幾個事情哪個對業(yè)務(wù)結(jié)果的推動力更直接炮赦？怎么證明？”

“哪些顧客給我們帶來了更大的收益样勃？怎么描述她們吠勘？”

我意識到，和公司同事討論戰(zhàn)略問題需要在另外一個語言體系下峡眶。這個語言體系一點也不陌生剧防，它和我們的日常工作溝通語境差距不應(yīng)該很大。用高深的戰(zhàn)略詞匯討論企業(yè)戰(zhàn)略不僅有理解上的風(fēng)險辫樱，而且容易讓參與者快速走神峭拘。但說到熟悉的產(chǎn)品和顧客，每個人都容易豎起耳朵。

那么多被奉為圭臬的戰(zhàn)略理論是不是沒有用了呢鸡挠？正如我之前所理解的辉饱，它們幫助我們建立多角度的認(rèn)知，提升理解力拣展，只是不能用在公司的戰(zhàn)略討論會上彭沼。我們也完全不需要在戰(zhàn)略會議上花費時間來培訓(xùn)戰(zhàn)略理論。

少數(shù)人的戰(zhàn)略是為了效率备埃，不是為了隔離

我只要求五六個人來參會姓惑，本意是不希望侵占朋友公司團(tuán)隊太多的時間和精力。但和我過去經(jīng)手的20-30人戰(zhàn)略會議相比有一個巨大的不同瓜喇。這五六個人一刻都沒有停止專注思考和討論，更別說看手機了歉糜。我覺得這個原因和這五六個人的素質(zhì)高下沒有關(guān)系乘寒，只要是五六個人的會議，都會是這樣匪补。反過來說伞辛，如果是20人以上的會議，注意力渙散幾乎是必然的夯缺。

反過來問蚤氏，五六個人會不會缺少了點東西呢？20-30人能不能補充更多的觀點呢踊兜？一般來說不會竿滨。如果少數(shù)人來自公司的核心業(yè)務(wù)，而且都是中層干部捏境，他們腦中所包含的信息應(yīng)該足以讓會議產(chǎn)生出沒有明顯偏差的戰(zhàn)略判斷于游。即使有偏差，增加到20-30人也根本無濟于事垫言。畢竟這選擇的少數(shù)人代表是的核心管理干部贰剥，如果他們有偏差，他們的下屬在更大范圍的討論中也很容易有失偏頗筷频。

少量人參與的會議也讓“開放發(fā)言”這四個字能夠落到實處蚌成。我們常常誤解“開放”就等于全員參與，這是一個很大的陷阱凛捏。任何人都沒法做到在大會上能夠毫無顧慮地暢所欲言担忧，即使是為了禮貌，也會控制自己的發(fā)言頻度坯癣，避免打斷他人涵妥。如果想要提出反對意見，他要克服更大的心理障礙。我覺得這一點和個體的心態(tài)理念無關(guān)蓬网，它只是一個司空見慣的人類社會習(xí)俗窒所。

所以，我們可以讓戰(zhàn)略會充分地變小帆锋，小到兩到三人我覺得都無妨吵取。我們唯一要確認(rèn)的是，少數(shù)人的討論結(jié)果能否指明共識領(lǐng)域和分歧所在锯厢。

少數(shù)人應(yīng)該少到?jīng)]有CEO

在此之前皮官，我也想象過，如果我不在实辑，團(tuán)隊會怎么討論戰(zhàn)略問題捺氢。

我最后要講的判斷是，CEO必須不在剪撬。

我現(xiàn)在為什么如此堅定地相信這一點摄乒。在客座別人家的戰(zhàn)略會議時，我發(fā)現(xiàn)了真正說服自己的理由残黑。

當(dāng)幾位年輕的管理干部熱烈的討論時馍佑，我聽到了幾次不尋常的音調(diào)，他們對幾個問題的表達(dá)突然顯得猶豫起來梨水。稍一追問就知道拭荤，他們表達(dá)的問題和CEO過往的判斷有關(guān)。不管是因為什么原因疫诽，每位CEO都必然對一些戰(zhàn)略判斷和行動方向有過明確的表達(dá)舅世，無論這些判斷和表達(dá)是否正確，它們都會不可避免地給其他成員的開放討論帶來阻礙奇徒。有些假設(shè)不會再被質(zhì)疑歇终，有些判斷被當(dāng)作了分析的前提。戰(zhàn)略的分析和討論之路會因為這些CEO言論史越走越窄逼龟，讓團(tuán)隊絕無可能站在更高更遠(yuǎn)的角度看待自己的公司和市場评凝。

即使是他們的CEO不在的時候，也有成員會欲言又止腺律。如果CEO參加奕短，我可以想象話題會向什么方向發(fā)展。即使CEO能夠做到100%的傾聽匀钧，他們真的能夠做到無保留地發(fā)言嗎翎碑？我表示懷疑。

回想到我自己參與內(nèi)部會議的時候之斯，不知道有多少次我用“我先講幾句”開始日杈，通常都不是幾句，而是好幾百句。在我各種各樣的開場白中莉擒，有多少是對溝通的引導(dǎo)酿炸？有多少是對討論的限制？我不由得出了冷汗涨冀。

戰(zhàn)略很少會錯填硕，但經(jīng)常模糊

當(dāng)我們集結(jié)人手討論戰(zhàn)略問題的時候，可能帶有雙重的目標(biāo)鹿鳖，一方面希望能夠識別出正確的戰(zhàn)略扁眯，另一方面希望更多人的參與能夠讓公司上下對戰(zhàn)略的理解更加清晰一致。但實際上翅帜，戰(zhàn)略很少會被錯誤地制定姻檀，更多見的問題是戰(zhàn)略沒有聚焦。公司上下感覺戰(zhàn)略不清晰的時候涝滴，不是因為沒有戰(zhàn)略選擇绣版，而是選擇過多。這也是為什么CEO不必要參加每一輪的戰(zhàn)略討論的原因狭莱。在企業(yè)的大多數(shù)階段僵娃，我們需要的不是擠出更多的戰(zhàn)略選擇概作，而是讓關(guān)鍵成員能夠認(rèn)同和擁有某一個戰(zhàn)略選擇腋妙。認(rèn)同和擁有最好的辦法就是來自他們自己，就像每個父母都最認(rèn)同自己的孩子一樣讯榕。

當(dāng)少數(shù)人完成了他們的戰(zhàn)略分析和討論會議骤素，提交的成果必然需要是邏輯的。CEO和沒有參與戰(zhàn)略討論的成員可以審視這個邏輯是否清晰愚屁。以我的體驗來講济竹，大多數(shù)有經(jīng)驗的管理干部都能夠做到這一點，他們面臨的任務(wù)并非成為戰(zhàn)略專家霎槐，而是識別出自己的企業(yè)在當(dāng)下應(yīng)當(dāng)聚焦的問題是什么送浊，然后回答出為什么是這樣。從這個角度說丘跌，除了自己以外袭景，CEO也必須保證有更多的中高層員工具備這個能力。

他們需要熟悉公司業(yè)務(wù)闭树，有基本的批判性思維能力耸棒，有主動溝通的意愿度。有這些就夠了报辱。

沒有CEO參加的少數(shù)人戰(zhàn)略會議可以每個季度開一次与殃，這和越來越流行的OKR管理方法是暗合的。這樣的會議也不需要是冗長的，幾個小時綽綽有余幅疼。當(dāng)每個季度需要來復(fù)盤企業(yè)的戰(zhàn)略進(jìn)程時米奸，我建議CEO選拔少數(shù)幾位參與者，把他們送進(jìn)一個會議室衣屏，管好茶點就可以了躏升。幾個小時后，你也許會發(fā)現(xiàn)令你驚訝的成果狼忱。就像我眼看著七歲的兒子在學(xué)習(xí)編程20分鐘后開始寫第一個函數(shù)一樣膨疏。