美國著名管理學(xué)大師彼得·德魯克（Peter F. Drucker）曾在其著作《管理的實(shí)踐》中提出目標(biāo)管理的概念哈雏。

彼得·德魯克認(rèn)為：并不是有了工作才有目標(biāo)，而是相反衫生，有了目標(biāo)才能確定每個人的工作裳瘪。企業(yè)的使命和任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)。

所謂目標(biāo)管理罪针，其實(shí)就是以目標(biāo)的設(shè)置和分解彭羹、目標(biāo)的實(shí)施及檢查、獎懲為手段泪酱，或者說抓手皆怕，將各個層級管理者和員工的努力引向共同的目標(biāo)，來實(shí)現(xiàn)管理效率和效果的提升西篓。

根據(jù)德魯克的理念，我們可以把組織管理理解為由使命憋活、愿景岂津、戰(zhàn)略、項(xiàng)目悦即、任務(wù)組成的金字塔模型吮成。其中，使命辜梳、愿景粱甫、戰(zhàn)略，是指引企業(yè)前進(jìn)的方向作瞄。而項(xiàng)目和任務(wù)則是企業(yè)運(yùn)行過程中的戰(zhàn)略執(zhí)行部分茶宵。

那么，我們應(yīng)該如何才能保證企業(yè)組織管理這個金字塔的穩(wěn)定運(yùn)行而不脫節(jié)呢宗挥？

其實(shí)很簡單乌庶，在這過程中我們只需要在中間插入一個連接器，通過連接器通過一個個不同層級的目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的關(guān)鍵結(jié)果將企業(yè)管理金字塔中上層的戰(zhàn)略以及下層的執(zhí)行連結(jié)起來契耿，形成企業(yè)管理內(nèi)部中的目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)瞒大。

而這個幫助企業(yè)將戰(zhàn)略與執(zhí)行進(jìn)行連接的工具就是OKR。

OKR即目標(biāo)與關(guān)鍵成果法搪桂，是一套明確和跟蹤目標(biāo)及其完成情況的管理工具和方法透敌。在這其中，O其實(shí)就是目標(biāo)Objectives，簡單地來理解的話就是我們想要到達(dá)的地方酗电。KR就是關(guān)鍵結(jié)果Key Results魄藕，可以將其理解為我們可以通過哪些途徑到達(dá)。

那么顾瞻，OKR是如何幫助企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)落地的呢泼疑？

1、OKR通過目標(biāo)將企業(yè)上下串聯(lián)形成一張戰(zhàn)略傳遞的路線圖

在OKR的世界里荷荤，戰(zhàn)略的傳遞的重點(diǎn)在于讓組織全員都能明確組織的核心目標(biāo)退渗、關(guān)鍵策略和衡量結(jié)果，并以此確定自己的工作任務(wù)和目標(biāo)蕴纳。

所以它特別強(qiáng)調(diào)對目標(biāo)的“對齊”会油。什么叫“對齊”？它指的是團(tuán)隊(duì)內(nèi)部成員就努力的方向達(dá)成共識古毛。

高管要對齊 CEO的 目標(biāo)翻翩，下級要對齊上級的目標(biāo)。組織內(nèi)由此就形成了一張戰(zhàn)略傳遞的路線圖稻薇，一個目標(biāo)協(xié)作網(wǎng)絡(luò)嫂冻。

你會發(fā)現(xiàn)，組織當(dāng)中的每個人都用OKR來書寫自己要做的事塞椎，為什么做這件事桨仿，并且層層對齊。

于是企業(yè)中的戰(zhàn)略就被拆解為更加直觀具體的動作案狠。有人管這個過程叫“戰(zhàn)略解碼”服傍，也有人叫繪制“戰(zhàn)略地圖”，意思是所有人骂铁、所有部門吹零，都能按圖索驥，找到自己如何為企業(yè)戰(zhàn)略的達(dá)成作出貢獻(xiàn)拉庵。

2灿椅、OKR通過小幅迭代，快速奔跑名段，彌合戰(zhàn)略與市場的差距

那為什么像KPI這樣的工具現(xiàn)在被大家詬糙逖铩？其實(shí)是KPI逼著大家把這件事做得太精細(xì)伸辟，太復(fù)雜了麻惶。

但OKR的思路不是這樣。它最大的特點(diǎn)是簡單信夫。它不追求一次精細(xì)化制定幾十個窃蹋、上百個目標(biāo)和指標(biāo)卡啰。它希望哪怕你就拿出一張紙，寫三件事警没，然后踏踏實(shí)實(shí)把這三件事給干了匈辱，干到自己想要的成果。戰(zhàn)略其實(shí)就是一種選擇杀迹。

接下來的12個月亡脸，我最想達(dá)成的目標(biāo)是什么？假設(shè)我只能設(shè)定3個目標(biāo)树酪，要如何取舍浅碾？

OKR 通過不斷逼迫企業(yè)去做選擇，將戰(zhàn)略盡可能變得簡單续语、聚焦垂谢。

因?yàn)樗銐蚝唵危銐蚓劢勾眩云髽I(yè)可以靠小幅迭代滥朱，快速奔跑，從而彌合戰(zhàn)略規(guī)劃和市場現(xiàn)實(shí)的差距力试，做到敏捷響應(yīng)徙邻。

3、OKR通過PDCA循環(huán)畸裳，把自身融入到企業(yè)日常工作當(dāng)中

企業(yè)無論用什么方法落地戰(zhàn)略鹃栽，本身都應(yīng)該做好閉環(huán)的跟蹤，經(jīng)歷一個完整的PDCA循環(huán)躯畴。

所謂PDCA循環(huán)，就是指“計(jì)劃制定”“計(jì)劃實(shí)施”“檢查實(shí)施效果”以及“如果成功薇芝，就把做得好的地方納入標(biāo)準(zhǔn)蓬抄；如果不成功，就明確下一循環(huán)的改進(jìn)方法”四個關(guān)鍵步驟夯到。

在一個戰(zhàn)略執(zhí)行周期內(nèi)做好這四個步驟嚷缭，執(zhí)行才能不走樣。

那怎么做好這四個步驟耍贾？OKR有自己的特殊方法阅爽，即通過OKR制定會、OKR對齊會荐开、OKR跟進(jìn)會付翁、OKR復(fù)盤會等來落地我們剛說的PDCA循環(huán)。

4晃听、OKR通過大目標(biāo)覆蓋小目標(biāo)百侧，解決組織內(nèi)部協(xié)調(diào)問題

最早意識到OKR可以解決跨部門協(xié)作問題的是谷歌公司砰识。在施行OKR的過程中，谷歌發(fā)現(xiàn)OKR不僅能推動戰(zhàn)略落地佣渴，還能促進(jìn)跨部門的協(xié)作辫狼。

在制定OKR時，谷歌要求跨部門的員工坐在一起辛润，基于對用戶還有公司的理解共同討論下一步的行動膨处，并且在形成方案后一起制定 OKR。

這么做的目的砂竖，就是幫助跨部門同事共識組織大目標(biāo)真椿，讓大目標(biāo)覆蓋小目標(biāo)，推動相互之間的協(xié)作晦溪。