用原則管好工作和生活
原則是根本性的真理豌骏，它構成了行動的基礎龟梦。
時時刻刻，我們每個人都會面對紛至沓來的窃躲、必須做出反應和行動的各種情況计贰。但你是否覺得在生活和工作中缺乏一套統(tǒng)一的原則來指導行動，以至于經(jīng)常被動應對焦慮不堪蒂窒？
假如沒有原則躁倒，你將被迫針對各種難以預料之事孤立地做出反應，就好像頭一次碰到一樣洒琢。
橋水公司創(chuàng)始人瑞·達利歐從不會這樣秧秉，他管理著1500億美元的基金，成功預測并躲過了2008年金融危機衰抑。在歷經(jīng)一次次重要的決策后象迎，他說，他一生中學到的最重要的東西是一種以原則為基礎的生活方式，這幫助他發(fā)現(xiàn)真相是什么砾淌，并據(jù)此行動啦撮。
今天的文章就是投資大神瑞·達利歐公開分享的原則哲學。這些原則分為高級原則汪厨、中級原則和分原則三層次赃春，涵蓋為人處事、公司管理兩大方面劫乱，任何人都可以輕松上手實踐织中，讓日常的工作和生活變得簡單從容。
你還會發(fā)現(xiàn)：
為什么讓員工30%離職率的原則衷戈，還能讓員工死心塌地狭吼；
如何在很少接觸員工的情況下，還能讓員工了解自己的創(chuàng)業(yè)初衷脱惰；
當工作感到痛苦時，為什么不適合立刻反省窿春。
制定管理原則拉一，可以讓你的公司系統(tǒng)化
今天我們要讀的這本書，書名叫《原則》旧乞，作者瑞·達利歐蔚润，是橋水公司的創(chuàng)始人。
《原則》金句：
企業(yè)是一部機器尺栖，要讓它像瑞士鐘表一樣精準運行嫡纠。
關于橋水公司，只要你對基金投資有所了解延赌，那就一定不會陌生除盏。橋水公司號稱全球最彪悍、最賺錢的基金公司挫以。橋水公司最厲害的地方者蠕，在于他們對金融形勢的觀察和預判能力。最傳奇的是掐松，他們不僅成功預測并且躲過了2008年的金融危機踱侣，緊接著，他們又成功預測了震驚全球的歐債危機大磺。
讀完《原則》這本書你就會明白抡句，橋水公司的成功絕對不是偶然的。公司的創(chuàng)始人達利歐非掣芾ⅲ看重管理的“系統(tǒng)化”待榔。在他看來，企業(yè)就是一部機器流济。為了讓這部機器高效運行究抓，他建立了一整套嚴密的程序猾担，主張要“像運算程序一樣決策”。
翻看《原則》這本書刺下，你會覺得自己在讀一本厚厚的生活指南和工作須知绑嘹。因為書里給出了大大小小500多個原則，包括生活原則和工作原則橘茉，這些原則又分了三個層次工腋，分別是“高級原則”、“中級原則”和“分原則”畅卓。就拿工作原則來說擅腰，一共就羅列了16個高級原則、99個中級原則以及250多個分原則翁潘。所以趁冈，這本書你如果想認真讀完，還真的要耐得住性子拜马，想象一下渗勘，讀完一本500多頁的“工作手冊”什么感覺？俩莽？你懂的Ｍ埂！
光看這些密密麻麻扮超、嚴絲合縫取刃、層層推演的原則，估計你的頭都大了出刷；再看看橋水公司的彪悍業(yè)績璧疗，你可能會覺得，達利歐肯定是一個做事非常一板一眼馁龟、不會變通而且控制欲極強的“霸道總裁”病毡。但仔細看《原則》這本書，你會發(fā)現(xiàn)屁柏，他其實還有非常感性和沖動的一面啦膜，我們來看兩個細節(jié)。
第一個細節(jié)淌喻，達利歐在書里回憶起自己的母親僧家。他說，自己小時候不喜歡上學裸删，成績也不好八拱。母親很寵愛他，也很擔心他的成績。但他覺得肌稻，除了能得到母親的認可之外清蚀，上學也沒有別的意義。讓他印象深刻的是爹谭，小時候每到周六晚上枷邪，他都喜歡在家里看驚悚電影，這個時候母親總會烤餅干給他吃诺凡。直到他19歲那年东揣，母親去世了。達利歐說腹泌，當時他覺得自己再也不會笑了嘶卧。但現(xiàn)在每次回憶起母親，他都會微笑凉袱。這真的是一個特別溫情的細節(jié)芥吟，讓你覺得這個“霸道總裁”的內(nèi)心其實也有特別柔軟的一面。
第二個細節(jié)专甩，創(chuàng)辦橋水公司之前钟鸵，達利歐在一家名為“希爾森”的證券公司工作。但他發(fā)現(xiàn)自己和希爾森公司格格不入配深，原因是自己“太野性了”携添。在一次年會上嫁盲，他雇了一名脫衣舞女篓叶，讓這個脫衣舞女在自己上臺演講的時候把外衣脫掉了。這已經(jīng)很出格了羞秤，更過分的是缸托，他還在老板的臉上打了一拳。結果當然是瘾蛋，老板很生氣俐镐，后果很嚴重，于是哺哼，達利歐被解雇了佩抹。可是取董，正是這次被解雇之后棍苹，達利歐正式創(chuàng)辦了橋水公司。
從這兩個細節(jié)你就可以看出茵汰，達利歐其實是一個非常有意思的人枢里。他所建立的這套原則體系，也并不像表面上看起來那么乏味。只要你讀進去了栏豺，就會發(fā)現(xiàn)彬碱，里面有很多值得細細琢磨的地方，而且越琢磨越有意思奥洼。
時間關系巷疼，咱們不可能一口氣把書里的500個原則全都講完，所以我們今天主要從書里提煉出三個維度溉卓，盡可能讓大家對這本書有個全面的了解皮迟，這三個維度分別是：
1. “有話當面說”：極度求真、極度透明的原則
2. “三葉草結構”：用人的原則
3. “點連接器”：系統(tǒng)化的原則
極度透明的工作環(huán)境桑寨，會讓問題變簡單
“有話當面說”伏尼，簡簡單單五個字，乍聽起來好像沒什么含金量尉尾。但你肯定想象不到爆阶，橋水公司是怎么把這五個字發(fā)揮到極致的。
橋水公司推崇的沙咏，是一種極度求真辨图、極度透明的企業(yè)文化，其中有一條原則是這么寫的：“若不想當面議論別人肢藐，背地里也不要說故河，要批評別人就當面指出來∵罕”這甚至還包括：“當下屬不在場的時候鱼的，管理者也不能議論下屬《幻海”
說實話凑阶，這一點真的是太難了。作為管理者衷快，我們都難免會在背后評價員工宙橱，比方說：這個小伙子不錯，做事利索蘸拔、靠譜师郑；那個小伙子就稍微差一點，總是粗心大意的调窍，不大靠得住宝冕，等等。
但是陨晶，在橋水公司猬仁，這些“背后的議論”都是不允許的帝璧。達利歐覺得，背后說人壞話是非常缺乏誠信的行為湿刽，這種做法的惡劣程度僅次于撒謊的烁，這是橋水公司最忌諱的事情。
但你可能會問了诈闺，如果公司開會的時候討論了一些問題渴庆，剛好和某些員工相關，可是他們又不在場雅镊，難道這會就不開了嗎襟雷？這一點，達利歐早就考慮到了仁烹，他說耸弄，如果出現(xiàn)這種情況，開會的人就必須在會后給這些員工發(fā)一份會議記錄卓缰。
而關于會議記錄计呈，相信橋水公司的做法會再一次刷新你的認知。為什么這么說呢征唬？達利歐提出捌显，要對所有的會議進行錄音。這簡直太瘋狂了总寒。要知道扶歪，作為一家基金公司，橋水公司時不時都要面對監(jiān)管機構的調(diào)查摄闸，比如美國證券交易委員會的調(diào)查善镰，等等，甚至還有可能遇上法律訴訟贪薪，這種時候媳禁，公司內(nèi)部留下來的大量錄音眠副，就很有可能成為對方手中的把柄画切。
一開始，所有人囱怕，尤其是橋水公司的律師霍弹，大家都覺得達利歐肯定是瘋了。但達利歐給出的解釋是：極度透明反而會降低企業(yè)犯錯的風險娃弓，對所有會議進行錄音典格，其實是在保護公司。這樣一來台丛，如果你確實做得很好耍缴，那么所有人都會看到砾肺，這對提高企業(yè)的聲譽有好處；如果你做得很糟糕防嗡，那么公開出去就可以讓你得到應有的教訓变汪。
但這真的靠譜嗎？達利歐自己也說了蚁趁，一開始提出這個想法的時候裙盾，他也不知道會發(fā)生什么情況。但是他嫡，結果是你不服不行番官。橋水公司從1975年成立至今，40多年的時間里钢属，受到的法律訴訟和監(jiān)管調(diào)查是少之又少徘熔，而且從來都沒有經(jīng)歷過重大的法律訴訟或監(jiān)管處罰。這是因為淆党，在極度透明的情況下近顷，做壞事更難，發(fā)現(xiàn)事實宁否、解決糾紛則更容易窒升。
在極度求真、極度透明這一點上慕匠，達利歐不斷地確立新的極限饱须。他要求員工必須開誠布公，要把想法表達出來台谊，并且對自己的觀點負責蓉媳，否則就走人」Γ可想而知酪呻，要適應橋水公司的這種氛圍非常不容易。因為每個人對問題的理解都不一樣盐须，所有人都開誠布公玩荠，這也就意味著：爭論會成為公司的常態(tài)。
但在達利歐看來贼邓，在公司內(nèi)部阶冈，爭論是非常必要的，因為它是持續(xù)學習的動力塑径，能最大化激發(fā)員工的潛能女坑。橋水公司要求員工經(jīng)常作出直言不諱的反饋，包括召開“刨根問底”會議统舀，討論員工沒能完成任務的原因匆骗，但是絕對不允許員工私底下說長道短劳景。
橋水公司的這些做法受到了很多非議，很多人都覺得這種行事方式過于嚴苛碉就，和人的本性格格不入枢泰。據(jù)說，橋水公司每年都有將近30%的離職率铝噩，這對于一個大型的對沖基金來說是很不正常的衡蚂。很多離職的員工都覺得，橋水公司是一個很難工作下去的地方骏庸，很容易讓人喪失斗志毛甲。甚至有人覺得，橋水公司像是一個邪教組織具被。
但在達利歐看來玻募，橋水公司之所以能取得成功，恰恰是因為它走到了狂熱輕信的反面一姿。邪教組織是盲目的七咧、狂熱的，而橋水公司的精神核心是獨立思考叮叹，并且鼓勵員工挑戰(zhàn)彼此的觀點艾栋。但他也承認，這種管理方式并不適用于所有人蛉顽，很多最后能留下來的員工蝗砾，一般也要花上18個月才能適應這種氛圍。在這個過程中携冤，員工往往要和“兩個自己”作斗爭：一個是“高層次的自己”悼粮，一個是“低層次的自己”往往傾向于逃避。
但是曾棕，對于最終習慣了這種工作方式的人來說扣猫，生活在極度透明的環(huán)境里讓他們非常舒坦，因為可以不用兜圈子翘地、繞彎子申尤。不過，達利歐也提醒道子眶，這對管理者提出了很高的要求瀑凝，如果管理不善序芦，就很可能讓大家卷入很多不相干的事務臭杰，最終導致那些不能甄別信息的人得出錯誤的結論。
3個人的智慧大于1個人谚中，5個人的智慧大于20人
如果說第一個維度“有話當面說”講的是企業(yè)文化層面的事渴杆，那么第二個維度“三葉草結構”寥枝，講的就是更為微觀的、怎么用人的問題磁奖。
那么囊拜，怎么理解這里所說的“三葉草結構”呢？
這一點說起來挺有意思比搭。在用人的問題上冠跷，達利歐似乎特別偏愛“3”這個數(shù)字。在書里身诺，他反復強調(diào)了這一點蜜托。比如說，橋水公司實行的是聯(lián)合CEO機制霉赡，由2-3個人共同領導公司橄务。不僅如此，他們的首席投資官也有3個人穴亏。
這么做的原因在于蜂挪，對一個人過度依賴會產(chǎn)生很大的風險，因為沒有人什么都懂嗓化，由于要做的事情太多棠涮，也給個人增添了負擔。當然了刺覆，這里面也有權力制衡的考慮故爵。從這個層面來說，CEO單人決策沒有集體決策好隅津。
在具體的項目分工上诬垂，達利歐也認為，要任命2-3位可信度高伦仍、肯努力工作结窘、渴望獲得卓越成就的人，然后設計一種制度充蓝，讓他們之間相互制衡隧枫。他把這種辦法稱為“三葉草”式的設計，認為這樣的設計可以更好地甄別出存在的問題谓苟，通過3個人之間的討論甚至爭辯官脓，能進一步檢查和解決問題。
上面講的都是3個人優(yōu)于1個人的情況涝焙，類似于“三個臭皮匠頂個諸葛亮”卑笨。接下來，達利歐還指出仑撞，3-5個人的效率要高于20個人赤兴。為什么人數(shù)過多了也不好呢妖滔？按理說，給團隊增加成員的效率是逐步遞增的桶良，但是這個遞增有一個頂點座舍，過了這個頂點之后，不僅不會再產(chǎn)生增長陨帆，反而會出現(xiàn)效率的遞減曲秉。
在心理學上，這種現(xiàn)象被稱為“林格爾曼效應”疲牵。林格爾曼是法國的一位農(nóng)業(yè)工程師埠褪，他發(fā)現(xiàn)钳枕，在拔河比賽中币叹，當參與拔河的人數(shù)從1個人逐步增加到一群人的時候绣檬，盡管總體的拉力在增加，但每個成員施加的平均拉力卻在減少缩焦。根據(jù)林格爾曼的測試結果读虏，在1對1的拔河比賽中，每個人出的力大概能達到60公斤袁滥，但是當人數(shù)增加盖桥，變成8個人對8個人的時候，每個人出的力卻只剩下大約30公斤题翻，足足減少了一半揩徊。也就是說，人數(shù)越多嵌赠，內(nèi)耗越大塑荒，8對8時，每個人的平均拉力只有1對1的一半姜挺。如果人數(shù)繼續(xù)增加齿税，那么這個平均拉力還會繼續(xù)下降。
挑人時最看重的不是能力炊豪，而是品格凌箕、常識、創(chuàng)造力
除了在人數(shù)上偏愛“3”這個數(shù)字词渤，在識人標準上牵舱，達利歐還提出了所謂的3個“C”原則，也就是：品格（character）缺虐、常識（common sense）芜壁、創(chuàng)造力（creativity）。他認為，這三點是最重要的識人用人標準沿盅。其中把篓，品格是最首要的纫溃。很多人在挑人的時候腰涧，會先看技術和能力，但在橋水公司紊浩，品格和價值觀才是最為重要的窖铡，能力其次，技術則排在最后坊谁。
關于用人的原則费彼，達利歐還特別強調(diào)，“要用比你強的人”口芍。這就像是指揮一個交響樂團箍铲，你是員工的指揮，在演奏樂器方面鬓椭，他們當中的大多數(shù)人都比你強颠猴。但在達利歐看來，這還不是最理想的狀態(tài)小染。更理想的狀態(tài)是翘瓮，如果你真的是一個偉大的指揮，那么你就應該找到比你更強的指揮裤翩，并且把他招募過來资盅。達利歐的最終目標是，讓橋水公司成為一部運轉得極好的機器踊赠，自己只需要坐在旁邊呵扛，看著美好的事情發(fā)生。
在這一點上筐带，達利歐的追求與漢高祖劉邦的用人哲學頗為相似择份。漢朝建立以后，有一次劉邦在雒陽南宮大宴群臣烫堤，席間荣赶，劉邦問眾人說，我的出身和能力比項羽差了很多鸽斟，但是最后得天下的偏偏是我而不是項羽拔创，你們都說說，這是為什么呢富蓄？手下的大臣說："陛下慢而侮人剩燥，項羽仁而愛人。然陛下使人攻城略地，所將下者因以予之灭红，與天下同利也侣滩。項羽妒賢嫉能，有功者害之变擒，賢者疑之君珠，戰(zhàn)勝而不予人功，得地而不予人利娇斑，此所以失天下也策添。"意思就是說：“陛下你雖然有的時候待人粗暴無禮不如項羽寬厚仁慈，但是你能賞罰分明毫缆，而項羽則嫉賢妒能唯竹，不肯把功勞和利益分給下屬，能人都離他而去了苦丁，留下的也不肯盡力浸颓，所以失了天下⊥”劉邦笑著說：“你們是只知其一产上、不知其二啊账阻！我之所以能得天下蒂秘，關鍵在于用人！”他說：“運籌帷帳之中淘太，決勝千里之外姻僧，吾不如子房。鎮(zhèn)國家蒲牧，撫百姓撇贺，給饋餉，不絕糧道冰抢，吾不如蕭何松嘶。連百萬之軍，戰(zhàn)必勝挎扰，攻必取翠订，吾不如韓信。此三者遵倦，皆人杰也尽超，吾能用之，此吾所以取天下也梧躺。項羽有一范增而不能用似谁，此其所以為我擒也。”意思就是：論運籌帷幄巩踏、決勝千里的能力秃诵，我不如張良；安撫百姓塞琼、保障后勤菠净，我不如蕭何；指揮大軍攻無不克屈梁、戰(zhàn)無不勝我不如韓信嗤练。這三個人都是人中之俊杰榛了，我放手讓他們?nèi)ジ稍谘龋晕也诺昧颂煜拢椨鹕磉呏挥幸粋€范增是人杰霜大，還不會好好使用构哺，所以才被我打敗了。
可見战坤，領導者的胸懷和格局決定了他選擇和任用什么樣的干部曙强，而這些干部的能力和工作狀態(tài)則決定了他事業(yè)的最終高度。
當領導與員工接觸越來越少時途茫，把原則用文字呈現(xiàn)
我們剛才講到碟嘴，達利歐的最終目標是讓橋水公司成為一部運轉得極好的機器，他甚至說囊卜，要讓公司像瑞士鐘表一樣精準運行娜扇。而這，也是他列出所有這些原則的初衷栅组。
當橋水還是一家小公司的時候雀瓢，達利歐可以很明確地知道，公司里的每個人都清楚自己所要遵循的原則玉掸，但是刃麸，隨著越來越多的人加入進來，他開始意識到有必要把這些原則形成文字司浪，并且對原則背后的邏輯加以解釋泊业。
他清楚地記得這個轉變發(fā)生的具體時間，當時橋水公司的員工剛好超過65個人啊易。在那之前吁伺，每逢重要的節(jié)日，比如圣誕節(jié)认罩、感恩節(jié)之類的箱蝠，達利歐都會親自為每位員工挑選節(jié)日禮物，并且親手給每個人寫下一張不一樣的賀卡。但是那一年宦搬，他竟然因為寫賀卡疲勞過度牙瓢，把脊背給拉傷了。他開始意識到间校，隨著公司的規(guī)模越來越大矾克，員工越來越多，他和大家在工作中的近距離接觸也會變少憔足，所以胁附，他越來越?jīng)]辦法確保所有員工都能了解自己創(chuàng)業(yè)的初衷以及奮斗的目標。
于是滓彰，他開始把自己信奉的原則寫成文字控妻，希望員工能以一種遵循原則的方式不斷思考，就像學習說一種語言一樣揭绑，形成好的習慣弓候，并且通過探求原則背后的邏輯，強化好的思維他匪。
當工作感到痛苦時菇存，不要立刻反省
為了讓管理系統(tǒng)像投資系統(tǒng)一樣自動運行，橋水公司甚至開發(fā)了一款名為“點連接器”的APP邦蜜，實時收集員工的個人信息依鸥，包括員工的工作進度、所犯的錯誤悼沈、從中吸取的教訓贱迟、對公司事務的評估意見等等。
這個APP還有一個特別匪夷所思的功能井辆，那就是“痛苦按鈕”关筒。
達利歐相信，“痛苦+反省=進步”杯缺。也就是說蒸播，當你感受到痛苦，這其實是一個重要的信號萍肆，說明有教訓可以吸取袍榆。如果你能很好地反省痛苦，你就總能學到重要的東西塘揣“福基于這個想法，他發(fā)明了APP的“痛苦按鈕”功能亲铡。
當員工感到痛苦的時候才写，他們可以在APP里記錄自己的感受葡兑，比如氣憤、失望赞草、沮喪等等讹堤。APP還提供了一份“問題反省指南”，員工可以借助這份指南進行回顧反思厨疙。但是洲守，當一個人正在經(jīng)歷痛苦的時候，這還不是反省的合適時機沾凄，這個時候他只需要先把痛苦記錄下來梗醇。等到痛苦逐漸消退之后，再來進行反思撒蟀，這樣效果才會更好叙谨。
APP會反映出你感到痛苦的頻率、原因牙肝，以及應對痛苦的行動方案和最終效果等等唉俗，并且能生成一個表格供每個人參考嗤朴。你可以把痛苦的記錄和別人分享配椭，也可以只留給自己看。據(jù)說雹姊，橋水公司的一些員工已經(jīng)把“痛苦按鈕”看做是自己口袋里的“心理醫(yī)生”股缸，幫助自己更好地處理負面情緒，效果還相當不錯吱雏。
盡管這個做法看起來有些匪夷所思敦姻，但它其實還反映了達利歐所信奉的另一個原則，那就是：企業(yè)雖然是一部機器歧杏，但是別忘了镰惦，人并不完美。
■總結
讀這本《原則》犬绒，可以說真的很顛覆“三觀”旺入。根據(jù)我們的常規(guī)思維，書里的一些原則的確很瘋狂凯力。在讀書的過程中茵瘾，你可能會反復想起一句話，那就是：天才和瘋子之間只有一步之遙咐鹤。
當然了拗秘，我們并不主張大家照搬這些原則，達利歐在書里也說了：作為橋水公司的掌舵者祈惶、創(chuàng)始人雕旨，他很自然地想把公司塑造成符合自己價值觀和原則的公司扮匠。但他也強調(diào)，這些原則不可能適用于所有的公司凡涩。他分享這些原則餐禁，但并不希望讀者盲目地遵循這些原則。相反突照，他希望讀者能質疑書里的每一句話帮非，從這些原則中精挑細選，找出最適合自己的組合讹蘑。
他說末盔，你要記住，每一個原則都有例外座慰，沒有任何一個原則能夠取代常識判斷陨舱。打個比方，這些原則就好比是GPS版仔，它能幫助你開車找到目的地游盲，但是，如果你盲目跟隨GPS的指示蛮粮，甚至把車開出橋面掉到水里益缎，那就是你的問題，不能怪GPS然想。當GPS所指示的方位出現(xiàn)偏差的時候莺奔，你可以通過更新軟件來解決問題。同樣变泄，在審視這些原則的時候令哟，你要懂得把實踐中遇到的例外情形歸納出來，進行認真討論妨蛹，讓你的原則與時俱進屏富。
另外，對比《開放式組織》蛙卤，那本書里講的是全球最強大的開源解決方案供應商——紅帽公司狠半，從表面上看，紅帽公司處于一種“亂糟糟”的狀態(tài)表窘，但實際上典予，它卻是一個復雜、微妙而且強大的組織乐严，能真正釋放人們的潛能瘤袖。
很顯然，紅帽公司和橋水公司在管理上昂验，體現(xiàn)了兩種截然不同的風格捂敌，但這兩家公司都取得了巨大的成功艾扮。所以說，成功沒有定則占婉，選擇最適合你的方式泡嘴，才是最好的∧婕茫■
