目前涩馆，國內(nèi)多為民營或合股中小型企業(yè)行施，尤其游艇企業(yè)屬于小批量、多采購魂那、勞動密集型的產(chǎn)業(yè)蛾号，其組織結(jié)構(gòu)和運行機制遠不能和大型正規(guī)企業(yè)相比。因此涯雅，項目管理知識鲜结、技能、工具和方法等斩芭，很難運用到企業(yè)項目中轻腺。
案例
小陳就職于一家游艇制造企業(yè)，年初就曾因為看不慣管理層的做法想離開划乖，但經(jīng)過老板的一番"說教"贬养，最終還是決定留下來，并被承諾委任為一個大項目的項目經(jīng)理琴庵。小陳自己也想通過努力來證明自己的實力误算，并對此很有信心。
第二天迷殿，小陳就按所學項目知識儿礼，要求企業(yè)領導層提供項目委任書和項目團隊成員的名單。然而庆寺，領導的一句話著實讓人暈倒："項目委任書由你來寫蚊夫，然后我簽個字就行了（而小陳寫的那份委任書至今還放在抽屜里，領導根本沒有要過)懦尝；至于所謂的項目團隊名單知纷，你也是知道的，我們公司規(guī)模小陵霉，不可能給你安排專門的團隊成員琅轧，何況公司還有其他項目要做啊，因此今后所有該項目的任務和協(xié)調(diào)工作都由你來做踊挠，當你調(diào)不動下面的工人時可以再來找我"乍桂。
真是出師不利，還沒開始就給小陳澆了一瓢冷水《米茫可沒過多久权谁，小陳就發(fā)現(xiàn)實際工作中存在的幾大問題。
這是一個非常典型案例忍疾。目前闯传，在許多中國中小民營企業(yè)發(fā)展過程中大部分都存在這類問題，正嚴重困擾著企業(yè)的發(fā)展卤妒。假如你是知情者，你將怎樣幫助小陳度過難關呢?
[if !supportLists]一字币、[endif]問題分析
問題一
領導說："項目委任書由你來寫则披，然后我簽個字就行了；至于所謂的項目團隊名單洗出，你也是知道的士复，我們公司規(guī)模小，不可能給你安排專門的團隊成員翩活，何況公司還有其他項目要做啊阱洪，因此今后所有該項目的任務和協(xié)調(diào)工作都由你來做，當你調(diào)不動下面的工人時可以再來找我"菠镇。
分析：這位領導在某種程度上是一位有豐富經(jīng)驗的領導冗荸。說他經(jīng)驗豐富，是因為他的樸素想法是依靠大量的實踐總結(jié)出來的利耍，和項目管理的思路是吻合的蚌本。如果企業(yè)有總結(jié)成功經(jīng)驗并共享的機制，使這些樸素的想法或做法在實際工作中得到總結(jié)并普遍運用隘梨，那確實可以促使一個企業(yè)管理方面持續(xù)提升程癌。但遺憾的是，中國許多企業(yè)并沒有總結(jié)成功經(jīng)驗和失敗教訓機制轴猎。
項目委任書該由誰寫
所謂任務書嵌莉，通常來說是由上級下達給下級的指令。產(chǎn)品開發(fā)任務書中一般包括產(chǎn)品概況捻脖、里程碑計劃锐峭、核心成員分工、資金計劃郎仆、細分市場財務分析只祠、風險分析等方面。
理論上講扰肌，任務書應該由上級來撰寫抛寝，但在企業(yè)實際操作中這一點是和理論不吻合的。這是因為，一般在一個企業(yè)中頒布項目任務書的應該是公司的高層領導盗舰，高層領導對未來的產(chǎn)品各項數(shù)據(jù)指標并不清楚晶府，而且不需要也不會有時間在開發(fā)之初搞清楚。
所以钻趋，在一個企業(yè)中開發(fā)項目的任務書一般是由未來的項目經(jīng)理撰寫的川陆。但實際操作中，項目經(jīng)理會先進行市場調(diào)查蛮位，在對市場分析的基礎上较沪，撰寫項目任務書，并將初稿和高層領導進行溝通失仁，雙方在溝通的基礎上達成一致尸曼，然后由高層領導簽署正式的任務書。
組建高效項目團隊
關于項目組員萄焦，一般來說企業(yè)中的項目團隊成員不是專職的控轿，除非一些大項目的核心成員是專職的。項目成員一般來說是身兼數(shù)職拂封，這位領導說"不可能給你安排專門的團隊成員"在某種程度上是有一定道理的茬射。雖然項目組成員身兼數(shù)職，但不否定矩陣式管理的有效性冒签，不否定要成立項目團隊在抛，不否定明確項目經(jīng)理對項目組員的任務指派。
在企業(yè)中镣衡，由職能部門經(jīng)理和項目組員自己共同對多個項目的任務分配進行統(tǒng)一霜定，保證項目群時間上不沖突，而項目經(jīng)理向職能部門提出項目所需要的角色及技能要求廊鸥、時間要求望浩，職能部門領導要對項目提供人力資源保證并做出承諾。在項目實施過程中惰说，職能部門領導和項目經(jīng)理共同對項目組員進行管理磨德，項目經(jīng)理偏重業(yè)務管理（如項目任務分配與項目考核），職能部門領導偏重日常管理（如日尺菏樱考核與技能培訓典挑、職業(yè)規(guī)劃等）。
問題二：
因為沒有專門的項目成員啦吧，所有工作都由小陳一人完成您觉。這些工作包括：領導層的溝通協(xié)調(diào)、項目中的技術問題授滓、工藝圖紙和文件琳水、每天員工工時統(tǒng)計肆糕、時不時的項目進度報告等等。幸好小陳借用Project能很快完成進度報告在孝，不然非被這些事累垮不可诚啃。一個項目經(jīng)理需要完成這么多工作嗎?
分析：
有分工有協(xié)助，這樣效率才會高私沮，這是在十九世紀都已經(jīng)證明過的理論始赎，遺憾的是我國許多中小企業(yè)還處在經(jīng)驗管理階段，沒有意識到這個問題仔燕。
小陳作為企業(yè)中的項目經(jīng)理造垛，一般來說公司所支付的工資會高于一般的操作員，如果整天被一些瑣事纏身涨享，如員工工時統(tǒng)計控淡、編寫進度報告等俗扇，無論對企業(yè)還是對個人來說都是一種損失，因為這些事情炸站，一個操作員就可以做了俄周。
公司的人員梯隊建設上要考慮分不同層次吁讨，有專業(yè)的技術人員、管理人員峦朗、操作員等建丧，進行專業(yè)分工，通過項目團隊的工作方式進行配合波势。
問題三：
采購不及時翎朱，采購人員不愿提供采購信息，導致無法進行成本控制尺铣。分析原因主要表現(xiàn)在：公司每月庫存計算一次拴曲，結(jié)算期間甚至在平時，倉庫人員也不清楚貨物余量凛忿；還有領料人員經(jīng)常領用本屬于該項目的貨物用于其他項目澈灼；采購人員因為怕麻煩，不愿提供采購商品的價格等信息店溢。
分析：
在中國的企業(yè)中叁熔，采購人員與研發(fā)人員之間的矛盾簡直是不可調(diào)和的，研發(fā)人員埋怨采購周期長床牧，影響項目周期荣回，而且研發(fā)人員得不到采購信息;采購人員埋怨研發(fā)人員提出采購需求時間太晚，而且有標準件不用戈咳，非標加工的部件多心软。
問題的根源在于各自對職責部門領導負責壕吹，而不是對項目本身負責，就是說兩個沒有結(jié)成一個利益共同體糯累，這個利益共同體就是指項目團隊算利。如果大家是一個項目團隊中共同的成員，共同要對項目成功和收益負責泳姐，有共同的項目經(jīng)理效拭，那么他們之間的協(xié)調(diào)和溝通就順暢得多，相互之間的配合也會順暢得多胖秒。
目前中國的許多企業(yè)是按職能進行管理的缎患，也就是說員工對各自的職能領導負責，跨部門的橫向溝通及配合由于部門壁壘墻較厚而不順暢阎肝。為此建議企業(yè)要逐漸引入項目管理機制挤渔，從系統(tǒng)上來改變這種狀況，而不是頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳的做法风题。
問題四：
由于多個項目同時進行判导，公司資金嚴重不足，投入多沛硅、產(chǎn)出少眼刃。小陳接手的項目屬于大型項目、開發(fā)型產(chǎn)品摇肌，唯獨沒有定單擂红。因而，小陳負責的項目首當其沖已被迫停工兩個月了围小￡侵瑁可以想象，小陳今年的項目獎金受到很大的影響肯适。
分析：
這個項目從誕生之初就帶著先天不足变秦，可能在項目啟動階段沒有經(jīng)過嚴格的決策評審，這種大型產(chǎn)品開發(fā)項目疹娶，即使是作為公司的戰(zhàn)略類項目伴栓，也是要有至少一兩家比較明確的客戶需求才能通過決策評審。我們知道產(chǎn)品開發(fā)是一項投資行為雨饺，決策評審就是為了保證我們的投資得到回報钳垮。
在項目的計劃階段，要做好資金計劃额港，所謂資金計劃饺窿，就是項目未來各周期需要投入的資金，項目把資金需求信息通過計劃的形式報給財務部門移斩，財務部門通過相應的融資渠道準備項目資金肚医。如果沒有相應的資金計劃绢馍，用錢的時候才提申請，會出現(xiàn)資金斷鏈肠套，項目被迫終止的現(xiàn)象舰涌，形成"濫尾項目"，這是也許多"濫尾樓"形成的重要原因之一你稚。
二瓷耙、整體分析
小陳在項目中遇到的種種困惑和困難，不是小陳引入項目管理的方法造成的刁赖，而是沒有真正按照項目管理的方法實施項目搁痛。
項目管理的方法不只適合于大中型企業(yè)，而是適合于所有類型宇弛、所有規(guī)模的企業(yè)鸡典。因為項目管理是提供給人們一種做事的方法。
曾經(jīng)枪芒，一個公司的技術中心只有30多個人員彻况，沒有引入項目管理之前，按職能管理的方式運作三個項目舅踪，項目組員和領導感覺總是手忙腳亂的疗垛。通過引入項目管理機制，首先系統(tǒng)化地建立項目管理的機制和工具硫朦，并通過培訓讓員工掌握這套工作方法。
現(xiàn)在這個公司技術中心人員沒有增加背镇，同時在運作7個項目咬展，技術中心的職員和領導接受一次訪談時，明確表示：如果沒有項目管理的方式瞒斩，要想同時運作7個項目破婆，不知技術中心會亂成什么樣子，現(xiàn)在項目目標明確了胸囱，組員的任務也明確了祷舀，7個項目都在有條不紊地實施；技術中心領導感覺投入的精力也少了烹笔，但得到的項目信息比原來還多裳扯，在關鍵點決策上就又能對項目進行指示，順多了谤职。
引入項目管理方法饰豺，是一種管理模式的變革，這種管理變革需要公司一把手支持允蜈，如果僅僅由下層工作人員發(fā)起冤吨，80%會達不到預期的效果蒿柳，推動起來更困難。而小陳正是面臨這種局面漩蟆。
三垒探、整體建議
一個公司引入項目管理模式，應該系統(tǒng)化地進行實施怠李，所謂系統(tǒng)化圾叼，就是從以下方面來著手建設相關的管理方式，這包括：流程扔仓、組織褐奥、激勵機制、IT工具翘簇。
所謂流程撬码，就是產(chǎn)品開發(fā)項目要分階段，每個階段的活動及內(nèi)容要識別出來版保，并在關鍵點上設置相應的業(yè)務決策評審點與技術評審點呜笑，保證投資的正確性和產(chǎn)品質(zhì)量。
所謂組織彻犁，就是指采用矩陣管理方式組成項目團隊叫胁，明確項目團隊成員角色與職責，明確分工與配合的接口關系汞幢。
所謂激勵機制驼鹅，是指項目經(jīng)理對項目團隊成員的考核機制，以及考核結(jié)果在企業(yè)的運用森篷。
所謂IT工具输钩，是指為了保證項目高效率實施，使用IT工具來輔助管理仲智。
