一、傾聽的層次
學(xué)習(xí)內(nèi)容：
1辜膝、注意力集中
a.時(shí)間管理：一次只做一件事（左手畫圓无牵、右手畫方）
b.控制情緒：可以做到，只是覺得沒必要（訓(xùn)孩子的時(shí)候班主任來電話了）
c.忘我：先聽内舟，后判斷（順次）
d.觀音菩薩：觀音合敦，聲音+肢體語(yǔ)言
2、復(fù)述
把對(duì)方未講出來的補(bǔ)充進(jìn)去
3验游、Get對(duì)方需求充岛、出發(fā)點(diǎn)
客戶需求：購(gòu)買電鉆-墻上打孔-安裝書柜-客戶需求是書柜放書保檐；車-到達(dá)目的地
個(gè)人思考：
1、歸納總結(jié)崔梗、抓主要矛盾夜只、理解畫外音的能力同樣是管理者必備技能。
2蒜魄、以客戶為中心是以客戶最終需求為中心扔亥。
行動(dòng)計(jì)劃：
1、刻意培養(yǎng)下屬“聽”的能力谈为。
2旅挤、區(qū)分手段與目的。
二伞鲫、人力資源管理三支柱模型
學(xué)習(xí)內(nèi)容：HRBP：傾聽能力強(qiáng)粘茄，人際敏感度高，學(xué)習(xí)能力強(qiáng)（跨業(yè)務(wù)）秕脓，互補(bǔ)（非業(yè)務(wù)專家柒瓣，通過提問推進(jìn)；流程專家——解決問題的流程吠架，gaps）
個(gè)人思考：HRBP不可能是最懂業(yè)務(wù)的芙贫，但可以是HR里最懂業(yè)務(wù)的，業(yè)務(wù)里最懂HR的傍药。以集團(tuán)人才選拔為例磺平，我們需要的是同層次前5%的人，也就是需要優(yōu)于95%的人怔檩。假設(shè)我們?cè)贖R中優(yōu)于80%的人褪秀，對(duì)業(yè)務(wù)的理解優(yōu)于80%的人，那么在HR+業(yè)務(wù)整體群體我們是優(yōu)于1-（1-80%）*（1-80%）=96%的人薛训，即處于前4%的分位媒吗，屬于人才選拔范圍。
行動(dòng)計(jì)劃：培養(yǎng)下屬跨界乙埃、跨業(yè)務(wù)能力闸英。
三、管理學(xué)建模
學(xué)習(xí)內(nèi)容：
1介袜、十字分類法
SWOT分析甫何，先外部后內(nèi)部：受外部影響，內(nèi)部SW可能變化
BCG矩陣：市場(chǎng)增長(zhǎng)率遇伞、市場(chǎng)相對(duì)占有率（市占率/行業(yè)頭部企業(yè)市占率）
2辙喂、結(jié)構(gòu)化思維
變經(jīng)驗(yàn)思維為模型思維，改變思維模式
查文獻(xiàn)，找成熟的概念巍耗、模型秋麸，然后再做自己的研究
3、金字塔模型
一個(gè)中心點(diǎn)=三至七個(gè)分論點(diǎn)+三至七個(gè)論據(jù)支持
論：結(jié)論先行炬太，證：上下對(duì)應(yīng)
分類清晰灸蟆，類、比亲族，排序邏輯
MECE：Mutually Exclusive Collectively Exhaustive炒考，中文意思是“相互獨(dú)立，完全窮盡”霎迫。
個(gè)人思考：
1斋枢、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論中案例分析，領(lǐng)導(dǎo)總結(jié)點(diǎn)評(píng)等女气，如何做到系統(tǒng)化與高瞻遠(yuǎn)矚杏慰。
2测柠、解決問題的時(shí)候有拿來主義意識(shí)炼鞠，站在巨人的肩膀上解決問題。
行動(dòng)計(jì)劃：加強(qiáng)對(duì)模型的學(xué)習(xí)轰胁，如管理模型谒主、商業(yè)模型，借助模型做系統(tǒng)化思考赃阀。升維定位霎肯，降維打擊。
四榛斯、員工流失
學(xué)習(xí)內(nèi)容：
1观游、員工流失模型：馬奇和西蒙雇員流失模型、普萊斯（Price）模型驮俗、心理契約違背的動(dòng)態(tài)機(jī)制模型（形成原因：無力兌現(xiàn)懂缕，食言，理解歧義）王凑、心理契約違背的食言模型搪柑、莫布雷（Mobley）中介鏈模型
2、核心員工保留策略之重視和履行心理契約索烹，變心理契約為文字契約：招聘過程構(gòu)建良好的心理契約工碾，企業(yè)積極履行心理契約，加強(qiáng)與核心員工的溝通百姓，保持公平渊额、公正、公開的考評(píng)機(jī)制，員工要積極履行對(duì)組織的承諾
3旬迹、離職員工正向管理：鼓勵(lì)員工更大膽更及時(shí)地分享他們對(duì)現(xiàn)有工作的疑惑焦读；有助于維護(hù)公司的口碑（Peak-end定律）；向所有員工傳遞企業(yè)人才觀：相比員工對(duì)企業(yè)的作用舱权，企業(yè)更關(guān)心員工能不能充分實(shí)現(xiàn)個(gè)人的成長(zhǎng)矗晃。
4、Peak-end峰終定律
個(gè)人思考：峰終定律在《消費(fèi)者行為學(xué)》課上同樣被提到宴倍，當(dāng)時(shí)李老師是通過餐廳上菜順序帶來的體驗(yàn)進(jìn)行引入张症。峰終定律由2002年諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)獲得者，心理學(xué)家丹尼爾·卡尼曼（Daniel Kahneman）提出鸵贬。是基于我們潛意識(shí)總結(jié)體驗(yàn)的特點(diǎn)：用戶對(duì)一項(xiàng)事物的體驗(yàn)之后,所能記住的就只是在峰(高峰)與終(結(jié)束)時(shí)的體驗(yàn),而在過程中好與不好體驗(yàn)的比重俗他、體驗(yàn)時(shí)間的長(zhǎng)短,對(duì)記憶的影響不多。
行動(dòng)計(jì)劃：
1阔逼、工作總結(jié)兆衅、年終考評(píng)等，規(guī)避近期效應(yīng)嗜浮。
2羡亩、人才選拔、晉升述能危融、活動(dòng)設(shè)計(jì)等畏铆，運(yùn)營(yíng)峰終定律。
3吉殃、比起較為平均的辞居、全流程式的顧客體驗(yàn)管理方式，將有限資源重點(diǎn)投放于顧客接觸之峰點(diǎn)與終點(diǎn)的體驗(yàn)管理蛋勺，可以利用更少的或者相同的資源實(shí)現(xiàn)更高的服務(wù)效能瓦灶，從而從整體上優(yōu)化顧客體驗(yàn)。
五抱完、案例分析
學(xué)習(xí)內(nèi)容：新地HRBP成功落地
個(gè)人思考：被“閹割”的人力實(shí)際是沒完成從HR到HRBP的轉(zhuǎn)型
行動(dòng)計(jì)劃：結(jié)合新地成功案例重新審視寧波新東方的HRBP贼陶，包括畫像、KPI乾蛤、動(dòng)作等每界。
六、沖突管理
學(xué)習(xí)內(nèi)容：
1家卖、沖突眨层，中性詞匯，有積極與消極之分上荡。沖突水平適中趴樱，組織績(jī)效最高馒闷。新人占比25%-30%攪起水花
2、“魔鬼代言人”的作用被肯定叁征，但“帶來的感覺”讓他被投出局
3纳账、沖突的焦點(diǎn)，來源是人與事
4捺疼、中庸：中正之道疏虫，適合的方式；合作啤呼。
個(gè)人思考：
1卧秘、集團(tuán)每年度的組織健康度與蓋洛普Q12調(diào)研，增速很低的學(xué)泄倏郏可能評(píng)分很高翅敌，而增速很高的學(xué)校評(píng)分中等甚至偏低。將高評(píng)分作為優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)是有失偏頗的惕蹄，需要系統(tǒng)化地設(shè)計(jì)評(píng)估維度與權(quán)重蚯涮。
2、業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)者與團(tuán)隊(duì)融入的平衡卖陵，如何做好感性與理性的分離遭顶，同時(shí)培養(yǎng)管理者這方面的能力。
行動(dòng)計(jì)劃：
1赶促、組織氛圍打造的過程中允許“魔鬼代言人”的存在液肌，管理者同樣需要包容他們的存在。但為了避免實(shí)驗(yàn)室效應(yīng)鸥滨，不能直接凸顯“魔鬼代言人”。
2谤祖、不盲目關(guān)注調(diào)研數(shù)據(jù)婿滓，善于運(yùn)營(yíng)沖突提升團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)。
七粥喜、職場(chǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)力
學(xué)習(xí)內(nèi)容
1凸主、如何有效激勵(lì)人才-聯(lián)動(dòng)機(jī)制
a.理實(shí)交融：理-場(chǎng)景案例中的邏輯，實(shí)-人性
b.三個(gè)和尚沒水喝：分權(quán)（責(zé)權(quán)利）额湘、分錢（資源）-錢途卿吐、前途
c.能否勝任：表面上看業(yè)績(jī)，實(shí)際看是否有能力讓人領(lǐng)著干锋华，正向轉(zhuǎn)化的能力
ü 對(duì)著干：刺頭嗡官、杠頭（對(duì)立面，已經(jīng)暴露）毯焕，滾刀肉
ü 跟著干：最多
ü 幫著干：不多（人性）衍腥，現(xiàn)象是寧愿外循環(huán)，不做內(nèi)循環(huán)
ü 領(lǐng)著干
d.案例場(chǎng)景：銷售一部、銷售二部婆咸、銷售三部竹捉，部長(zhǎng)+主管，主管晉升的問題
2尚骄、跟著干的人不能幫著干的人的方法同上級(jí)談條件
3块差、靠譜：工作效率、工作質(zhì)量倔丈、工作態(tài)度
個(gè)人思考：
1憾儒、老師拋出是否讓你的下屬晉升的時(shí)候我首先想到的是《組織行為學(xué)》中學(xué)到的A model of managing OB：Authoritarian mode 專制模式（命令式管理 ，適用于剛?cè)肼殘?chǎng)人員）乃沙，Guardianship mode 監(jiān)護(hù)模式（幫助員工分析問題找通道）起趾，Supportive mode 支持模式，Collegiol mode 同盟模式警儒。但掰開训裆、揉碎了在各種場(chǎng)景下分析發(fā)現(xiàn)并非如此如此。這讓我想到《大明王朝1566》中胡宗憲對(duì)新任杭州知府高翰文說的：“圣人的書是拿來給別人看的蜀铲，拿來辦事是百無一用边琉。”
2记劝、靠譜的另外兩個(gè)維度变姨，一是工作結(jié)果離散度低；二是凡事有交代厌丑，件件有著落定欧，事事有回音。
行動(dòng)計(jì)劃：
1怒竿、區(qū)分場(chǎng)景砍鸠，辯證看待問題。人員調(diào)動(dòng)耕驰、業(yè)務(wù)開展爷辱、日常管理，少談人品多談人性朦肘。
2饭弓、整合“靠譜”的評(píng)價(jià)維度，制定團(tuán)隊(duì)要求媒抠。
八弟断、基層員工評(píng)價(jià)維度
學(xué)習(xí)內(nèi)容：
1、績(jī)效衡量維度：多（數(shù)量）领舰，快（時(shí)間）夫嗓，好（質(zhì)量）迟螺，省（成本）舍咖；自我介紹：對(duì)比矩父，區(qū)分平臺(tái)價(jià)值與個(gè)人價(jià)值
2、員工離職原因：錢排霉，沒給到位窍株；心，委屈了攻柠。
3球订、鞭打快牛變成貶義詞的原因：不患寡而患不均
4、亞當(dāng)斯公平理論瑰钮，外部公平冒滩、內(nèi)部公平、個(gè)體公平
個(gè)人思考：
1浪谴、原本考慮的帶團(tuán)隊(duì)核心是開好會(huì)（提升個(gè)人目標(biāo)與團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的交集开睡，提升團(tuán)隊(duì)凝聚力）、吃好飯（打開盲區(qū)苟耻、信任篇恒，8小時(shí)之外、引導(dǎo)凶杖、心流）胁艰，現(xiàn)在應(yīng)該再增加一個(gè)——分好錢（分錢的藝術(shù)）。
2智蝠、高底薪腾么，2000-5000，員工管理意愿降低
行動(dòng)計(jì)劃：研究分錢的藝術(shù)寻咒，盡可能兼顧各種公平與激勵(lì)哮翘。
九、管理者評(píng)價(jià)維度
學(xué)習(xí)內(nèi)容：
1毛秘、價(jià)值衡量，折算系數(shù)阻课，工作含金量叫挟，管理決策
2、中國(guó)最難獲得激勵(lì)的群體：體制內(nèi)
3限煞、以?shī)^斗者為本：不讓雷鋒吃虧
4抹恳、分資源：錢、前途署驻，兌現(xiàn)會(huì)有滯后性
個(gè)人思考：
1奋献、世界足球最佳射手評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)
2健霹、ABCD類學(xué)校評(píng)價(jià)體系
十、如何更好的展示自己-向上管理
學(xué)習(xí)內(nèi)容：
1瓶蚂、向上管理失斕锹瘛：信息不對(duì)稱，領(lǐng)導(dǎo)不信任
2窃这、羅振宇在《奇葩說》里表達(dá)過自己的觀點(diǎn): 職場(chǎng)最沒有前途的一種人,叫反饋黑洞瞳别。
a.不是什么事都主動(dòng)匯報(bào)，無法自己快速解決但可能對(duì)領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)生負(fù)面影響的事主動(dòng)匯報(bào)杭攻。
b.領(lǐng)導(dǎo)最怕壞消息從外部傳來而自己并不提前知道祟敛，這是管理失控或是官僚化，不要一問三不知兆解。
c.上級(jí)的上級(jí)預(yù)約談話：組織（上級(jí)的上級(jí)）重視的事情馆铁，領(lǐng)導(dǎo)（上級(jí)）重視的事情，自己重視的事情锅睛；談亮點(diǎn)埠巨、問題、創(chuàng)新衣撬；
ü 事情進(jìn)展不好：由幫著干的人拿解決方案乖订；
ü 事情進(jìn)展好：讓上級(jí)意識(shí)到亮點(diǎn)，通過細(xì)節(jié)夸一下團(tuán)隊(duì)外支持者具练，然后是夸承擔(dān)任務(wù)的團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的人（工作好的時(shí)候乍构，讓領(lǐng)導(dǎo)對(duì)自己的下屬有印象）
d.干掉一個(gè)人：讓他在團(tuán)隊(duì)中沒有權(quán)威性（承諾不能兌現(xiàn)，調(diào)配不了資源）
3扛点、管理者層級(jí)：執(zhí)行層管理者哥遮，執(zhí)行+諫言諫策管理者，諫言諫策管理者（幕僚陵究、智囊眠饮、軍師，信任度）铜邮，站在你的角度用上級(jí)的邏輯做推理仪召，要的不是方案，是方案優(yōu)劣勢(shì)推演松蒜，做有預(yù)見能力的下屬扔茅。
4、管理者所需能力
ü 中層管理者：輔導(dǎo)秸苗、授權(quán)委責(zé)召娜、計(jì)劃與組織、管理人際關(guān)系惊楼、影響他人玖瘸、引導(dǎo)互動(dòng)
ü 高層管理者：輔導(dǎo)和發(fā)展他人秸讹、引領(lǐng)變革、高管執(zhí)行力雅倒、企業(yè)家精神璃诀、建立戰(zhàn)略方向、制定運(yùn)營(yíng)決策
5屯断、基層晉升與中層晉升能力需求唯一重合的：輔導(dǎo)和發(fā)展他人
a.輔導(dǎo)：先“傳道”文虏，后“解惑”，最后“授業(yè)”殖演。不在于全盤授予氧秘，而在于相機(jī)誘導(dǎo)。
b.干得好的時(shí)候：陪伴趴久，感受到被關(guān)注與認(rèn)可丸相；干得不好的時(shí)候：?jiǎn)T工需要被拉一把。雪中送炭永遠(yuǎn)優(yōu)于錦上添花彼棍。
個(gè)人思考：?jiǎn)T工為什么要學(xué)或者做比去學(xué)灭忠、去做更重要，無論是讓其明白事情的原委座硕、背后的邏輯還是“相機(jī)誘導(dǎo)”弛作，都是想從從Incentive到Motivation.
行動(dòng)計(jì)劃：有機(jī)會(huì)就要真誠(chéng)地幫助員工，尤其雪中送炭华匾。沒有機(jī)會(huì)映琳，學(xué)會(huì)創(chuàng)造機(jī)會(huì)。做有人情味的領(lǐng)導(dǎo)蜘拉。
