《麥肯錫傳奇》第六章
讀商業(yè)類書籍零抬，最有趣的地方就在于案例镊讼。案例有時間、地點平夜、人物和情節(jié)蝶棋，讀起來輕松，也更容易明白忽妒。
馬文曾經(jīng)被因為發(fā)了備忘錄給所服務的合作方玩裙，結(jié)果刺傷了合作方，團隊被趕了出去段直。后來吃溅，他和同事一起研究討論原本應該怎么做。兩人都認為應該先花些時間和合作方高層一起討論如何向那位董事長表達意見鸯檬，應該在提交備忘錄之前先獲得大家的支持决侈。
如何表達意見是一門學問。直言不諱喧务，也要不斷培養(yǎng)和完善自己的溝通技巧和戰(zhàn)略赖歌。
不過如果對方不是聽取意見的人枉圃，那還是不要合作的好。
概念理論工具的使用應當審慎
冰箱作為一種產(chǎn)品庐冯，是否有所謂的產(chǎn)品生命周期孽亲？
1962年，產(chǎn)品生命周期是《哈佛商業(yè)評論》提出的一個新穎的概念展父。
把產(chǎn)品的發(fā)展跟生命相提并論墨林，那么很自然的厅目，就會有產(chǎn)品生老病死這么一說讲婚。
麥肯錫團隊當時就得出了通用電氣的冰箱也到了產(chǎn)品的成熟期科盛，不應再追加投入医吊。這個結(jié)論被馬文給否決了律秃。他認為冰箱烈菌，雖然問世久了矮嫉，但是它跟人們的日常生活息息相關(guān)滑臊，永遠都不可能成為一種成熟的產(chǎn)品痰娱。
這個案例讓我對概念的使用多了一層警惕弃榨。
產(chǎn)品生命周期概念提供了分析捷徑。無論是誰梨睁，都可以把所研究的產(chǎn)品放到這個概念里鲸睛，生搬硬套，得出象模象樣的結(jié)論坡贺。卻不知道已經(jīng)被這個概念給帶入歧路官辈。
分析這事還是得笨功夫”榉兀靠累積拳亿。
任何讓分析變得輕松的工具在使用之前都應該經(jīng)過審慎考量。
做人不復雜愿伴，做人不簡單
不復雜肺魁，是心正人誠。不簡單隔节，是深思熟慮鹅经。
為咨詢公司提供咨詢服務
這種事就好像一個外科醫(yī)生找另一個外科醫(yī)生看病。卻在普華國際會計公司身上實現(xiàn)了怎诫。
普華希望麥肯錫幫助其評估市場定位和發(fā)展方向瘾晃，麥肯錫小組則認為，關(guān)鍵是組織方面的問題——普華缺乏一套融合的共同價值觀刽虹。
基于發(fā)揮所長的建議
麥肯錫建議普華應該進一步發(fā)揮自己作為最佳會計公司之所長酗捌。而一直以來呢诬，普華都錯誤的認為涌哲，應該將自己的戰(zhàn)略重點放到開發(fā)新的業(yè)務領域和可集中銷售的專門技能上胖缤。
麥肯錫提出的建議沒有直接針對普華認為自己所面臨的問題。
華與華有一個企業(yè)尋寶行動阀圾。與麥肯錫在普華項目上做法如出一轍——將企業(yè)的寶藏挖掘出來哪廓，鼓勵企業(yè)勇敢地發(fā)揮自己的獨特優(yōu)勢，并將其轉(zhuǎn)變成明顯的市場號召力初烘。
營銷策劃也是一樣涡真，應更多地關(guān)注在產(chǎn)品與企業(yè)的，又是上面肾筐，所有建議都是基于優(yōu)勢的進一步發(fā)揮哆料，而不應該是盯住企業(yè)的問題。
換一種說法就是吗铐，我們不應該試圖去補上企業(yè)的短板东亦，而應該是鼓勵企業(yè)去發(fā)揮自己的長板的同時，到市場上去尋找其他長板來合作形成更高的水桶唬渗。
人才是企業(yè)的一切
忘記是哪一家公司了典阵，說，企業(yè)的目的就是成就人镊逝。人的發(fā)展就是企業(yè)的目的壮啊。而有些企業(yè)，人是手段撑蒜，發(fā)展是目的歹啼。這之中是境界的差距。
馬文指出普華會計公司實行內(nèi)部輪崗制度座菠，實際上對客戶實際上對客戶和合伙人的需求都不尊重染突。每年6月，數(shù)百名合伙人就會收到調(diào)遣信辈灼，根本沒有討價還價的余地份企。
如果你的企業(yè)是這種狀況，那么我可以毫不猶豫的說巡莹，這樣的企業(yè)同樣是把人當成是手段——這類企業(yè)領導人的名言就是少了誰司志，地球照樣轉(zhuǎn)！有這樣的用人理念降宅，注定這家企業(yè)是不可能骂远，壯大了，更準確地說腰根，壯激才，肯定是不可能的。
地球上沒有人，地球照轉(zhuǎn)瘸恼！企業(yè)少了好的員工劣挫，自己瞎轉(zhuǎn)去吧。
