導(dǎo)讀：
作者：悉尼·芬克斯坦，世界排名前十的達(dá)特茅斯大學(xué)塔克商學(xué)院教授硼端，領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)域世界級學(xué)者并淋，著有《從輝煌到湮滅》（WhySmartExecutivesFail），對決策失敗的原因分析在商珍昨、學(xué)兩界具有廣泛影響力县耽。
喬·懷特海句喷，英國阿什里奇商學(xué)院附屬的企管研究機構(gòu)策略管理中心主任，該校數(shù)度位居英國商學(xué)院的榜首酬诀。曾任職于波士頓咨詢集團(tuán)脏嚷，在決策學(xué)領(lǐng)域，兼具深厚的學(xué)識和豐富的實踐經(jīng)驗瞒御。
安德魯·坎貝爾父叙，英國阿什里奇商學(xué)院教授，擅長分析決策相關(guān)的實際案例肴裙。
首次決策防御體系趾唱，讓你的決策失誤率至少降低83%！蜻懦，人人都會犯錯甜癞，哪怕是睿智的領(lǐng)導(dǎo)者，都不免做出過錯誤的決策宛乃，甚至于帶來災(zāi)難性的后果悠咱。有些人智慧超群，但面對慘敗征炼，還會心有不甘堅信自己當(dāng)初的決策是正確的：有30年防災(zāi)應(yīng)變經(jīng)驗的專家官員析既，還是避不開誤判卡特里娜颶風(fēng)的災(zāi)害影響；食品業(yè)泰斗桂格公司谆奥，在并購思藍(lán)寶一案上栽了大跟頭眼坏；二戰(zhàn)時日本海軍大將山本五十六，執(zhí)意攻占中途島酸些，反造成戰(zhàn)局逆轉(zhuǎn)宰译，日軍一敗涂地；三星總裁李健熙對汽車近乎偏執(zhí)的熱愛魄懂，最后變成扼殺三星集團(tuán)的絞索沿侈；美國總統(tǒng)肯尼迪剛上任90天，卻策劃出入侵古巴結(jié)果慘敗的拙劣行動逢渔。
問題出在我們先天性“一次一計劃”的大腦設(shè)計肋坚，要想防錯避險，必須依靠后天的努力肃廓。
三位戰(zhàn)略與決策領(lǐng)域的專家智厌，從人類的思維模式出發(fā)，結(jié)合大量的著名案例盲赊，總結(jié)了決策時會對我們造成干擾的4個思維陷阱铣鹏，并針對性地構(gòu)建了防御體系。運用這一體系哀蘑，我們便能提前將導(dǎo)致決策失敗的因子扼殺诚卸，為自己贏得更多的成功籌碼葵第。
核心內(nèi)容：
本書講了三個方面的內(nèi)容，一合溺、大腦做決策的方式是什么卒密；二、導(dǎo)致錯誤決策的4個陷阱是什么棠赛；三哮奇、減少錯誤決策的4個防御策略。
第一：大腦做決策的方式
在丹尼爾卡尼曼的《思考快與慢》中睛约，我們了解到我們的大腦分為兩個系統(tǒng)鼎俘，系統(tǒng)1和系統(tǒng)2，系統(tǒng)1是快思考辩涝，我們會是無意識狀態(tài)下贸伐、憑直覺、短期記憶怔揩、或者聯(lián)想捉邢、因果關(guān)系等簡單的方式進(jìn)行決策。系統(tǒng)2是慢思考商膊，是我們經(jīng)過理性歌逢、統(tǒng)計、分析等之后做的決策翘狱，是費腦的，耗時的砰苍。
人類大腦思考問題總是尋求節(jié)約精力潦匈、高效處理，所以絕大多數(shù)赚导，我們都是用系統(tǒng)1在進(jìn)行決策茬缩。所以我們會難免出現(xiàn)多種決策錯誤，常見的決策模式是吼旧。
1凰锡、模式識別
大腦并不是了解完所有信息才能做決策，一般情況下圈暗，大腦是接收到一部分信息就開始做決策掂为，比如我們看到一個人的第一印象，通常情況下會在很短時間內(nèi)通過對這個人的相貌员串、言行舉止等就對這個人產(chǎn)生了第一印象勇哗，但是對這個人的評價顯然不客觀。所以做出的決策也出錯寸齐。
2欲诺、情感標(biāo)記
大腦在存儲信息時抄谐，會將信息的情感信息也一并存儲，也就是感受扰法，比如曾經(jīng)被蛇咬蛹含，那么我們知道蛇是會咬人的，同時我們會將被蛇咬的場景和感受一并存儲在記憶中塞颁。下次我們再對一件事件做決策的時候浦箱，會將以前的記憶并連同情感和感受都作為參考。這樣也可能出錯誤的決策殴边。
3憎茂、一次一計劃
大腦做決策時，一旦有了一個解決方案锤岸，一般情況下竖幔，系統(tǒng)1為了節(jié)約大腦的精力，所以通常不會去考慮其他解決方案或者可能性是偷，這有點類似我們每次都是憑直覺去決策拳氢，那決策的效果可想而知。
第二：導(dǎo)致錯誤決策的四個陷阱
每個陷阱都可能是多個大腦決策模式共同作用的結(jié)果蛋铆，只不過可能有時候是一種模式占主導(dǎo)馋评。另外，決策中犯錯往往也不會只掉入一個陷阱刺啦×籼兀可能同時掉入多個陷阱。
1玛瘸、誤導(dǎo)性經(jīng)驗
大腦的模式識別方式下蜕青，往往可能讓我們產(chǎn)生誤導(dǎo)性的經(jīng)驗判斷，比如一朝被蛇咬糊渊，我們就很容易放大被蛇咬的痛苦和概率右核。我們過去經(jīng)驗會深深影響下一次決策；如果這一次決策的內(nèi)容又恰恰是我們不熟悉的領(lǐng)域渺绒，過去的經(jīng)驗就會成為誤導(dǎo)贺喝；而如果我們過去在某一領(lǐng)域一直都是成功的經(jīng)驗，那么也可能忽略一些當(dāng)前的新情況而產(chǎn)生誤導(dǎo)宗兼。
比如躏鱼，書中講到日本在二戰(zhàn)時候攻打中途島海戰(zhàn)中，當(dāng)時的三不五十六就將之前偷襲珍珠港成功的案例作為依據(jù)针炉，認(rèn)為中途島也會取得勝利挠他。但實際上很多條件上已經(jīng)完全不同，比如美軍的裝備和戰(zhàn)爭準(zhǔn)備上已經(jīng)發(fā)生根本性變化篡帕。最終日本慘敗殖侵。
另外贸呢，我們在工作中，也容易跟進(jìn)經(jīng)驗來對當(dāng)前的決策進(jìn)行判斷拢军，比如過去成功的產(chǎn)品營銷方案對當(dāng)前的產(chǎn)品營銷是否還有同樣的效果楞陷。需要根據(jù)當(dāng)前的情況來看，而不是按過去的經(jīng)驗作為依據(jù)茉唉。
2固蛾、誤導(dǎo)性預(yù)判
人們決策前往往會先入為主地對其中一些解決方案更感興趣，結(jié)果導(dǎo)致誤判度陆。
這種先入為主的認(rèn)知偏誤艾凯，在《思考快與慢》中也有講解，其實也跟前面講的情感標(biāo)記的認(rèn)知模式有關(guān)系懂傀。
比如一個同事因為小時候被鳥咬過趾诗，而堅決不去可能有鳥的地方。
3蹬蚁、不適當(dāng)?shù)睦?/p>
決策會受到個人利益的誘惑恃泪，即使是最理想的決策，也會存在為自己的個人利益進(jìn)行爭辯的趨勢犀斋，人都是自私的動物贝乎，自己卻意識不到。比如建議大家聚餐的地點叽粹，如果自己選擇都會選擇自己喜歡吃的餐廳览效，還有可能離自己比較近的餐廳，這種選擇本身就帶有一定的利己主義虫几。
4朽肥、不適當(dāng)?shù)那楦?/p>
對人或者事物的情感依附，可能影響我們做出正確的決策持钉，所以，法院宣判的時候篱昔，要求和案件相關(guān)的人員要回避每强，就是為了避免受到不適當(dāng)?shù)那楦幸栏降挠绊憽Ｍ瑯釉谝粋€公司不允許親屬或者男女朋友在一個部門州刽，也是為了避免在決策中受到情感依附的影響空执。
在商業(yè)世界中，這樣的案例也很多穗椅，三星董事長因為對汽車的偏執(zhí)熱愛辨绊，導(dǎo)致三星對汽車的投入損失慘重。
第三：減少錯誤決策的四個防御策略
1匹表、提供新經(jīng)驗门坷、數(shù)據(jù)和分析
這個策略就是要盡可能消除我們過去的經(jīng)驗的片面性宣鄙，用不同過去經(jīng)驗的新事實來讓我們重新審視自己的決策。
例如默蚌，公司要發(fā)展新業(yè)務(wù)冻晤，那么我們就要拋棄原有的經(jīng)驗，對新的事物進(jìn)行重新的認(rèn)識绸吸，當(dāng)時通用集團(tuán)的CEO杰克韋爾奇要借助互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展業(yè)務(wù)鼻弧，就組織公司高管一起學(xué)習(xí)互聯(lián)網(wǎng)，讓他們重新認(rèn)識一個新的領(lǐng)域锦茁。這樣有助于做出正確的決策攘轩。
2、組織團(tuán)隊辯論和挑戰(zhàn)
我們堅持的固有觀點未必是最好的解決方案码俩，甚至可能是錯誤的度帮，這個時候就需要引入不同觀點來辯論，挑戰(zhàn)固有觀點握玛。做重大的決策時切忌單獨行動够傍，一定要與團(tuán)隊的成員討論甚至辯論，這樣有助于我們做出正確的決策挠铲。
3冕屯、引入管理團(tuán)隊機制
要區(qū)分決策團(tuán)隊和管理團(tuán)隊，讓管理團(tuán)隊審批決策團(tuán)隊的提議拂苹，因為決策者會受到個人利益的誘導(dǎo)安聘、感情依附、誤導(dǎo)性預(yù)判等因素的影響瓢棒，所以要設(shè)置沒有利益瓜葛的第三方來對當(dāng)事者的決策評估浴韭。
比如上市公司組織架構(gòu)中都有“獨立董事”，申請預(yù)算做項目的決策團(tuán)隊和審批預(yù)算的人不是一個部門的人脯宿。
4念颈、加強決策過程的監(jiān)控
一個重要的決策作出后風(fēng)險很大，要降低犯錯的幾率就要監(jiān)控過程的監(jiān)控连霉。如果決策者知道自己的決策將持續(xù)被記錄和公開宣傳的話榴芳，就會強化“三思而后行”。同時跺撼，增加監(jiān)控的過程對于快速修正錯誤決策也有幫助窟感，如果做了決策之后早期能得到調(diào)整，那么損失當(dāng)然會更低歉井。
