走訪企業(yè)，企業(yè)的高層常常跟我說的問題矛渴，主要是很多的管理者和下屬溝通不順利椎扬，總覺得在交代工作的時候，下屬總是心不在焉具温，讓這些領導總是感覺一權(quán)打到棉花上蚕涤，有力無處使。這個問題是什么回事呢铣猩？
一
在團隊中,最重要的事情之一揖铜，是要建立默契。 這在團隊運動體現(xiàn)的最為突出达皿，比如接力跑時的交接棒蛮位，或者說球類比賽的傳接球。我們看到很多的精妙進球成功以前鳞绕，隊員之間的溝通可能連動作都沒有失仁，只是一個眼神，就打造出一個絕世配合们何，最終成就一個絕世好球萄焦。
這就是默契在其中產(chǎn)生的作用。
那么冤竹，我們?nèi)绾伟堰@種運動競爭領域的默契拂封，運用到企業(yè)管理當中呢？
在應用級別的管理方法（MTP）里鹦蠕，提到一個“心之橋梁”的概念冒签，當時我在參加講師認證課程的時候，因為我們一直對于這種所謂的“心的溝通”钟病、“心的牽絆”這類概念萧恕，只能靠“只可意會，難以言傳”來感受肠阱，的確不好描述票唆，我也不好理解。當然我也知道屹徘，這些理論應該已經(jīng)有人研究過走趋，可以先把它放下，可能未來在看到某一本書噪伊，或者遇到某個大咖的時候簿煌，就會找到答案氮唯。
二
最近，我終于在大咖的課程上姨伟，我找到了這個概念的來處惩琉。
在管理學派當中，有一個專業(yè)名詞——“心理契約”授滓。這個概念來源自經(jīng)濟學中的“經(jīng)濟契約”琳水。由于在早期的企業(yè)管理當中肆糕，管理者單純談經(jīng)濟合作關系已經(jīng)無法順利完成管理的職責般堆，這就要引進了跟心理相關的“契約”概念，用來解釋主管和員工的關系诚啃。
跟心理契約相關的淮摔，還衍生出一個關于非貨幣薪酬激勵的概念：敬業(yè)度。
最初提出敬業(yè)度模型的人始赎，是Kahn在1990提出的生理（physical）和橙、情緒（emotional）、認知（cognitive）三要素的新的敬業(yè)度模型造垛。
這也是我們現(xiàn)在管理中需要常常提到的溝通的三步驟：
1魔招、通過物理行動、情感五辽、知識各方面的信息交流办斑，
2、上下級之間默契程度越來越高
3杆逗、提高部屬的敬業(yè)程度乡翅，同時也提高了部屬的工作能力
心理契約在本質(zhì)上就是對責任義務的認知和信念，這是一種心理感受罪郊，我們也可以認為是一種口頭承諾蠕蚜，或者是約定俗成，并不能白紙黑字地寫出來悔橄，的確只能意會得多一點靶累。
舉個例子，不同的管理者會有不同的風格癣疟，有的控制欲很強尺铣，有的有可能很開放，約束力不強争舞。那么在他們的管理下凛忿，不同的部屬也會跟他們形成不同的默契。對于控制欲強的領導竞川，下屬可能會形成一種事實回報的習慣店溢；對于后者叁熔，部屬可能更多愿意自主自發(fā)地自己做決定、判斷床牧。
至于哪個更好荣回，這并沒有絕對的答案。但是不管是哪種風格的管理者戈咳，只有領導和部屬之間達成默契心软，也就是說，建立“心之橋”著蛙，那么團隊之間的協(xié)作自然就順暢的多删铃。而這種默契，是由溝通帶來的踏堡。
三
這好像挺玄乎的猎唁，如果放到企業(yè)的管理實踐當中，可以有什么工具可以用呢顷蟆？
可能有人說诫隅，現(xiàn)在在企業(yè)內(nèi)用的比較多的成功案例分享可以嗎。
在一定程度上帐偎，是可以的逐纬。
嗯，大多數(shù)企業(yè)在做的事削樊，感覺也挺好的豁生，怎么說是一定程度呢？
我以前參加過一些直銷團隊嫉父，在大多數(shù)的直銷團隊當中沛硅，這個方法，是可行的绕辖。
同時我們也要記住一個重要的原則摇肌，任何成功，都要總結(jié)前提條件仪际。
那么在這些直銷團隊當中围小，為什么分享成功經(jīng)驗是有效的呢？
因為直銷團隊本身树碱，并沒有很嚴格的契約關系肯适，更多的是松散的合作關系，貨幣薪酬的激勵效果并不強成榜，尤其對于新成員來說框舔。在這種情況下，通過心理契約給以激勵，尤為重要刘绣。如果是在直銷團隊以外進行這種案例分享式的溝通方式樱溉，是否有效呢？
在我的經(jīng)驗當中纬凤，并不一定福贞。即使同樣是銷售團隊，如果是企業(yè)端銷售的業(yè)務來說停士，客戶資源是有限的挖帘，對于銷售人員來說，如果讓他們分享經(jīng)驗恋技，其實就是暴露他的客戶信息拇舀，甚至有可能客戶資源都被搶了。再退一步說猖任，銷售工作本來是競爭性很強你稚，大家都不太想培養(yǎng)自己的競爭對手瓷耙，也就是俗話說的“教會徒弟朱躺，餓死師傅”。很多時候搁痛，銷售員出于各種原因长搀，并不愿意分享太多自己的經(jīng)驗。不管公司的管理環(huán)境多么開明鸡典、寬松源请，最終效果還是不會太理想。
所以成果案例分享的方法只能說是看著辦彻况，好不好用谁尸，見仁見智。
四
那么什么方法會比較合用呢？
當然就是——個人面談悍赢，一對一溝通决瞳。
有些問題，可能在員工入職的時候左权，就有人力資源部的面試負責人問過：
“你對未來的工作有什么設想?”
“你準備在這份工作得到什么東西?”
“你對我們的公司（團隊）有什么看法皮胡？”
坦率地講，這就是在心的溝通的時候就應該談到的話題赏迟，很可惜屡贺，這些問題只在入職的時候提及過。
而實際上，這三個問題的答案甩栈，每個人都不同裳扯，而且在每個時期都會不同。
我們可以問一下自己谤职，從剛剛開始參加工作到今天饰豺，這三個問題的答案是否一樣。
我相信允蜈，哪怕今天喬布斯還在世冤吨，以他這種強調(diào)“初心”的性格，就算讓他回答這三個問題饶套，十年前和十年后的答案也是不一樣的漩蟆。
這是因為這些，才需要管理者在工作的日常當中妓蛮，不斷地和部屬進行溝通怠李，
只有這樣，才能把管理者和部屬在認知上達成一致蛤克，減少工作當中的阻礙捺癞。
五
所謂默契，就是人與人之間（包括上下級）內(nèi)心建立的橋梁构挤，簡稱“心之橋”髓介，這種默契不只是書面上的經(jīng)紀合約，還包含知識筋现、情感唐础、行動上的一致，甚至是一種“無言的一致”矾飞，而這就是團隊能夠順利完成工作的基礎一膨，也是管理干部履行職責的根本。
