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企業(yè)的三駕馬車
企業(yè)的運營規(guī)律是共通的，這是我很重要的一個發(fā)現(xiàn)。不管是外企预厌、國企、民企典蜕，只要是一個企業(yè)，這套規(guī)律都是共通的罗洗。我已經(jīng)測試過很多企業(yè)愉舔，事實也證實了這一點。
當企業(yè)具備了競爭力的產(chǎn)品和服務(wù)之后伙菜，他接下來會面對三個挑戰(zhàn)轩缤，同時也是三個機會。這三個就是：銷售仇让、財務(wù)和人事。
1985年進入了DEC躺翻，我從基層銷售開始丧叽，一直做到總經(jīng)理。做職業(yè)經(jīng)理人的那些年公你，我關(guān)鍵就抓這三樣?xùn)|西踊淳。我做CEO的時候，銷售是自己去抓，然后學(xué)會財務(wù)迂尝，學(xué)會人事脱茉。三頭馬車我認為是一個CEO必須要有的能力。下面分別說說垄开。
銷售的挑戰(zhàn)
有次一個學(xué)生跟我說琴许，他已經(jīng)創(chuàng)業(yè)十多年了，打了兩萬多個單子溉躲。于是我就問他：“你有多少客戶呀榜田？”他想了半天回答不上來。后來我才發(fā)現(xiàn)锻梳，像他這種情況十分普遍箭券。很多民企都沒有培養(yǎng)客戶的習(xí)慣，很多人因為自己不是銷售疑枯，請銷售回來就讓他們打單子去辩块。打完一個單子，就打下一個荆永，客戶很少重復(fù)的废亭。?
過時的激勵機制剛開始接觸民企的時候，我就問他們用什么激勵機制屁魏，大家說提成滔以，當時嚇了我一跳。我在1985年進入職場氓拼，當時還有一點點的人在做提成你画。在我25年的銷售生涯里，我基本上沒有經(jīng)過任何提成機制桃漾。但我發(fā)現(xiàn)今天不少民企都是用提成機制坏匪。
缺乏營銷的意識營銷包括兩樣?xùn)|西：找到客戶，然后培養(yǎng)客戶撬统。銷售實際上是培養(yǎng)客戶的适滓。我們的銷售在開始的時候，公司通常會給他一個客戶清單恋追，讓他們好好去培養(yǎng)凭迹，好好去挖掘。銷售通常是一對一的苦囱，市場是一對多的嗅绸。
所以通常的做法，是要從一對多找出有潛力的客戶撕彤，然后交給銷售鱼鸠。很多時在民企，我看見很多請回來的銷售是沒有客戶的，讓他們自己去跑蚀狰。其實愉昆，這種做法成本很高，效率卻很低麻蹋。
財務(wù)的挑戰(zhàn)
先給大家講個故事跛溉。5年前我去一個學(xué)員的企業(yè)，幫他看看企業(yè)的運營情況哥蔚〉构龋看企業(yè)我通常都是先看財務(wù)預(yù)算，因為從財務(wù)預(yù)算就能看出有些什么問題糙箍。我就問學(xué)員有沒有財務(wù)預(yù)算渤愁，他們說有財務(wù)預(yù)算，但我從來沒有想過深夯，我說的財務(wù)預(yù)算是否是他說的財務(wù)預(yù)算抖格，我們的定義是否一致。
過了段時間我感覺不對咕晋，跑到他企業(yè)找到他的CFO雹拄，想看他的財務(wù)預(yù)算。他的CFO說掌呜，老板不看財務(wù)報表滓玖。我說不是吧，不看財務(wù)報表怎么管控你的企業(yè)质蕉。我就當面問我的學(xué)生势篡，他說看不懂∧０担看不懂是因為這不是用于決策的財務(wù)報表禁悠，而是上稅的報表。
所以這個學(xué)生說他有財務(wù)預(yù)算兑宇，其實不是財務(wù)預(yù)算碍侦，而是上稅的報表。上稅的報表當然需要隶糕，但是你運營企業(yè)靠的是管理報表瓷产。我曾經(jīng)管理14個子公司的業(yè)務(wù)，靠的就是14張管理報表枚驻，完全沒有問題濒旦。所以這位學(xué)生的CFO只能算會計，不是真正意義上的財務(wù)测秸。
幻想財務(wù)可以外放以為財務(wù)可以外放疤估，這是一個很普遍的誤區(qū)。很多人認為霎冯，財務(wù)管理是財務(wù)部門的事铃拇。我常常跟很多我的學(xué)員在一起的時候，一提到財務(wù)的時候沈撞，全部都跑了慷荔，就剩下一個財務(wù)人員。
財務(wù)管理是所有管理者的責任缠俺，財務(wù)部門是提供一個手段显晶，一個平臺，給財務(wù)人員去管好他的預(yù)算壹士。但我發(fā)現(xiàn)這個概念很多企業(yè)都沒有磷雇，這是相當危險的事情。
及格的財務(wù)人員稀缺過去我發(fā)現(xiàn)躏救，企業(yè)要找一個及格的財務(wù)人員唯笙，真是相當困難。我見到的很多都只能算是會計盒使。會計跟財務(wù)的分別相當大：會計是記錄歷史崩掘，財務(wù)是計劃將來。這是很不一樣的少办。
缺乏風(fēng)險掌控的意識財務(wù)預(yù)算最重要的一點就是掌控風(fēng)險苞慢。作為CEO，如果不懂財務(wù)預(yù)算英妓，基本上不知道你的風(fēng)險在哪里挽放，也沒辦法掌控企業(yè)。企業(yè)的CEO一定要學(xué)會掌控風(fēng)險鞋拟，因為市場不可能總是順利的骂维。
人事方面的挑戰(zhàn)
我看到存在的最普遍的一個誤區(qū)，就是請人的時候以為能力可以轉(zhuǎn)移贺纲。這個人在原來的企業(yè)很厲害航闺，請他過來就一樣厲害，這是不對的猴誊。能力是需要環(huán)境的潦刃，當他離開了原來的環(huán)境，到了新環(huán)境就需要重新再來懈叹，千萬不要以為能力可以移過來乖杠。
缺乏價值觀意識我在公司那么多年，請了很多人澄成，開掉也不少胧洒。請人的時候畏吓，通常是因為能力請回來，但走的時候大都跟能力沒關(guān)系卫漫。根據(jù)我多年的經(jīng)驗菲饼，員工離職很多都是跟他的價值觀有關(guān)系，是他的價值觀已經(jīng)不符合企業(yè)的發(fā)展方向了列赎。所以宏悦，首先要有價值觀的意識。
價值觀差異是內(nèi)耗源頭現(xiàn)在包吝，我給學(xué)生的建議就是饼煞，在請人的時候，不要光是盯著他的能力诗越，一定要注意價值觀砖瞧。你請的人，要判斷他是不是能和你長期跑馬拉松的人嚷狞。我發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)在請人上犯的問題就是芭届，6個月的蜜月期一過就開始出現(xiàn)問題。價值觀的差異是企業(yè)內(nèi)耗的源頭感耙，一定要引起重視褂乍。
企業(yè)的三大機會
剛才三個問題，也是三個挑戰(zhàn)即硼，下面我給出相對應(yīng)的三個建議逃片。
跑市場首先，一定要跑市場只酥。作為管理者褥实，特別是創(chuàng)業(yè)者，一定要自己去跑市場裂允，真正去了解市場發(fā)生什么事情损离。除非已經(jīng)很大的企業(yè)，我覺得就是很大的企業(yè)绝编，如果CEO不跑市場僻澎，不見客戶，就很難搞清楚發(fā)生什么事十饥。
掌握財務(wù)第二窟勃，財務(wù)掌握在手上。如果財務(wù)不掌握在自己手上逗堵，這個企業(yè)就不是你的秉氧。必須要有足夠的財務(wù)知識才能掌控企業(yè)。如果不懂財務(wù)就趕緊去補課蜒秤，我當初也是學(xué)回來的汁咏。
建立人脈我發(fā)現(xiàn)不少上了一定規(guī)模的企業(yè)亚斋，也是等到最后一分鐘才去請人。建立人脈非常重要攘滩，如果不能長期不斷的去建立人脈伞访，到需要人的時候，都沒辦法決定這個人行不行轰驳。
在那么多年的管理生涯，我所有的高管都是長期認識的弟灼，最少兩年以上我才會請他進來级解。
