文/愛啃骨頭的貓咪
閱讀目標：今天要拆《終身成長》一書的第五章《商業(yè)：思維模式和領(lǐng)導力》钥弯。
1.
2001年径荔，安然公司宣布破產(chǎn)，一石激起千層浪脆霎，專家們開始各種調(diào)查分析其原因总处，引出思維模式對企業(yè)的影響也成了熱門的研究方向。
根據(jù)馬爾科姆·格拉德威爾在《紐約客》雜志中所寫睛蛛，美國企業(yè)對人才過于癡迷鹦马‰侍福“人才型思維模式”是美國企業(yè)管理領(lǐng)域普遍接受的方式，它給安然公司帶來了優(yōu)秀的人才荸频，同時也埋下了禍根菱肖。安然公司犯了一個致命的錯誤：營造了一種人才至上的企業(yè)文化，迫使員工陷入了固定型思維模式旭从。他們變得不愿意承認或改正自己的不足和缺點稳强，甚至會故意隱瞞和欺騙，顯然和悦，一個不能自我更正的公司是不可能蓬勃發(fā)展的退疫。
吉姆·柯林斯團隊歷經(jīng)5年，研究是什么讓一家公司從優(yōu)秀發(fā)展到卓越鸽素，還有就是那些曾經(jīng)實現(xiàn)過從優(yōu)秀到卓越跨越的公司褒繁，為什么沒能一直保持長青？柯林斯在其著作《從優(yōu)秀到卓越》一書中指出付鹿，一個在任何情況下都能帶領(lǐng)公司走向卓越的領(lǐng)導者是一個公司蓬勃發(fā)展的重要原因澜汤。換句話說蚜迅，就是這些領(lǐng)導者本身是擁有成長型思維模式的人舵匾，他們并不總想證明自己強于他人，反而會不斷嘗試進取谁不，發(fā)現(xiàn)有能力的人坐梯，并且會審視自己的錯誤和不足，學習刹帕、探索吵血、提問，逐步弄清楚公司現(xiàn)在的狀況和未來的發(fā)展方向偷溺。
羅伯特·伍德和阿爾伯特·班杜拉針對商科畢業(yè)生做了一項研究蹋辅，給他們一個虛擬企業(yè)進行管理。研究者把這些學生分為兩組挫掏，其中一組設定為固定型思維模式侦另，并告訴他們這個任務會用于評估他們基本、潛在的能力尉共；而另一組學生被設定為成長型思維模式褒傅，并被告知他們的管理能力是通過實踐不斷提升的，而且這個任務是可以賦予他們提升能力的機會袄友。在管理經(jīng)營公司的過程中殿托，研究者給學生們提出了很高的生產(chǎn)目標，這些目標對于他們來說很難剧蚣，尤其是在初期支竹。固定型思維模式的學生不能從錯誤中反思旋廷，而成長型思維模式的學生會不斷的學習，直面自己的錯誤唾戚，并根據(jù)反饋不斷調(diào)整自己的策略柳洋。最終結(jié)果顯示，成長型思維模式的學生比固定型思維模式的學生取得的成效要高很多叹坦。
這就是一個擁有固定型思維模式的企業(yè)熊镣、領(lǐng)導者和員工團隊，會對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生很大的影響募书。
2.
作者對《財富》雜志評選出的世界500強企業(yè)和世界1000強企業(yè)中的一部分展開了研究绪囱。首先對公司內(nèi)不同的員工展開調(diào)查，綜合員工們的答案判斷這家公司具備哪種思維模式莹捡。之后研究公司的思維模式對員工各方面的影響鬼吵，包括員工對公司的信任度及忠誠度，公司在協(xié)作篮赢、創(chuàng)新等方面的水平等齿椅。
最后，研究人員發(fā)現(xiàn)启泣，擁有成長型思維模式的企業(yè)員工涣脚，對公司的信任感更強，并且愿意承擔更多的義務寥茫，同時對公司表現(xiàn)出了更高的忠誠度遣蚀。而擁有固定型思維模式的企業(yè)員工，更多的表現(xiàn)出了強烈的跳槽意愿纱耻。在創(chuàng)新方面芭梯，擁有成長型思維模式的企業(yè)的員工表示，他們的公司支持冒險和創(chuàng)新行為弄喘，而擁有固定型思維模式的企業(yè)員工不僅更多的表示企業(yè)不愿意支持他們創(chuàng)新玖喘，更認為企業(yè)普遍存在不公正、不道德行為蘑志。
研究結(jié)果表明累奈，我們完全可以將思維模式植入一個企業(yè)的框架中，去創(chuàng)造一種企業(yè)文化卖漫。哪種文化更有利于企業(yè)的發(fā)展费尽，研究結(jié)果顯而易見。
下面我們看看羊始，擁有不同思維的領(lǐng)導會對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生怎樣的影響旱幼。
我們舉例說明，擁有固定型思維模式的領(lǐng)導者突委，通常會有以下的表現(xiàn)：
福特公司的CEO艾柯卡柏卤，他雖然熱愛汽車行業(yè)冬三，也為福特公司做出很多貢獻，但是他被自認為的天生優(yōu)越感蒙蔽了雙眼缘缚，他不斷的向全世界證明自己的偉大勾笆，把大把的時間用來塑造自己的公眾形象，用公司的錢討好華爾街桥滨，卻不愿把錢投資在新車設計窝爪、提高生產(chǎn)等有利于公司發(fā)展等方面。
而阿爾伯特·鄧拉普面對瀕臨破產(chǎn)的公司齐媒，直接解雇了大批員工蒲每，關(guān)閉了工廠。他對公司的長遠發(fā)展毫無興趣喻括，他所做的一切都只為了證明他的天賦邀杏，之后他的計劃失敗，為了讓公司盈利唬血，他沒有學習如何去經(jīng)營公司望蜡，而是夸大了公司的收入，解雇質(zhì)疑他的人拷恨，隱瞞公司越來越嚴重的困境脖律。
這些擁有固定型思維模式的領(lǐng)導者，本是絕頂聰明的人挑随，卻將公司置于危險之中状您，只因為在他們看來個人評價和名聲比其他什么都重要勒叠。在他們營造的世界里兜挨，一切都圍繞他們個人的偉大和他們至高無上的權(quán)利進行。他們控制員工眯分，并將所有人都放入了固定型思維模式中拌汇。這就意味著每個人都不會關(guān)心成長、學習及推動公司發(fā)展弊决，而是擔心別人如何評價自己噪舀。
擁有成長型思維模式的領(lǐng)導者，他們的表現(xiàn)會如下面的這幾位一樣：
通用電氣公司的杰克·韋爾奇飘诗，因為他是一個擁有自我意識与倡，但是懂得如何掌控這種自我意識的傳奇人物。韋爾奇重視團隊協(xié)作昆稿，但并不強調(diào)皇帝般的自我和集權(quán)纺座，他經(jīng)常去工廠聽取工人們的意見，他不喜歡用第一人稱溉潭，他更注重“我們”净响，從自己的性格特點到管理技巧少欺，韋爾奇通過學習，不斷發(fā)現(xiàn)自己身上的缺點馋贤，并且改正它們赞别，之后他越來越成為他想成為的那種管理者——一名具有成長型思維的管理者，是一個引導者配乓，而不是法官仿滔。
路易斯·郭士納接手前的IBM，內(nèi)部洋溢著自命不凡犹芹、崇尚精英的文化氛圍堤撵，公司沒有協(xié)作團結(jié)，只有地盤之爭羽莺。后來IBM邀請郭士納擔任公司新CEO实昨，跟韋爾奇的做法一樣，郭士納先打通了公司從上到下的溝通渠道盐固，重視團隊協(xié)作荒给；之后他開除了那些喜歡玩弄權(quán)術(shù)熱衷于勾心斗角的人，獎勵那些喜歡幫助同事的人刁卜；最后他關(guān)注客戶的感受志电，強調(diào)IBM必須把客戶放在第一位。最終蛔趴，IBM回到了行業(yè)領(lǐng)頭羊的位置挑辆。
安妮·穆爾卡希，她讓老牌復印機生廠商施樂公司起死回生孝情，她開啟了新的學習模式鱼蝉。她跟高管們共同學習公司運營中各個方面的細節(jié)，從零開始掌握公司的債務箫荡、庫存魁亦、稅務以及資金問題，她作風強硬羔挡，但她有惻隱之心洁奈，會擔心員工的發(fā)展和斗志，對于和她并肩作戰(zhàn)的員工绞灼，會給他們加薪利术、放假，以此來鼓舞士氣低矮。最后印叁，她改變了自己和公司的使命，拯救了一個瀕臨死亡的企業(yè)。
韋爾奇喉钢、郭士納和穆爾卡希都相信發(fā)展姆打，并充滿激情烟很。他們都認為公司領(lǐng)導人最主要的素質(zhì)就是發(fā)展?jié)摿图で橐虮麄兂錆M了感激之情，感激自己的同事旬渠，認為是因為這些同事才讓自己和公司取得如此大的成就税课。這是一個具有成長型思維模式的領(lǐng)導所具備的闲延。
3.
領(lǐng)導都是交替更迭的，新一代年輕人走進職場韩玩，最終也會成為領(lǐng)導垒玲。而很多80后、90后的年輕人都是從小被捧在手心里長大的找颓，他們從小在夸獎贊揚的環(huán)境中成長合愈，進入職場，依然需要不停的被認可击狮，甚至不愿意接受批評佛析，這樣的人能成為優(yōu)秀的領(lǐng)導者嗎？顯然彪蓬，是不能的寸莫。在職場上，我們真正需要的是接受挑戰(zhàn)档冬、堅持不懈膘茎，并且能承認并改正錯誤。所以酷誓，公司應該向著一個更成熟披坏、擁有成長型思維模式的工作環(huán)境發(fā)展，才能培養(yǎng)未來的領(lǐng)導者們擁有成長型思維模式呛牲。
在職場上刮萌，想要成為一個領(lǐng)導驮配，有很多需要必備的品質(zhì)和能力娘扩，比如談判技巧、管理才能和領(lǐng)導才能等壮锻，那這些能力是天生就有的嗎琐旁？未必。
經(jīng)研究證明猜绣，思維模式對談判成功與否有著重要的影響灰殴，成長型思維模式者在最初談判失敗后能夠跨越失敗，達成一項滿足雙方根本利益的交易掰邢。所以牺陶，他們不僅能在談判中給自己帶來有利成果伟阔，還可以得出一個滿足所有人利益、更有創(chuàng)造性的解決方法掰伸。
在成長型思維模式的領(lǐng)導者看來皱炉，擁有管理天賦當然是件好事，但是這只是一個起點狮鸭，這些管理人員更重視員工及自己的發(fā)展合搅，他們會給員工更多的個人發(fā)展指導，會注意員工的進步歧蕉，而且歡迎員工提出批評意見灾部。成長型思維模式可以教授給管理人員，通過不斷的培訓和學習惯退，開發(fā)員工的潛能赌髓，樂于給予和接受反饋意見，能夠面對并戰(zhàn)勝困難催跪。
還有領(lǐng)導才能春弥，也是可以通過努力學習的。組織發(fā)展理論創(chuàng)始人沃倫·本尼斯在采訪眾多出色的領(lǐng)導時發(fā)現(xiàn)叠荠，領(lǐng)導者是可以通過后天培養(yǎng)的匿沛，而且是通過自我培養(yǎng)而不是什么外在的方法形成的。
一個企業(yè)擁有成長型思維模式的環(huán)境榛鼎，才會培養(yǎng)出具有成長型思維模式的領(lǐng)導和員工逃呼，這樣的企業(yè)必然會在世界上茁壯發(fā)展。
