這是“越讀時間”的第一篇原創(chuàng)文章菌瘫，如果“越讀時間”是一本雜志，那么這篇文章就是“創(chuàng)刊號”布卡。在這樣重要的位置上雨让，我沒有向大家介紹最新的好書，也沒有重讀過往的諸多經(jīng)典作品忿等，而選擇了谷歌掌門人埃里克·施密特和喬納森·羅森伯格寫的《重新定義公司：谷歌是如何運營的》栖忠。
這是我近期讀的最棒的一本書，這本書從頭至尾的每一個字都是珍貴的贸街，少讀一個字都有遺憾朋腋。
谷歌掌門人力作
十幾年前的一個晚上偶器，拉里·佩奇（谷歌聯(lián)合創(chuàng)始人）做了一個夢，醒來后他想：“我們能不能把整個互聯(lián)網(wǎng)上的內(nèi)容都下載下來，然后只保留鏈接呢勾缭？”雖然當時他壓根兒也沒想過要建立什么搜索引擎，但后來闺骚，這個想法卻通過鏈接為網(wǎng)頁排序而大大地優(yōu)化了搜索結果素标。谷歌就這樣誕生了！
之后娇跟，谷歌電子郵箱Gmail岩齿、谷歌地圖等一系列驚艷的產(chǎn)品也在這樣的“癡心妄想”中誕生了。現(xiàn)在說來或許有些難以想象逞频，但當谷歌第一次提出谷歌地圖的構想時纯衍，人們覺得谷歌制作全球地圖以及為所有街道拍攝照片的構想是無法實現(xiàn)的。這正如今天谷歌的“熱氣球計劃”（用熱氣球解決偏遠山區(qū)網(wǎng)絡通信問題）苗胀，甚至襟诸，谷歌還想將網(wǎng)絡送上嚴酷的太空中……
谷歌的熱氣球計劃--用以解決偏遠山區(qū)網(wǎng)絡通信問題
無論是過去還是將來，谷歌的“夢”從未斷過基协。只是歌亲，做夢的人已經(jīng)不僅僅是拉里·佩奇自己，而是如今谷歌超過4.5億的員工澜驮。他們的熊熊野心被拉里·佩奇陷揪、謝爾蓋和埃里克這三個領頭人點燃了。這是如何做到的杂穷？谷歌掌門人埃里克·施密特在《重新定義公司：谷歌是如何運營的》中揭開了謎底悍缠。
什么才是互聯(lián)網(wǎng)時代的創(chuàng)新組織模式？書中表明了觀點：未來企業(yè)的成功之道就是聚集一群創(chuàng)意精英（smart creative）耐量，營造合適的氛圍和支持環(huán)境飞蚓，充分發(fā)揮他們的創(chuàng)造力，快速感知客戶的需求廊蜒，愉快地創(chuàng)造相應的產(chǎn)品和服務趴拧。這就意味著組織的邏輯必須發(fā)生變化溅漾。傳統(tǒng)的公司管理方式顯然不適合這群人，甚至適得其反著榴。
谷歌有這樣一句話：“好好消息放到明天一樣好添履，壞消息留到明天則會變得更壞∧杂郑”TGIF大會是個很好的例子暮胧。這個全員參加的每周會議由拉里和謝爾蓋主持，會議鼓勵員工大膽發(fā)表對企業(yè)決策的反對意見挂谍，且每次都設有一個毫不設限的問答環(huán)節(jié)叔壤，而員工們也通常不會放過這個機會。
在企業(yè)結構的設計上口叙，谷歌也別具匠心炼绘。在企業(yè)詞典里，“重組”估計是最讓人厭惡的詞條妄田。要跳出這個怪圈俺亮，最好的方法就是剔除頭腦中對企業(yè)應有組織結構的先入之見。為此疟呐，谷歌管理層推出了一套方案——“7的法則”：要求每位管理者的桌上至少要放7份直接報告脚曾。這使企業(yè)結構趨于扁平，創(chuàng)業(yè)精英們更渴望這樣的企業(yè)結構启具，因為他們希望多干實事本讥，因此需要加深與決策者之間的溝通。
為了給創(chuàng)意精英提供舒適鲁冯、優(yōu)異的辦公和休閑娛樂條件拷沸，谷歌打造了五花八門的娛樂設施：排球場、保齡球場薯演、攀巖壁撞芍、幻燈片放映室、帶有私人教練的健身房跨扮、小型游泳池序无、供人在辦公樓間代步的彩色自行車、免費的高檔餐廳衡创，以及配有各式小食帝嗡、飲品和頂尖意式咖啡機的廚房。但多數(shù)創(chuàng)意精英選擇谷歌璃氢，并非看中了谷歌的免費午餐哟玷、按摩補貼、綠油油的草坪拔莱，以及允許帶狗狗（甚至雪貂）進入辦公室碗降。他們加入谷歌的真正原因是想要和全球頂尖的創(chuàng)意精英共事。
谷歌舒適的辦公環(huán)境
為了尋找創(chuàng)意精英塘秦，谷歌不僅發(fā)動全員物色人才尋找“比自己更聰明的人”和“學習型動物”讼渊，更是設立了招聘委員會來做招聘決策，確保辦事效率尊剔，同時員工的升值決策也由招聘委員會來定奪爪幻。
理想的人選就在那里，那么须误，你該如何找到他們并將他吸引到你的團隊中來呢挨稿？谷歌使出的第一招就是在物色人才時“加大光圈”。“有洞見的管理者會把光圈調大京痢，將那些被一般標準排除在外的人也納入考慮范圍奶甘。”超級計算機之父摩西·克雷在招聘時會特意聘用那些沒有經(jīng)驗的人祭椰，因為這些人“通常不知道何為不可能”臭家。
一個故事就可以看出谷歌“沒有什么比招聘質量更重要”的初心。
在谷歌前高級副總裁喬納森·桑德伯格的桌上放著一摞由他招進公司的人的簡歷方淤，每當即將談妥一位招聘者的時候钉赁，他都會把這些簡歷遞給對方。喬納森并沒有從所有雇傭員工中挑出佼佼者的簡歷裝點門面携茂，而是把他團隊的所有人簡歷全部交出你踩。這就足以看出谷歌在人才招聘上的用心。
創(chuàng)意精英一旦入職讳苦，就應該給他們回報带膜，而卓越的人才應該給出超常的回報。甚至医吊，谷歌還會為了留住人才而特地創(chuàng)造一個職位钱慢。這恰好驗證了谷歌的一條理念：創(chuàng)意精英們比具體職位更重要，公司比經(jīng)理人更重要卿堂。
有了人才之后束莫，就該大膽“做夢”了！時代在突飛猛進地發(fā)展草描，擁有偉大夢想的企業(yè)當然不能安于現(xiàn)狀览绿，只求漸變，不求突變穗慕。因為外界改變通常是革命性的饿敲，而不是循序漸進的。所以逛绵，“你需要強迫自己著眼于未來怀各【缶拢”為此，谷歌的一員溫特·瑟夫在設計一套新的網(wǎng)絡協(xié)議瓢对，將用于環(huán)境嚴酷的浩瀚宇宙空間寿酌。溫特說，在開始著手這個項目之前硕蛹，他先問自己：什么東西能夠滿足人們25年后的需求呢醇疼？他的答案是星際互聯(lián)。沒有一個人能說溫特的想法不夠大吧法焰？
谷歌的星際互聯(lián)網(wǎng)夢想
“往大處想”是谷歌人的一種思維方式秧荆，它賦予了創(chuàng)意精英更多自由，解開了羈絆埃仪，激發(fā)了創(chuàng)意乙濒。谷歌人喜歡“制定（近乎）遙不可及的目標”。谷歌有一款叫做“OKR”的管理方式（objectives and keyresults贵试，目標與關鍵成果）琉兜，這個指標是由每個人的目標（也就是需要達成的戰(zhàn)略目標）以及關鍵成果（用以衡量達到目標的進度）構成的。最佳的OKR不但要有挑戰(zhàn)性毙玻，還要切合實際豌蟋。使用這種獨特的算法，一個完整的OKR雖然只能完成70%桑滩，要好過設置存在漏洞但完成100%的OKR梧疲。“在互聯(lián)網(wǎng)時代，競爭者無處不在运准，追趕競爭者會讓你以最快的速度陷入平庸幌氮。而如果員工將注意力放在精心設置的OKR上，這個問題就會迎刃而解胁澳「没ィ”
谷歌著名的“70/20/10原則”也為創(chuàng)意精英們的“癡心妄想”創(chuàng)造了有力的條件。“70/20/10原則”就是將70%的資源配置給核心業(yè)務韭畸，20%分配給新型產(chǎn)品宇智，剩下的10%投在全新產(chǎn)品上。70/20/10原則確保核心業(yè)務占有大部分資源胰丁，蓬勃發(fā)展中的新興業(yè)務可享受一定的投資随橘，而與此同時，異想天開的瘋狂構想也得到了一定的支持锦庸，以防成為不可避免的預算削減的犧牲品机蔗。
谷歌無人駕駛汽車
經(jīng)濟學家哈爾·瓦里安說，互聯(lián)網(wǎng)其實是“一次結果失控的實驗室實驗”。那么萝嘁，在互聯(lián)網(wǎng)時代梆掸，創(chuàng)新公司最重要的特征是什么呢？在谷歌看來牙言，一個是“聚焦用戶”沥潭，另一個就是“為好點子留出充足的時間來醞釀”。比如谷歌無人駕駛汽車以及可以達到1000兆網(wǎng)速的谷歌家用寬帶光線等項目雖然有潛力嬉挡，卻需要很長時間。就像杰夫·貝佐斯說的一樣：“只要延長時間期限汇恤，你就可以做許多正常情況下無法企及的事情庞钢。亞馬遜喜歡做5-7年才有回報的事情。我們愿意播下種子因谎，讓其生長基括。在這一點上，我們是非常固執(zhí)的财岔。我們在愿景上固執(zhí)己見风皿，在細節(jié)上靈活變通〗宠担”相信這也是谷歌的創(chuàng)新精神所在桐款。
文／張小越（簡書作者）
