新世紀以來，質疑西方舶來的管理理論漸成風尚牧挣，在本土管理理論尚閉門造車急前、刨食于故紙堆中、混亂不成體系瀑构、缺乏成功案例之際裆针，有著“日本經營之圣”美譽的稻盛和夫實踐的阿米巴經營在中國實業(yè)界的聲名日隆。
因為我們向來不善于做學生寺晌，加之有販賣“管理哲學”的商人鼓噪謀利世吨，所以有必要深入分析，祛除種種迷思呻征，才不至于陷入修身心茫然耘婚、治企無長策的困頓，同時也讓阿米巴經營淪為“你方唱罷我登場”的又一管理時尚陆赋。
誤解一：
輕物質激勵
在那些言必稱稻盛哲學的“牧師”吹捧下沐祷，稻盛和夫儼然“博施于民，而能濟眾”攒岛，“何事于仁赖临，必也圣乎！”稻盛和夫也多次表達反對“成果主義”灾锯，如“業(yè)績出色的阿米巴不會在公司內趾高氣揚兢榨，也不可能獲得高額獎勵，取而代之的是得到伙伴們的贊譽與感謝等精神上的榮譽”挠进，很容易讓人誤會阿米巴經營輕物質激勵色乾。
首先，阿米巴的核算领突，經費支出并不包括阿米巴成員的工資（勞務費）暖璧，“勞務費的金額是根據公司的招聘方針及人事、總務的相關方針而決定的”君旦，換言之澎办，就是按勞動力市場價格和公司的需求而定，這就防止了阿米巴領導為了提高“單位時間附加價值”而克扣工人薪金金砍。
其次局蚀，阿米巴的績效并非與阿米巴成員的收入毫無關系∷〕恚“日本民族是一個同質的民族琅绅，擁有強烈的隨大流的中庸意識，所以人們對于差距很大的報酬和待遇會產生很大的抵觸心理”鹅巍，但“也不能把所有員工的待遇一視同仁”千扶，陷入“惡性的平等”料祠。比如，單位時間附加價值達到3000日元澎羞，支付了每小時1000日元的勞務費髓绽，公司尚有2000日元利潤；如果勞務費是每小時3000日元妆绞，其單位附加價值的目標應為6000日元顺呕。反過來，單位附加值為6000日元和3000 日元的勞務費當然是不一樣的括饶。
第三株茶，“阿米巴經營雖然不會因為一時的成就而拉大個人薪酬的差距，但對于為了大家不遺余力地勤奮工作图焰，能持續(xù)提升業(yè)績的員工忌卤，會正確地評價其能力，會在加薪楞泼、嘉獎和晉升等待遇中反映出來◇源常”這與德魯克的觀察相容堕阔，“日本的組織也像西方的任何組織那樣有著很高的要求，甚至競爭更為激烈颗味〕剑績效不佳或者平庸的人并不被解雇，但很快就會讓他靠邊站了浦马，給他安排一個實際上‘無關痛癢的工作’时呀。他本人和組織都知道這一點。而且晶默，雖然每個人都按照年資而增加工資和提高職銜谨娜，但到了45歲左右的時候就要算總賬了，有極少數的人被提升為公司董事磺陡，而其他的許多人則將在10年后退下來趴梢。”
第四币他，稻盛和夫顯然深知物質刺激的有效性坞靶，并且甚為慷慨。曾經蝴悉，他要求“瞄準月銷售10億日元彰阴。達成，全員去香港旅游拍冠；否則尿这，全員去寺廟修行”簇抵，結果大家包機去香港旅游。20世紀70年代石油危機時妻味，稻盛和夫說服工會凍結加薪正压；一年半后（1975年），景氣恢復责球，當年夏季獎在工會要求的基礎上焦履，稻盛和夫又多加了一個月獎金；1976年3月雏逾，又另外支付了一個月的臨時獎金嘉裤。
“經營十二條”之首便是“經營者必須為員工物、心兩面的幸福殫精竭慮栖博、傾盡全力屑宠，必須超脫私心，讓企業(yè)擁有大義名分”仇让。這足可為那些避談金錢而高談闊論員工忠誠典奉、高昂士氣、盡心盡力丧叽、說到做到的企業(yè)主為戒卫玖。
誤解二：
阿米巴=利潤中心
一看到“獨立核算”，就容易想到事業(yè)部制踊淳、利潤中心假瞬。但是，二者有較大差異迂尝。
典型的利潤中心脱茉，一般在原材料采購、產品開發(fā)垄开、制造琴许、銷售、人事管理说榆、流動資金使用等方面享有高度的獨立性和自主權虚吟，能夠編制獨立的利潤表，并以其盈虧金額來評估其經營績效签财，是真正的“諸侯”串慰。阿米巴作為一種基層組織，其細分的程度可以到工序唱蒸、產品種類邦鲫。京瓷六萬余名員工，被分為三千多阿米巴，平均每個阿米巴二十余人庆捺。在其上還有課古今、事業(yè)部等，因此權力的當量本身非常小滔以。即使某個阿米巴“經營”不善捉腥，也不足以影響大局，盡管這種行為并不被允許你画。
其次抵碟，阿米巴在人事管理方面的權力非常有限。如前所述坏匪，阿米巴核算的“單位時間附加價值”（即勞務費+公司利潤）必須大于人力成本拟逮，但勞務費是由阿米巴領導以外的因素決定的，上級享有指派人員的權力适滓，否則敦迄，阿米巴領導就可能為了提高“單位時間附加價值”而拒絕工資較高的人進入阿米巴。阿米巴在雇傭臨時工（因其勞動不計入總時間凭迹，其費用計入經費）方面也不具有隨意性罚屋，必須申報上級批準。現(xiàn)在嗅绸，京瓷等針對制造和銷售的課級以上組織制作了包含勞務費的損益表沿后，計算出稅前利潤，將其作為綜合性的核算管理資料朽砰。
第三，阿米巴領導只有得到上司認可后才能負責經營喉刘，其權限包括制定經營計劃瞧柔、業(yè)績管理、勞務管理睦裳、資材訂貨等造锅，根據銷售目標、生產目標廉邑、經費支出目標的實際情況哥蔚，比對必須完成的計劃，隨時采取必要的措施蛛蒙。但是糙箍，阿米巴領導制定計劃的前提是尊重公司高層制定的年度計劃（Master Plan）和事業(yè)部的年度計劃，必須與其一致牵祟。
第四深夯，在業(yè)績管理方面，阿米巴領導在定價權方面受到多方制約，并不能簡單地追求本阿米巴核算指標最大化咕晋。各道工序之間的售價雹拄，首先要從銷售給客戶的售價進行倒推，按“利潤=售價-經費”而非“售價=利潤+經費”（成本加成）定價掌呜；其次滓玖，“應該由熟悉各阿米巴工作的經營高層，以社會常識為依據準確地評價阿米巴所需的經費支出和勞動力质蕉，并公平地決定相應的售價”势篡，例如銷售傭金就被確定為10%。當產品市場價格必須降低時饰剥，內部購銷價格也必須下調殊霞，“以利他之心，考慮公司整體的和諧來行動”汰蓉，這種行動必須要進行史無前例的成本削減绷蹲。換言之，價格降低顾孽，但“提高核算”的原則不能打折祝钢。
誤解三：
無為而治
阿米巴經營的目的，常讓人想起一個虛無縹緲的夢想——無為而治若厚。一旦所有員工都擁有經營者意識拦英，克己奮斗，經營高層似可“我無為而民自化测秸，我好靜而民自正疤估，我無事而民自富，我無欲而民自樸”霎冯×迥矗“阿米巴經營要求事業(yè)部長等高管必須身先士卒，付出成倍于他人的努力沈撞】独螅”如果學習阿米巴經營旨在激勵員工“付出不亞于任何人的努力”，實屬南轅北轍缠俺。那么显晶，經營高層的主要職責是什么？
首先壹士，定價是一門高深的學問磷雇，也是領導們的必修課和必須專有的特權。領導者必須對銷售員收集來的信息進行徹底的分析躏救，在準確掌握市場和競爭對手動向的基礎上倦春，正確認識自家產品的價值，然后定價。定價是決定經營成敗的關鍵睁本，領導必須全神貫注尿庐。領導在定價時，必須同時考慮降低成本的辦法呢堰，還必須當即指示制造部門毅然決然地進行成本削減抄瑟，指出降低成本的辦法。
其次枉疼，制定Master Plan皮假。它是根據公司的整體方針和各個事業(yè)部的方針與目標，通過反復而周密的模擬制定出來骂维。Master Plan必須用具體的數字來設定目標惹资。盡管經營者向全體成員公開經營現(xiàn)狀，“用經營理念和信息共享提高員工的經營者意識”航闺，但自上而下的目標設置褪测，并不必然有自下而上的響應。對于不合期望的阿米巴計劃潦刃，事業(yè)部長必須“傳達自己強烈的愿望”侮措，讓相關阿米巴修改，“直至最終數據讓雙方都能接受”乖杠。
第三分扎，某個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題時，高層應立即親赴現(xiàn)場胧洒、坐鎮(zhèn)指揮畏吓，親自走訪客戶，視察現(xiàn)場卫漫，隨身攜帶核算表庵佣，“一有空閑就拿出來研究”。有時還要訓斥某位倔強汛兜、大嗓門的阿米巴領導者：“為什么你只顧自己而不考慮對方？有這種自私想法的人通今，沒有資格當領導粥谬！”當阿米巴之間有利益沖突不能協(xié)調時，在傾聽雙方的主張后辫塌，然后做出能被雙方接受并服從的裁定漏策。
第四，不厭其煩地兜售理念和夢想臼氨。稻盛和夫剛剛創(chuàng)業(yè)時掺喻，就向28名員工灌輸卓越、第一的夢想，“我曉得我的話并無足夠說服力感耙，但是朝也說晚也說褂乍，一遍又一遍，反復倡導間即硼，員工們逃片，我自己，不知何時起只酥，竟信了褥实。而且朝著那目標，眾志成城裂允，不惜一切努力去實現(xiàn)损离。”當然绝编，“身先士卒”的身教重于言傳僻澎。
誤解四：
信任基于善意
“從公司高層到阿米巴成員，必須用信任的紐帶連接起來瓮增≡趵猓”如果相互信任是阿米巴經營的必要條件，那么這種信任又具有何種特點呢绷跑？
首先拳恋，對上級而言，下屬并不是完全值得信賴的（trustworthy砸捏，包含能力谬运、正直、一致性垦藏、忠誠等）梆暖。一方面，阿米巴經營需要較多具有經營意識的阿米巴領導掂骏，所以有時候不得不暫時遵循“彼得原理”轰驳，把暫時并不能勝任的人拔擢至阿米巴領導位置上，同時給予指導弟灼、監(jiān)督级解；另一方面，“不能完全放權給現(xiàn)場”田绑，否則“公司是不可能得到發(fā)展的”勤哗，不當甩手掌柜，固然是對經營高層“勤政”的一個要求掩驱，卻也彰顯出對下級信任度不夠芒划，其根源可能是能力不足冬竟，也可能是不夠正直、偶爾混亂民逼、欠忠誠泵殴。
其次，上司是否必須百分百為下屬信任缴挖？理想中當然如是袋狞，公正如“大岡裁決”。如果領導者并不真正認為“為了員工幸赣澄荩”是自己的使命苟鸯，阿米巴經營能否繼續(xù)？人格修煉是漸進的棚点，而且往往是在與誘惑早处、懈怠作斗爭中實現(xiàn)的。謹持“至誠”的稻盛和夫在自量“人格理念”打分60~70瘫析，即使出于謙遜砌梆，也大概自知有所不逮。所以贬循，領導者并不必然表現(xiàn)出被完全信任的特質咸包，關鍵在于制度的約束。
