管理組織
第六律:重視顧客但別把顧客當(dāng)上帝：兩層含義，第一是你要重視顧客输玷，要把顧客當(dāng)回事队丝；第二是不要太重視顧客靡馁，別把顧客當(dāng)上帝，也就是說要適度机久。
德魯克的建議的走動式管理是“去公司外面走動”臭墨，即到銷售現(xiàn)場去，或者到競爭對手的銷售現(xiàn)場去膘盖。
家得寶是全球最大的建材大賣場胧弛，他們的走動式管理是，他們的一些市場人員守在家得寶的停車場侠畔，如果顧客空著手出來结缚，或者推著的購物車上沒有什么東西，他們就會去問：您本來打算買什么？為什么沒有買抢腐？
他們抓住了那些最該抓住的顧客：那些本來想要成為也可以成為你的顧客，但是卻因為各種原因沒有成為你的顧客的人。
如果推而廣之窃这，我們的市場人員是不是可以到零售商門口問問，您買威遠(yuǎn)產(chǎn)品了嗎萝毛？為什么不喜歡威遠(yuǎn)的產(chǎn)品楷力？有什么改善的建議？
不要制造憤怒的顧客：不滿顧客的最大危險還不是變成矛盾顧客锌奴，也不是安靜的走開兽狭，而是可能變成憤怒的顧客。顧客憤怒了鹿蜀，后果有多嚴(yán)重箕慧？從2005年到2007年，星巴克在中國遇上了三個憤怒的顧客茴恰。憤怒之后的結(jié)果都是利用互聯(lián)網(wǎng)搜索颠焦、微博、《世界經(jīng)理人》雜志等等宣傳媒體將自己在星巴克時的負(fù)向體驗進(jìn)行了傳播往枣，其影響速度幾何倍增長伐庭，造成了星巴克在中國區(qū)域的惡劣影響和業(yè)績下降。
第七律：把員工當(dāng)人
海底撈的成功已經(jīng)成為傳奇分冈，中國知名商學(xué)院包括北大光華管理學(xué)院圾另、長江商學(xué)院等，都把海底撈作為管理案例來研究雕沉。海底撈的創(chuàng)始人張勇說：海底撈的管理很簡單集乔，因為海底撈的員工都很簡單，只要把他們當(dāng)人對待就行了坡椒。
員工不是人力資源扰路，而是人尤溜。企業(yè)對待員工的方式，必須從把員工當(dāng)資源的方式回歸到把員工當(dāng)“人”的方式幼衰。把員工當(dāng)人靴跛，既是把企業(yè)做大、做強(qiáng)渡嚣、做久的需要梢睛，也是企業(yè)作為社會公民應(yīng)盡的本分。這是21世紀(jì)組織管理面臨的最緊迫识椰、最重要的挑戰(zhàn)之一绝葡。
德魯克說，第一腹鹉，人力資源除了資源的一面藏畅，還有人的一面；第二功咒，對人力資源的利用要著眼于其特殊性愉阎。
管理學(xué)者亨利.明茲伯格說，人力資源是管理中最糟糕的詞匯力奋，因為這個詞把人“非人化”榜旦。一種資源是一件東西，我是人景殷，不是人力資源溅呢。我認(rèn)為這種詞匯貶低了人。叫做人力資本或人力資產(chǎn)甚至更糟猿挚。
2005年8月美國《快公司》雜志封面報道是：問“我們?yōu)槭裁春奕肆Y源咐旧？”該雜志列出了四條理由：第一：人力資源部不懂業(yè)務(wù)。第二绩蜻，人力資源部重過程輕結(jié)果铣墨。第三，人力資源部重規(guī)則办绝，輕變通踏兜。第四，一把手不重視人力資源八秃。如果讓明茲伯格來回答這個問題碱妆，理由只有一個：因為我們不是資源，我們是人昔驱。
人和其他資源不同疹尾，人至少包括六個方面：人有情感、有知識、有關(guān)系纳本、有理想窍蓝、有期望、有個性繁成。
把員工當(dāng)人的兩種邏輯：第一：人之所以為人吓笙，是因為我們做某件事情不僅僅是因為那么做有好處，還因為做這件事是該做的巾腕，是對的面睛。第二：道德的邏輯即，員工本來就是人尊搬，人和任何資源是不同的叁鉴，本來就應(yīng)該把員工作為人來對待。正如德魯克在談到為什么要用人之長時所說：一個上司為了其組織好佛寿，應(yīng)該盡力發(fā)揮下屬們的長處幌墓。但是他更是為了其權(quán)威下的那些人好，幫助他們盡力發(fā)揮長處冀泻。組織必須為個人揚(yáng)長避短取得結(jié)果服務(wù)常侣。
管理大師彼得圣吉關(guān)于“公司”的定義，他一直追溯到公司原始的定義：如果你回溯的足夠遠(yuǎn)弹渔，一個公司首先而且主要被看做一個人類社群胳施。“公司”這個詞語來自法語的compaignier捞附，意識是分享面包，跟“同伴”這個詞的詞根一樣您没。因此深植在公司的基本理念的思想是：她是一個人類群體鸟召，一群人在一起做一些對他們有意義的事情，一起做出他們關(guān)心的某種貢獻(xiàn)氨鹏。
對于一個人類社群來說欧募，利潤是卓有成效地追求有意義的目的或使命的結(jié)果。如果公司首先而且主要是一臺賺錢機(jī)器仆抵，人和人們之間的關(guān)系就是次要的跟继，那么他們就只是這臺機(jī)器所需要的“人力資源”而已。
公司存在的目的不是為了賺錢镣丑，而是對社群做有意義的事舔糖。就像一個人沒有氧氣會死，但是人活著不只是為了吸氧氣一樣莺匠。
法國企業(yè)界有一句名言：愛你的員工吧金吗，他會百倍地愛你的企業(yè)。
愛和喜歡的不同：美國著名心理學(xué)家羅伯特.斯滕伯格是研究愛情的權(quán)威學(xué)者，他認(rèn)為愛情有三個成分：親昵摇庙、激情和承諾旱物。只有親昵，那就是喜歡卫袒。只有激情宵呛，那是迷戀之愛；只有承諾夕凝，那是空洞之愛宝穗。親昵加上激情，是浪漫之愛迹冤。親昵加上承諾讽营，是伙伴之愛。激情加上承諾泡徙，那是虛幻之愛橱鹏。只有三者都有，才是最完美的愛情堪藐。
女人需要被愛莉兰，更需要被喜歡；員工不需要被企業(yè)愛礁竞，但是希望被喜歡和給予承諾糖荒。
激勵員工的兩種做法：1）以工作本身激勵，讓員工做愿意做的工作模捂；2）以認(rèn)可和表揚(yáng)來激勵他的業(yè)績和成果捶朵。
尊重員工的兩種做法：1）總經(jīng)理（各組織一把手）親自面試每個員工；2）把公司重要信息和員工分享狂男。
培養(yǎng)員工的兩種做法：1）讓管理者成為老師综看，比如兼職講師；2）資助員工自己選擇愿意參加的培訓(xùn)岖食。
關(guān)心員工的兩種做法：1）關(guān)心員工的心理健康红碑；2）平衡員工的工作與生活（比如根據(jù)工作性質(zhì)，可以采用一些柔性工作制工作方式）泡垃。
以人為本的三個問題：1）每天你是否受到你所遇到的每一個人的尊敬和尊重析珊？2）你是否獲得了要做出一番貢獻(xiàn)所必備的東西—教育、訓(xùn)練蔑穴、鼓勵和支持忠寻？3）人們注意到或看見你所做的事情了嗎？
以人為本出自中國的《管子》一書存和，已經(jīng)有兩千多年的歷史锡溯，比起只有不到百年歷史的“人力資源”一詞赶舆，更加有思想的厚度和人性的光輝。歷史很可能淘汰“人力資源”這個詞祭饭，但是“以人為本”將流傳下去芜茵。企業(yè)和經(jīng)理人應(yīng)該多辦一些把員工當(dāng)人的事，而不是把員工當(dāng)資源的事倡蝙。
第八律：超越利潤：企業(yè)存在的目的是什么九串？許多企業(yè)家和經(jīng)理人都認(rèn)為是賺取利潤。他們的理由很簡單寺鸥，因為企業(yè)只有賺取利潤才能生存下去猪钮。的確，企業(yè)沒有利潤不可能長期生存胆建。但是利潤不是企業(yè)的目的烤低。管理大師德魯克曾經(jīng)比喻說：這就像人不呼吸氧氣不能生存，但是呼吸氧氣不是人生的目的笆载。許多企業(yè)的經(jīng)營實踐也證明了一點：偉大的企業(yè)扑馁，都有利潤之外的使命。這就是管理的第八條黃金法則：超越利潤凉驻。
惠普公司共同創(chuàng)始人戴維.帕卡德：首先我們探討一下一家公司存在的原因腻要，換句話說，我們?yōu)槭裁磿谝黄鹄缘牵亢芏嗳苏`以為公司存在的目的只是為了賺錢雄家。這一點其實只是一家公司存在的一種重要結(jié)果，我們必須進(jìn)一步深入地去發(fā)現(xiàn)我們存在的真正目的胀滚。在探討時趟济，我們不可避免會得出一個結(jié)論：一群人結(jié)合在一起，以我們稱之為公司的機(jī)構(gòu)存在咽笼，是為了能夠合力完成一己之力無法做到的事情---對社會做出更多貢獻(xiàn)顷编，這個名詞聽起來很平凡，但卻是最根本的因素和目的褐荷。
偉大企業(yè)的四類目的：這四類都是超越利潤的目的勾效，也是為社會做貢獻(xiàn)嘹悼、創(chuàng)造顧客的四種方式叛甫。第一種是同理心驅(qū)動的“為他人”，比如沃爾瑪以替顧客省錢為目的杨伙，迪士尼則是帶給人們歡樂其监。這類企業(yè)對應(yīng)的哲學(xué)是追求“助人”。
第二種是求勝心驅(qū)動的“做英雄”限匣，比如默克公司以征服疾病為目的抖苦，福特汽車則是讓汽車平民化。這類企業(yè)對應(yīng)的哲學(xué)是追求“有效”。
第三種是像藝術(shù)家一樣“求卓越”锌历，比如投資之神巴菲特的公司以超凡的投資為目的贮庞，寶馬汽車則以為顧客創(chuàng)造非凡的駕駛樂趣為目的。這類企業(yè)對應(yīng)哲學(xué)是追求“最好究西、最優(yōu)”
第四種是像探險家一樣“去發(fā)現(xiàn)”窗慎，比如索尼以有用的創(chuàng)新為目的；IBM則是做信息領(lǐng)域的先驅(qū)為目的卤材。這類企業(yè)對應(yīng)哲學(xué)是追求“創(chuàng)新”遮斥。
企業(yè)的目的要能夠指導(dǎo)其行動。
案例1：萬科集團(tuán)的愿景
企業(yè)的社會責(zé)任活動扇丛，應(yīng)該受到企業(yè)目的的指引术吗。比如在2008年汶川大地震后，萬科公司的創(chuàng)始人王石發(fā)表了不負(fù)責(zé)任的言論帆精，遭遇“捐款門”危機(jī)较屿，有一個很重要的原因，就是萬科沒有正確的企業(yè)目的实幕。萬科也有企業(yè)愿景吝镣，是成為中國房地產(chǎn)行業(yè)持續(xù)領(lǐng)跑者。遺憾的是昆庇，這不是企業(yè)的目的末贾。在哪條跑道上領(lǐng)跑？在房地產(chǎn)的各個領(lǐng)域整吆？萬科的房地產(chǎn)業(yè)以專業(yè)化戰(zhàn)略著稱拱撵，專注于城市住宅，沒有必要表蝙、也沒有可能在房地產(chǎn)業(yè)全面領(lǐng)跑拴测。在創(chuàng)造利潤上？利潤是企業(yè)為社會持續(xù)做貢獻(xiàn)的手段和結(jié)果府蛇，而不是目的集索。在精神道德上？捐款的時候萬科又并沒有想領(lǐng)跑汇跨。其實萬科不是劉翔务荆，領(lǐng)跑不是目的。企業(yè)的目的不是超越對手穷遂，而是服務(wù)顧客服務(wù)人類函匕，在這個意義上，萬科的目的可以是“為中國老百姓建設(shè)美好家園”蚪黑。觀察萬科的經(jīng)營歷史盅惜，萬科基本上就是在這么做中剩，不過顯然不是有意識的。如果萬科早就有意識地以“為中國老百姓建設(shè)美好家園”為目的抒寂，在地震之初就會認(rèn)識到：對于萬科來說结啼，這不是又一次自然災(zāi)害，而是一次讓百萬人失去家園的地震屈芜。就會問自己：我們的使命（目的）是為中國老百姓建設(shè)家園妆棒，現(xiàn)在有百萬老百姓失去了家園，我們該做些什么沸伏？其實萬科在企業(yè)社會責(zé)任實踐上已經(jīng)領(lǐng)先于大多數(shù)中國企業(yè)糕珊，然而，因為沒有正確的企業(yè)目的為指導(dǎo)毅糟，萬科沒有認(rèn)清自己的主要社會責(zé)任所在红选，沒有認(rèn)清不同事件對公司的輕重緩急。目的一要明確姆另、二要正確喇肋、三要用來指導(dǎo)企業(yè)的決策行動。如果萬科一直就有明確迹辐、正確而且自覺地用來指導(dǎo)行動的目的蝶防，就不會在地震突發(fā)之時進(jìn)退失據(jù)。
案例2：少林寺的抉擇
阿里巴巴公司有一種“武俠文化”明吩，許多人都有來自金庸武俠小說人物名的“花名”间学。不知道2011年因為誠信門事件作出讓衛(wèi)哲等辭職的決定時，是否想起了金庸《天龍八部》中虛竹被逐出少林寺的一幕印荔。
少林寺小和尚虛竹低葫，智商不高，能力弱職位低仍律，因為善良而逢奇緣嘿悬，一步登天，練就了絕世神功水泉，而且當(dāng)上了逍遙派的掌門人善涨。但是以上都非虛竹的本意，他念念不忘少林寺草则，又回到少林寺去當(dāng)小和尚钢拧。這時藩僧鳩摩智前來單挑少林寺，寺中無人能敵畔师。虛竹挺身而出娶靡，立下大功牧牢，用玄生大師的話說“全仗虛竹一人挽救”看锉。但是由于虛竹此前犯了殺戒姿锭、淫戒、葷戒伯铣、酒戒呻此，以及私自學(xué)了旁門武功還當(dāng)上了左道逍遙派掌門之事都在這一戰(zhàn)之中暴露出來。
大敵未退腔寡、正當(dāng)用人之際的少林寺焚鲜，面前擺下了一道難題：拿虛竹怎么辦？玄生放前、玄寂忿磅、玄渡幾個老和尚討論來討論去，沒有拿定注意凭语。還是CEO玄慈方丈一錘定音葱她，決定“依正道行事，寧為玉碎似扔，不為瓦全”吨些，“少林寺千年來造福天下不淺，善緣深厚炒辉，就算一時受挫豪墅，也絕不致予一敗涂地永無興復(fù)之日∏埽”
聽了玄慈的話偶器，玄渡、玄生等暗暗嘆息缝裤，雖有維護(hù)虛竹之意状囱，但方丈所言乃是以大義為重，不能以一時的權(quán)益厲害倘是，毀了本寺的戒律清譽(yù)亭枷。最后一致通過打虛竹一百棍逐出少林寺。不因為馬上要抗敵搀崭，就赦免虛竹的過失叨粘，少林寺在“義”和“利”兩者的抉擇中，選擇了“義”瘤睹。
馬云做出衛(wèi)哲等引咎辭職的決定升敲，肯定包含許多現(xiàn)實的考慮，但是應(yīng)該指導(dǎo)他最終決策的指導(dǎo)原則應(yīng)該是利潤之外的使命感轰传，跟少林寺方丈玄慈一樣驴党，馬云不為眼前的利益和短期結(jié)果而放棄正道。
阿里巴巴出現(xiàn)的誠信問題也告誡我們：沒有超越利潤的使命获茬，成不了偉大的公司港庄，光有超越利潤的使命倔既，也成不了偉大的公司。超越利潤的目的鹏氧，是成為偉大公司的起點渤涌，只是一個起點。
未完把还，接下來的篇幅將涉及“領(lǐng)導(dǎo)力”实蓬，稍后繼續(xù)
