第三篇 供應(yīng)鏈的第三道防線：供應(yīng)鏈執(zhí)行

【小貼士1】雖然抱怨腿时，但其實最喜歡的還是催貨

1.??? 對于供應(yīng)鏈執(zhí)行况脆，我們要從兩個層面來理解：

1)??? 第一，如何驅(qū)動供應(yīng)鏈快速批糟、有效地響應(yīng)格了，彌補(bǔ)需求預(yù)測和庫存計劃的不足，在執(zhí)行層面徽鼎，從前端到后端盛末，企業(yè)應(yīng)急催貨流程不清，導(dǎo)致大量的重復(fù)投入和混亂否淤。在戰(zhàn)略層面悄但，企業(yè)選擇和管理供應(yīng)商的能力不足，導(dǎo)致采購額分散石抡，供應(yīng)商負(fù)責(zé)70%左右的供應(yīng)鏈增值活動檐嚣，離開供應(yīng)商的積極配合，就無從談起供應(yīng)鏈的快速響應(yīng)啰扛。

2)??? 第二净嘀，以成本最低、速度最快的方式執(zhí)行需求預(yù)測和庫存計劃的決策侠讯。這里的關(guān)鍵角色是信息系統(tǒng)挖藏。信息系統(tǒng)一方面可以自動化執(zhí)行層面的重復(fù)性活動，提高執(zhí)行層面的效率厢漩；另一方面也可固化流程膜眠，規(guī)范行為，提高執(zhí)行層面的一致性溜嗜。

2.??? 催貨是有學(xué)問的宵膨，但催貨是生活的一部分，區(qū)別是催多催少怎么催了炸宵。

1)??? 趕工加急就是常見的計劃的先天不足的彌補(bǔ)措施辟躏。極端的情況，供應(yīng)商根據(jù)催貨者的頭銜土全，供應(yīng)商決定分配產(chǎn)能捎琐；為了不輸在起跑線上，那就派老總催貨裹匙。

2)??? 催貨不能催成一團(tuán)亂麻瑞凑，人人不分輕重都去催貨，資源浪費(fèi)概页、效率之低下就可想而知了籽御。你得正視催貨，按照不同的緊急程度，設(shè)立相應(yīng)的流程技掏，盡量避免重復(fù)勞動和減輕混亂铃将。

???? 第一優(yōu)先級：停機(jī)待料十萬火急。這是優(yōu)先級最高的催貨哑梳。由計劃部門的一個小組專門負(fù)責(zé)催貨劲阎，7/24小時待命。一旦接到催貨要求涧衙，馬上進(jìn)行全球庫存分析哪工，征調(diào)相應(yīng)的庫存，以最快的空運(yùn)方式發(fā)送給客戶弧哎。多長時間對方不回復(fù)雁比，就升級到采購經(jīng)理、總監(jiān)直至副總撤嫩。主要靠電話實時溝通偎捎，Email輔助，并且有成套的申訴機(jī)制序攘。

???? 第二優(yōu)先級：客戶訂單不能滿足茴她。適用于客戶的訂單已經(jīng)接到，錄入ERP系統(tǒng)了程奠，現(xiàn)有交期沒法滿足客戶需求丈牢，不過客戶還沒有到停機(jī)待料階段。此類催料一般由客戶服務(wù)部門傳入瞄沙，這個制造商的計劃部門設(shè)定另一個小組己沛，專門負(fù)責(zé)全球物料的分配。整個計劃職能的目標(biāo)是這樣分解的：計劃員通過設(shè)置合理的需求預(yù)測距境、安全庫存申尼，成功滿足95%的需求；剩下的5%垫桂，大概有0.5%屬于停機(jī)待料师幕，由全天候執(zhí)勤的急單小組負(fù)責(zé)；剩下的需求呢诬滩，由另一個小組按照正常催貨流程來處理霹粥。

???? 第三優(yōu)先級：計劃參數(shù)不能滿足。適用于供應(yīng)沒法滿足需求預(yù)測碱呼、安全庫存等計劃參數(shù)蒙挑，但還沒有影響到實際的客戶訂單，由計劃員來主導(dǎo)催貨愚臀，是計劃員日常工作的一部分。這個企業(yè)的計劃員專注需求預(yù)測、安全庫存的設(shè)置姑裂，著眼幾個星期外的需求馋袜，讓采購和供應(yīng)商能夠滿足總體計劃，以預(yù)先解決95%的問題舶斧。停機(jī)待料欣鳖、客戶催料旨在解決今天和未來幾天的問題，需要大量精力催貨茴厉，計劃員基本不介入泽台，避免計劃員經(jīng)常性地陷入執(zhí)行模式，導(dǎo)致沒有充分的時間來做計劃矾缓。

3)??? 催貨的緊急度不同怀酷，但在流程上有共性：

???? 定義清晰的優(yōu)先級，有利于降低執(zhí)行過程中的溝通成本和減少由此產(chǎn)生的混亂嗜闻。一旦陷入短缺狀態(tài)蜕依，每個人都認(rèn)為自己的需求最緊急。

???? 單一責(zé)任人琉雳。當(dāng)一線沒法解決時样眠，就升級到管理層。

???? 清晰的申訴路線翠肘。催貨是打破正常的流程檐束，一旦得不到需要的關(guān)注，就得通過組織措施——申訴來應(yīng)對束倍。

4)??? 催貨最容易被丧，而且掩蓋了在核心職責(zé)上的不作為和沒能力〖∮模“救火”文化盛行的企業(yè)晚碾，沉浸在催貨帶來的成就感中，要更加小心喂急。

???? 銷售不能一催貨就發(fā)Email給采購的總監(jiān)或副總格嘁，他們當(dāng)然能夠很有效地驅(qū)動供應(yīng)商，但他們不了解操作層面的細(xì)節(jié)廊移，往往解決了一些問題的同時糕簿，制造了更多的問題。而作為中高層管理狡孔，你也不能看到這些Email就一頭扎進(jìn)去懂诗，做部下的部下的事，陷入執(zhí)行模式苗膝，因為你還有更重要的全局工作要去做殃恒。

???? 作為客戶，你處于有利地位；而且供應(yīng)商也早被催成精了离唐，習(xí)慣性地在交期中留有余地病附，就等著你催的時候給你。

???? 大面積的催貨亥鬓，背后肯定是需求管理不到位：計劃的先天不足完沪，需要執(zhí)行來彌補(bǔ)。這說到底嵌戈，有可能是能力問題覆积。

5)??? 催貨是得到承諾、兌現(xiàn)承諾的過程熟呛，往往讓供應(yīng)商兌現(xiàn)承諾更困難宽档。讓供應(yīng)商諾必信、言必行惰拱，最根本的一條雌贱，集中采購額，提高自己的議價能力偿短，把有限的錢花在有限的供應(yīng)商欣孤，即增長型伙伴上，就是把自己做成個大客戶昔逗。

???? 沒法集中采購額降传，整合供應(yīng)商的挑戰(zhàn)是，供應(yīng)商的選擇和管理能力不夠勾怒，要么沒有選擇到合適的供應(yīng)商婆排，要么選到了但沒管好。企業(yè)就陷入一直在找新供應(yīng)商的怪圈：老供應(yīng)商不行笔链，就找新供應(yīng)商段只；新供應(yīng)商一旦成了老供應(yīng)商，就又不行了鉴扫，于是就再找更多的新供應(yīng)商赞枕。

???? 這里的根本問題有兩個：

???? 其一，選擇時沒選好坪创。比如新供應(yīng)商以更優(yōu)惠的價格虧本進(jìn)場炕婶，希望以后做更多的生意連本帶利賺回來；但進(jìn)來后發(fā)現(xiàn)沒有更多的生意莱预，也賺不到更多的錢柠掂，于是就開始破罐子破摔。

???? 其二依沮，選擇對了涯贞，后續(xù)管理跟不上枪狂，供應(yīng)商績效就一日不如一日。

3.??? 用結(jié)構(gòu)清晰肩狂、職責(zé)清楚摘完、流程嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓?yīng)商管理體系姥饰，全面提高供應(yīng)商的選擇和管理能力傻谁。

1)??? 基礎(chǔ)一，組織列粪。

???? 有些供應(yīng)商難管理审磁，一方面是它們本身有能力，也有脾氣的戰(zhàn)略供應(yīng)商岂座；另一方面态蒂，更重要的是，采購（降價）费什、研發(fā)（熟悉的供應(yīng)商對樣品反應(yīng)更快速）和質(zhì)量（量產(chǎn)的質(zhì)量管理）三兄弟沒法達(dá)成共識钾恢，就給供應(yīng)商可乘之機(jī)，各個擊破鸳址。形不成共同的供應(yīng)商戰(zhàn)略瘩蚪，注定短期利益會損害長期利益，局部利益會損壞全局利益稿黍。

???? 戰(zhàn)略尋源疹瘦，建立以“大采購”為核心的供應(yīng)商管理組織，協(xié)調(diào)技術(shù)與質(zhì)量巡球，形成跨職能合力來選擇和管理供應(yīng)商言沐。供應(yīng)商關(guān)系就如客戶關(guān)系，非常復(fù)雜酣栈，要求有資質(zhì)的人員來管理险胰。增強(qiáng)關(guān)鍵崗位，這就是組織措施的力量矿筝。

2)??? 基礎(chǔ)二起便，信息系統(tǒng)。供應(yīng)商相關(guān)的每一件事跋涣，都離不開信息系統(tǒng)的支持缨睡，構(gòu)建公司范圍的ERP系統(tǒng)和電子商務(wù)，以固化流程陈辱、支持組織的決策奖年，并提供反饋數(shù)據(jù)，監(jiān)控組織和流程的正常運(yùn)作沛贪。

3)??? 第一步流程：供應(yīng)商分類和分級

???? 分類是分產(chǎn)品門類陋守，比如芯片和紙箱震贵。

???? 分級是針對同一個門類的供應(yīng)商，確定哪些是戰(zhàn)略供應(yīng)商水评，哪些是優(yōu)選供應(yīng)商猩系，哪些是淘汰供應(yīng)商。

4)??? 第二步流程：供應(yīng)商評估中燥。比如評估供應(yīng)商的財務(wù)狀況寇甸、質(zhì)量體系、生產(chǎn)管理體系等疗涉，以及歷史績效（如果是老供應(yīng)商的話）拿霉。

5)??? 第三步流程：供應(yīng)商選擇。

???? 即針對特定的采購門類咱扣，選擇合適的供應(yīng)商做生意绽淘，確保以后的新生意都給這些供應(yīng)商，逐漸把自己做成這些供應(yīng)商的大客戶闹伪。

???? 供應(yīng)商選擇的結(jié)果是合格供應(yīng)商清單沪铭，即把供應(yīng)商的口子收起來了。供應(yīng)商的口子能否收住偏瓤，也是一個企業(yè)供應(yīng)商選擇和管理能力的核心體現(xiàn)杀怠。

6)??? 第四步流程：供應(yīng)商績效。

???? 確迸鸩梗口子里的供應(yīng)商能夠滿足研發(fā)等內(nèi)部客戶的正當(dāng)需求驮肉，（研發(fā)會想盡辦法打開口子，引入新的供應(yīng)商已骇，如果現(xiàn)有供應(yīng)商不能滿足技術(shù)需求的情況下离钝。）這樣內(nèi)部客戶就沒有理由去打開口子，比如成本褪储、交付卵渴、質(zhì)量、服務(wù)鲤竹、技術(shù)等一系列績效指標(biāo)浪读。

???? 一個企業(yè)有供應(yīng)商績效管理，供應(yīng)商的績效不一定好辛藻；但如果沒有供應(yīng)商績效管理碘橘，供應(yīng)商績效注定不好。

7)??? 第五步流程：供應(yīng)商集成

???? 把關(guān)鍵的供應(yīng)商吱肌，在研發(fā)階段合作設(shè)計痘拆，通過優(yōu)化設(shè)計來增加可制造性、降低成本氮墨；在量產(chǎn)階段建立供應(yīng)商管理的庫存（VMI）纺蛆，降低供應(yīng)鏈的整體庫存吐葵，并且提高交付績效；在交易流程上采用電子商務(wù)桥氏，降低雙方的交易成本温峭。

???? 供應(yīng)商集成是供應(yīng)商管理的最高形式，是提高供應(yīng)鏈響應(yīng)速度字支、降低供應(yīng)鏈成本的關(guān)鍵舉措凤藏。

4.??? 要不要給供應(yīng)商預(yù)測

1)??? 分享需求預(yù)測。供應(yīng)商執(zhí)行是否到位祥款，很大程度上取決于需求預(yù)測的及時性和準(zhǔn)確度清笨。采購方離需求更近，處于更合適的位置做預(yù)測刃跛。

???? 在管理良好的公司，企業(yè)一般有滾動預(yù)測苛萎，定期發(fā)送給供應(yīng)商桨昙，比如13周預(yù)測準(zhǔn)確度較高，指導(dǎo)未來3個月的交貨腌歉；14～26周的預(yù)測準(zhǔn)確度較低蛙酪，指導(dǎo)供應(yīng)商做中長期產(chǎn)能規(guī)劃。

???? 在供應(yīng)商的產(chǎn)能準(zhǔn)備上翘盖，尤其是定制化程度高的產(chǎn)品桂塞，或者采購方需求很大、占供應(yīng)商的產(chǎn)能比例較高時馍驯，我們必須正視預(yù)測阁危，督促、幫助供應(yīng)商及早準(zhǔn)備汰瘫。

2)??? 調(diào)整需求預(yù)測狂打，要不要加碼或者打折？

???? 采購與供應(yīng)商混弥，計劃與采購趴乡、銷售與計劃、客戶與銷售蝗拿，是供應(yīng)鏈上的四重博弈晾捏，需求信號重重放大，導(dǎo)致“牛鞭效應(yīng)”哀托。每一層拔高預(yù)測惦辛，更多的是基于對下一層的交付能力的不信任，比如擔(dān)心產(chǎn)能不足等萤捆。調(diào)整預(yù)測是件很糟糕的事裙品。

???? 這是企業(yè)銷售與運(yùn)營計劃（S&OP）的關(guān)鍵構(gòu)成俗批。這里的解決方案主要從增加信息的透明度入手，把各職能市怎、供應(yīng)商岁忘、供應(yīng)商的供應(yīng)商都納入同一系統(tǒng)，信息對稱了区匠，預(yù)測失真就小干像，庫存就少。

???? 從組織角度驰弄，要重申采購哪些可以做麻汰，哪些不可以做；

???? 從系統(tǒng)角度戚篙，就是增強(qiáng)信息系統(tǒng)的能力五鲫，比如通過電子商務(wù)，把預(yù)測自動岔擂、直接發(fā)送給供應(yīng)商位喂，甚至下級供應(yīng)商。

3)??? 采取一品多點(diǎn)的企業(yè)乱灵，問題的實質(zhì)是拿競爭代替管理塑崖，沒有采取必要的管理措施。

???? 對于戰(zhàn)略供應(yīng)商痛倚，替代難度大规婆，轉(zhuǎn)換成本高。供應(yīng)商不跟你做生意會有損失蝉稳，但你不跟供應(yīng)商做生意就死了抒蚜。吊起供應(yīng)商的“胃口”，各自的份額都經(jīng)常變動的這種市場行為沒有用颠区。

???? 為了“增加”對供應(yīng)商的控制削锰，在一級、二級供應(yīng)商上都推行一品多點(diǎn)毕莱，組合太多器贩，管理難度大增。

???? 差異化的優(yōu)勢沒法通過市場行為獲取朋截，因為市場行為對大家都一樣蛹稍，而是要通過管理行為獲取。提供中長期預(yù)測部服，幫助供應(yīng)商管理產(chǎn)能唆姐，或者與供應(yīng)商簽訂長期供貨合同，甚至參與控股主要的供應(yīng)商廓八，都是加強(qiáng)對上游資源的有效管控的管理行為奉芦。

5.??? 計劃能隨意變動嗎：你得尊重供應(yīng)鏈的剛性赵抢。

1)??? 供應(yīng)鏈的柔性不是無限的。當(dāng)進(jìn)入一定的時間窗口声功，頻繁的調(diào)整會打亂整體的生產(chǎn)烦却、配送安排，讓整體交付更加不可預(yù)計先巴；越是不可預(yù)計其爵，越需要人為干預(yù)，這就陷入惡性循環(huán)伸蚯，增加了不確定性摩渺，最終會轉(zhuǎn)化為成本和庫存。

2)??? 按照對物料采購和生產(chǎn)的影響剂邮，我們可以把計劃的調(diào)整分為自由區(qū)摇幻、半凍結(jié)區(qū)和凍結(jié)區(qū)，制定相應(yīng)的規(guī)則來管理抗斤。

???? 自由區(qū)一般是供應(yīng)鏈的響應(yīng)周期以外囚企，原材料還沒訂貨，生產(chǎn)還沒開始瑞眼，需求變動的代價相對較低，數(shù)量棵逊、配置伤疙、日期都可以改變。說“較低”辆影，其假定是這些變化不會帶來階梯性改變徒像，比如新增設(shè)備、新建廠房等蛙讥。這個區(qū)間是“以銷定產(chǎn)”锯蛀。

???? 半凍結(jié)區(qū)一般是進(jìn)入了供應(yīng)鏈的響應(yīng)周期，這時候長周期的物料已經(jīng)訂貨次慢，但企業(yè)自己的制造一般還沒有開始旁涤，或者進(jìn)展有限。需求變動的代價較大迫像，數(shù)量一般不能再調(diào)整劈愚，但配置、日期還可以闻妓。產(chǎn)銷結(jié)合菌羽，盡量不要變；但如果變了由缆，我們還是盡力來滿足注祖。

???? 凍結(jié)區(qū)猾蒂，原材料已經(jīng)到位，生產(chǎn)組裝已經(jīng)開始是晨，變動的代價就很高肚菠。以產(chǎn)定銷。以銷售技巧性地說服客戶接納成品為主署鸡。

3)??? 凍結(jié)區(qū)案糙、半凍結(jié)區(qū)取決于銷售與供應(yīng)鏈的力量對比⊙デ欤總的來說时捌，長期從以銷定產(chǎn)開始，短期由以產(chǎn)定銷結(jié)束炉抒，是兼顧銷售和供應(yīng)鏈的訴求奢讨，執(zhí)行總成本最低的方案。

???? 設(shè)置合理的半凍結(jié)區(qū)焰薄、凍結(jié)區(qū)拿诸，是綜合成本更低的解決方案。這對于長周期塞茅、多配置的產(chǎn)品更是如此亩码。

???? 兩個決策點(diǎn)：在自由區(qū)轉(zhuǎn)入半凍結(jié)區(qū)時，要決策是否下訂單買材料野瘦；在半凍結(jié)區(qū)轉(zhuǎn)入凍結(jié)區(qū)時描沟，要決策是否開工生產(chǎn)。圍繞這兩個決策點(diǎn)鞭光，銷售也更加能夠有的放矢地管理需求吏廉，而不是不計工本，即使賬面上賺了惰许，都賺進(jìn)庫存了席覆。

【小貼士2】為什么MRP跑不起來

1.??? 由于信息化水平低，很多企業(yè)依賴人工做信息系統(tǒng)的事汹买，投入到需求預(yù)測佩伤、庫存計劃上的資源就有限；資源投入不足卦睹，計劃就做不好畦戒，造成更多的執(zhí)行問題，整個運(yùn)營層面就不得不投入更多的人力來管理结序，形成惡性循環(huán)障斋。

1)??? 沒有專職的計劃員，錯誤的人在做錯誤的事。只關(guān)注短缺垃环，不愿把多余的需求預(yù)測刪掉邀层。逾期需求是過剩，工作量又那么大遂庄，一忙就忘了寥院。于是逾期需求繼續(xù)掛在那里繼續(xù)驅(qū)動供應(yīng)，而且也沒人去判斷要掛的話該掛多久涛目，要砍的話砍多少秸谢。

2)??? 功能健全自動處理需求過高、過低的預(yù)測的邏輯是霹肝，動態(tài)匹配實際需求與需求預(yù)測估蹄，是向后消耗（backward consumption）還是向前消耗（forward

consumption）。

???? 實際需求時高時低沫换，與預(yù)測不會一一匹配臭蚁，部分原因是需求端的正常變動（提前或推后到，但總量與預(yù)測一致）讯赏，部分原因是預(yù)測失斂宥摇（過多或者過少）。

???? 這套邏輯把一定范圍內(nèi)的不匹配漱挎，比如不超過3個星期的量系枪，作為“正常變動”處理；超出部分就按照預(yù)測失敗來對待磕谅，及時提醒供應(yīng)鏈來應(yīng)對嗤无，比如取消逾期需求（其實是降低預(yù)測），或者產(chǎn)生額外的需求信號以獲取更多供應(yīng)（其實是增加預(yù)測）怜庸。

???? 在ERP里，安全庫存是需求的一類垢村，而且是馬上就要供應(yīng)鏈來滿足割疾，以備不測，因為需求和供應(yīng)的不確定性隨時都可能發(fā)生嘉栓。ERP可以每天監(jiān)控庫存變化宏榕，一旦安全庫存被消耗，會提出相應(yīng)的需求侵佃，并提醒供應(yīng)鏈馬上隨用隨訂麻昼，不會有人工按批量處理帶來的時效性延遲。

2.??? 銷售對供應(yīng)鏈的一大期望是透明度馋辈、可視化抚芦，以增加交付的可預(yù)見性。光靠人是不可能集成組織、流程和系統(tǒng)的叉抡。

1)??? 企業(yè)資源計劃（ERP）系統(tǒng)尔崔，能夠幫助我們的三大領(lǐng)域：①物料需求計劃（MRP），把需求預(yù)測和庫存計劃轉(zhuǎn)化成執(zhí)行指令褥民；②可承諾邏輯（ATP）季春，根據(jù)供應(yīng)能力層層承諾，確認(rèn)交付消返；③信息的集中載體载弄，圍繞信息系統(tǒng)來集成各職能。ERP才是信息系統(tǒng)的核心應(yīng)用撵颊，讓正確的人用正確的工具宇攻，在正確的時間做正確的事情。

2)??? ERP實施成功有兩大標(biāo)志：

???? 第一秦驯，配置合理尺碰，主數(shù)據(jù)準(zhǔn)確，能夠跑MRP译隘；全球來看亲桥，大概只有10%-20%的企業(yè)中MRP能夠自動跑起來。有些企業(yè)即使啟用了MRP模塊固耘，可還是在手工錄入生產(chǎn)計劃题篷。企業(yè)耗資千百萬元上ERP，一大目標(biāo)就是跑物料需求計劃MRP厅目。但現(xiàn)實是番枚，大部分企業(yè)的ERP與MRP根本不沾邊，充其量是個訂單管理系統(tǒng)损敷，發(fā)揮執(zhí)行記錄的功能而已葫笼。

???? 第二，庫存數(shù)據(jù)準(zhǔn)確拗馒，能夠匯總成財務(wù)報表路星。這個功能相對容易實現(xiàn)。即使實現(xiàn)不了動態(tài)準(zhǔn)確诱桂，也可按月洋丐、按季更新，在特定的時間點(diǎn)實現(xiàn)靜態(tài)準(zhǔn)確挥等，提供月度友绝、季度、年度的財務(wù)報表肝劲。

3.??? 物料需求計劃MRP

1)??? MRP把需求預(yù)測和安全庫存轉(zhuǎn)換為訂單迁客，通過電子商務(wù)或人工方式發(fā)送給供應(yīng)商郭宝，驅(qū)動供應(yīng)商分批次、按時按量交貨哲泊。對于超出6周的預(yù)測剩蟀，MRP會自動生成成請購單，但在進(jìn)入提前期前切威，不會轉(zhuǎn)換成采購訂單育特，只是作為給供應(yīng)商的預(yù)測，指導(dǎo)供應(yīng)商的產(chǎn)能準(zhǔn)備先朦。用Excel來做這些要花很多時間缰冤，準(zhǔn)確性、時效性都是問題喳魏。

2)??? 客戶訂單的邏輯也類似棉浸。客戶訂單錄入ERP了刺彩，如果有在庫或在途庫存迷郑，就直接承諾給客戶；如果沒有创倔，ERP會逐層打開訂單的物料清單嗡害，逐層對里面的組件做同樣的分析，直到最底層的零件畦攘，有庫存就用霸妹，沒庫存就產(chǎn)生請購單，驅(qū)動供應(yīng)鏈來滿足需求知押。

3)??? MRP跑不起來叹螟，表面上是個系統(tǒng)功能問題，背后有深刻的數(shù)據(jù)台盯、流程和管理問題

???? 問題之一：物料清單BOM不準(zhǔn)

???? 物料清單BOM是MRP運(yùn)作的基礎(chǔ)：需求錄入了ERP系統(tǒng)罢绽，系統(tǒng)打開BOM，一層層判斷有沒有庫存静盅；沒有的話有缆，驅(qū)動供應(yīng)鏈來生產(chǎn)、采購温亲。MRP能否運(yùn)行，直接取決于BOM準(zhǔn)確與否杯矩。更糟糕的問題是根本沒有BOM栈虚，或者BOM在一堆一堆的Excel表格中。

???? BOM早已不只是個物料清單的概念史隆，是制造業(yè)信息化系統(tǒng)中核心的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)魂务。它持續(xù)整個產(chǎn)品生命周期，涉及了幾乎所有的職能部門，貫穿銷售粘姜、研發(fā)鬓照、工藝、計劃孤紧、制造豺裆、采購、倉儲号显、物流臭猜、財務(wù)、售后等整個供應(yīng)鏈押蚤，是將這些環(huán)節(jié)聯(lián)系在一起的紐帶蔑歌。對于BOM的紛繁復(fù)雜，準(zhǔn)確度很難維持揽碘。

???? 常見的BOM數(shù)據(jù)錯誤有：①零件屬性次屠，比如圖紙?zhí)枴D紙版本雳刺、單位等標(biāo)識錯誤劫灶；②零件數(shù)量，比如BOM中的一級零部件、下級零部件數(shù)量錯誤驮俗；③配置問題是趴，比如市場配置表、工程配置凛俱、生產(chǎn)配置三者不符；④采購狀態(tài)料饥，比如貨源引起的BOM數(shù)據(jù)錯誤蒲犬；⑤工位錯誤，比如系統(tǒng)工位與實際組裝不符等岸啡。詳細(xì)的錯誤清單可以參考《如何提升BOM的準(zhǔn)確率》一文原叮，那里有個冗長的清單，讓人不由發(fā)出“凡是有可能發(fā)生的問題巡蘸，都會發(fā)生”的感慨奋隶。

???? 研發(fā)人員是BOM的主要責(zé)任人，但以開發(fā)新產(chǎn)品為主悦荒，研發(fā)人數(shù)眾多唯欣，那么多的BOM搬味，投入資源把一些做準(zhǔn)了蟀拷，另一些沒有萍聊，那還是不行。這就陷入沒有能力全部解決寿桨，但部分解決又沒法解決問題的窘境。

???? BOM也放進(jìn)去了炕柔，BOM不準(zhǔn)確的問題也發(fā)現(xiàn)了，但很難在ERP系統(tǒng)里修改匕累，比如BOM的變更要遵循變更流程默伍，公司越大，這些流程就越復(fù)雜也糊、越慢，客觀上導(dǎo)致員工在系統(tǒng)外操作狸剃，結(jié)果是BOM的“賬實不符”，日積月累钞馁，BOM就越來越不可信虑省，最后就變成誰也沒法對付的大問題。

???? 問題之二：主數(shù)據(jù)不準(zhǔn)

???? 很多企業(yè)計劃和執(zhí)行不分離僧凰，規(guī)范主數(shù)據(jù)的內(nèi)在需求就不強(qiáng)烈探颈，在這樣的基礎(chǔ)上，跨越式進(jìn)入信息化時代训措，希望通過ERP實施伪节，倒逼流程和管理，同時解決數(shù)據(jù)的問題绩鸣，但往往事倍功半怀大。

???? 生產(chǎn)主數(shù)據(jù)，比如生產(chǎn)工藝參數(shù)呀闻、提前期叉寂、工藝路線、產(chǎn)能數(shù)據(jù)总珠，以及單位成本等屏鳍。如果歷史數(shù)據(jù)沒有或者錯漏百出，導(dǎo)致MRP生成的計劃無法執(zhí)行局服，只有小部分企業(yè)會持續(xù)和主數(shù)據(jù)搏斗钓瞭，長年累月地一個一個糾正，最終實施MRP成功淫奔；大部分等實施顧問拿錢走人山涡，主數(shù)據(jù)的差距就一直沒法關(guān)閉，就繼續(xù)沿用老做法唆迁，在Excel上做生產(chǎn)計劃鸭丛。

???? 采購主數(shù)據(jù)，主要跟供應(yīng)商相關(guān)唐责，因為供應(yīng)商在不停地?fù)Q鳞溉；物料的提前期、采購批量和包裝規(guī)格等參數(shù)也一直在變鼠哥；這些主數(shù)據(jù)的更新也很不及時熟菲。而且朴恳，采購們一直關(guān)注的是價格、質(zhì)量呆贿、退貨等所謂的“關(guān)鍵”采購指標(biāo)做入，對提前期母蛛、按時交付等服務(wù)指標(biāo)就從來沒有認(rèn)真約定過彩郊，供應(yīng)商就非常警惕秫逝，報個大數(shù)字來保護(hù)自己违帆，主數(shù)據(jù)的管理職責(zé)不明刷后，采購基供應(yīng)商的績效就是采購的績效原則尝胆，也就睜一只眼閉一只眼含衔。

???? 問題之三：訂單數(shù)據(jù)不準(zhǔn)

???? 在很多企業(yè)里贪染，權(quán)威大于規(guī)則杭隙，時間長了寺渗，就有大量的例外。手工運(yùn)行MRP時炬称，懸空訂單或者需求玲躯，會注明在某個人的Excel表格中跷车，在執(zhí)行時做出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整朽缴，繞過這些例外密强，比如暫時不要發(fā)送供應(yīng)商訂單或渤；但當(dāng)自動運(yùn)行MRP時薪鹦，系統(tǒng)沒有那么靈活池磁，全轉(zhuǎn)化成采購訂單地熄，等一堆堆的貨到了，已經(jīng)來不及了瘪匿。

???? 這后面的問題棋弥，是對基本規(guī)則的不尊重顽染。比如需求與供應(yīng)匹配粉寞，這是MRP的最基本要求：有需求唧垦，你就得有供應(yīng)去匹配振亮；如果需求沒了麸祷，你就得把相應(yīng)的供應(yīng)拿掉褒搔。運(yùn)營越是粗放的企業(yè)站超，操作越是“靈活”死相，也越不遵守基本規(guī)則算撮，各種例外就越多，遠(yuǎn)非結(jié)構(gòu)化的MRP能對付得了陷舅。

???? MRP的運(yùn)作是基于契約的莱睁。契約講究規(guī)則仰剿，雖然死板南吮，但系統(tǒng)地增加了可預(yù)見性部凑。問題出現(xiàn)了瘟仿，你要么調(diào)整系統(tǒng)猾骡，要么調(diào)整流程兴想，但就是不能繞過系統(tǒng)嫂便，造成系統(tǒng)毙替、流程越來越脫節(jié)厂画。

4.??? 可承諾邏輯ATP

1)??? ATP，available to promise忽洛，是針對具體的需求欲虚，由ERP通過計算复哆，來承諾供應(yīng)的數(shù)量和日期续誉。如果說物料需求計劃MRP主要是處理需求的話初肉，可承諾邏輯ATP則是聚焦供應(yīng)牙咏。這兩個邏輯總是結(jié)伴運(yùn)作妄壶。如果客戶對交期或者數(shù)量不滿意，客服就聯(lián)系計劃泊愧，計劃聯(lián)系采購屑埋，采購聯(lián)系供應(yīng)商，逐層倒推敲街，改善相應(yīng)環(huán)節(jié)的交期逻恐，并在ERP系統(tǒng)里更新梢莽，然后運(yùn)行可承諾邏輯ATP涮雷，算出新的承諾日期洪鸭，報給客戶。

2)??? BOM里面那么多的料仑扑，采購览爵、生產(chǎn)、配送那么多的環(huán)節(jié)镇饮，這后面的數(shù)據(jù)計算量大得驚人蜓竹，人工是不可能有效完成的。隨著供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)的全國储藐、全球化俱济，通盤考慮后可承諾邏輯ATP越來越復(fù)雜，只有信息系統(tǒng)才能處理钙勃。

3)??? 可承諾邏輯ATP是一個企業(yè)ERP系統(tǒng)里最為復(fù)雜的邏輯之一（并不是難克饶，是復(fù)雜），在主數(shù)據(jù)和訂單層面有很多維護(hù)工作坞嘀。在很大程度上裁蚁，企業(yè)的交付流程固化在可承諾ATP邏輯里室谚。對主數(shù)據(jù)以一次性輸入為主，然后定期維護(hù)。

???? 比如一個新的客戶添加到ERP里，我們就得在ATP邏輯里定義默認(rèn)的發(fā)貨點(diǎn)（倉庫）漱逸，以及第一備份、第二備份發(fā)貨點(diǎn)等；

???? 比如一個新的倉儲或生產(chǎn)設(shè)施產(chǎn)生了，我們也要定義它們與現(xiàn)有設(shè)施的支持關(guān)系文留，從一個設(shè)施到另一個設(shè)施需要多長時間等森书；

???? 比如一個新的料號產(chǎn)生了，我們要定義在哪些倉庫采購镊折，主要供應(yīng)商寒波、次要供應(yīng)商是誰等。

4)??? ATP邏輯設(shè)計不優(yōu)化，就注定要么犧牲成本十减，要么犧牲速度由驹；主數(shù)據(jù)準(zhǔn)確度低，訂單層面數(shù)據(jù)不能及時更新，給客戶的承諾就不夠準(zhǔn)確饵溅，自然就談不上準(zhǔn)時履約了。

5)??? 客戶抱怨我們的交付主要有兩點(diǎn)基茵，

???? 一是交期太長纳猪，考驗絕對的交付能力粗悯，比如生產(chǎn)铭乾、包裝和配送的速度笛质，背后的決定性因素是物理定律敲霍。

???? 二是交期不準(zhǔn)，考驗可預(yù)見性，即基于你的供應(yīng)能力疾牲，你做了承諾霍转，兌現(xiàn)概率有多大。合理的可承諾邏輯ATP一汽，加上適當(dāng)?shù)膱?zhí)行力避消，可預(yù)見性不應(yīng)該是個大問題。

???? 可承諾邏輯ATP缺失召夹，一方面你沒法最佳地整合企業(yè)的能力岩喷，來交付客戶的訂單；另一方面你也沒法給客戶準(zhǔn)確度高的承諾监憎，并高度準(zhǔn)確地兌現(xiàn)纱意。

4.??? 信息數(shù)據(jù)載體

1)??? “大數(shù)據(jù)”是非結(jié)構(gòu)化的，而ERP系統(tǒng)里“小數(shù)據(jù)”是結(jié)構(gòu)化鲸阔。我們要補(bǔ)的課完善偷霉、應(yīng)用結(jié)構(gòu)化的“小數(shù)據(jù)”，搭建企業(yè)的信息平臺隶债。關(guān)鍵的信息腾它，比如需求歷史跑筝、需求預(yù)測死讹、采購和銷售訂單，ERP系統(tǒng)應(yīng)該是它們最好的家園曲梗，而不是一張張的Excel表格和一堆堆的Email赞警。所謂的供應(yīng)鏈協(xié)同妓忍，其實就是圍繞同一套需求預(yù)測，在信息系統(tǒng)平臺的幫助下愧旦，不同職能世剖、不同公司的人的一致運(yùn)作。這確保在任何時候笤虫，大家看到的都是最新的旁瘫、最準(zhǔn)確的需求預(yù)測。

2)??? 需求預(yù)測琼蚯、安全庫存等計劃參數(shù)酬凳，訂單層面的數(shù)據(jù)存儲在ERP里，也改善了可追溯性：在功能健全的ERP系統(tǒng)里遭庶，誰做了調(diào)整宁仔，什么樣的調(diào)整，什么時候調(diào)整的峦睡，都會有記錄翎苫，這有助于我們向歷史經(jīng)驗學(xué)習(xí)。

3)??? 供應(yīng)商的電子連接是供應(yīng)鏈執(zhí)行的關(guān)鍵一環(huán)榨了。

???? 主要有三個方面：①訂單層面的自動化管理煎谍；②需求預(yù)測信息的傳遞；③票據(jù)阻逮、圖紙粱快、規(guī)范等信息的管理。

???? 作用有兩方面：①提供自動化程度高的工具叔扼，簡化手工操作事哭；②從固化、標(biāo)準(zhǔn)化訂單層面的操作流程瓜富，并提供反饋數(shù)據(jù)鳍咱，以判斷組織和流程是否執(zhí)行到位。

???? IT的實現(xiàn)手段很多与柑，可以是EDI谤辜，可以自主開發(fā)，也可以是第三方平臺价捧。

4)??? 電子商務(wù)推動訂單層面的自動化丑念。

???? 供應(yīng)鏈的大部分活動都是圍繞一個個的采購訂單完成，不管是供應(yīng)商相關(guān)的制造结蟋、配送脯倚，還是圍繞兩者的信息流和資金流。雖然大多決策發(fā)生在需求預(yù)測、庫存計劃階段推正，但大多執(zhí)行任務(wù)卻在訂單階段恍涂，比如供應(yīng)商的訂單生成，發(fā)送給供應(yīng)商植榕，確認(rèn)交期再沧、單價、數(shù)量尊残，以及處理趕工加急炒瘸、質(zhì)量問題等各種例外，都耗費(fèi)了操作層面員工的大量精力寝衫。

???? 從最初的需求日期什燕，到最終的承諾日期，中間有很多事要做竞端，比如交付日期的來回談判屎即、確認(rèn)。如果沒有電子商務(wù)系統(tǒng)的支持事富，企業(yè)就得通過電話技俐、Email等方式跟供應(yīng)商談判，以改進(jìn)交付日期统台。一兩個訂單這么做或許可以雕擂，但幾百個訂單，要做這么細(xì)幾乎是不可能的贱勃。

???? 如果需求日期和供應(yīng)日期沒有達(dá)成共識井赌，績效統(tǒng)計上就屢屢出現(xiàn)“雞對鴨講”的情況：需求方，比如銷售和計劃贵扰，按照需求日期來統(tǒng)計按時交貨率仇穗，供應(yīng)鏈的“按時”交貨率就很難看；供應(yīng)方戚绕，比如產(chǎn)線和采購纹坐，按照標(biāo)準(zhǔn)交期來評判按時與否，所以“按時”交貨率就很高舞丛。需求日期過了耘子，貨還沒到，客戶憤怒的不光是“遲到”球切，更多的是為什么不提前告訴我遲到谷誓？新的交付日期是多少？再重新走一遍電話郵件等過程吨凑，而且因為是客戶投訴捍歪，三天兩頭就得匯報進(jìn)展，結(jié)果花了大量的時間來補(bǔ)救（damage control）。

???? 訂單層面的自動化费封，給了供需雙方就共同的基準(zhǔn)“承諾日期”，大大節(jié)省了要約—承諾—再要約—再承諾的工作量蒋伦，讓采購人員聚焦例外弓摘。

???? 采購訂單自動或手動生成，通過ERP放到電子商務(wù)平臺痕届。只有少許是手工生成韧献，比如間接采購、工程師的雜七雜八的需求等研叫。

???? 供應(yīng)商通過電子商務(wù)平臺承諾交期锤窑、數(shù)量和單價，自動寫入ERP系統(tǒng)：需求與供應(yīng)匹配嚷炉，這就形成供應(yīng)商承諾渊啰，沒有人工介入；需求與供應(yīng)不匹配申屹，比如交期過長绘证，電子商務(wù)系統(tǒng)提醒采購員。采購員通過電子商務(wù)平臺再度要約哗讥，供應(yīng)商通過電子商務(wù)平臺再度承諾嚷那，配以電話、Email等其他溝通方式杆煞，直到雙方達(dá)成一致魏宽。

???? 需求的日期、數(shù)量變了决乎，ERP里的催貨队询、推后或取消信號自動通過電子商務(wù)傳遞給供應(yīng)商，提醒供應(yīng)商重新承諾构诚。

???? 供應(yīng)商重新承諾娘摔，需求和供應(yīng)不匹配，提醒采購員介入唤反，進(jìn)入要約——承諾——再要約——再承諾凳寺，直到最終達(dá)成一致的流程。

???? 供應(yīng)商無法兌現(xiàn)承諾彤侍，提前通過電子商務(wù)通知采購肠缨，建議新的交付日期：采購方認(rèn)可的話，新的交付日期成為承諾日期盏阶；采購方不認(rèn)可的話晒奕，維持原來的承諾日期，供應(yīng)商要么努力達(dá)成原來的交付日期，要么遲到脑慧，影響到其按時交貨率魄眉；不管采購方認(rèn)可與否，供應(yīng)商新的交付日期都會通過電子商務(wù)寫入ERP闷袒，以便更新下一級的承諾和最終的客戶交付日期坑律，供客服更新客戶，管理交付囊骤。

???? 供應(yīng)商發(fā)貨后晃择，出貨通知通過電子商務(wù)發(fā)送給采購方。

???? 庫房到貨驗收也物，到期自動付款宫屠，完成整個采購訂單周期。

???? 有了電子商務(wù)滑蚯，客觀的供應(yīng)商的交付績效管理也才能成為可能浪蹂，比如說按時交貨率「娌模“客觀”乌逐，是基于內(nèi)部客戶、采購和供應(yīng)商三方達(dá)成共識的“承諾日期”创葡，這樣才具備約束力浙踢，否則各職能自以為的“按時”交貨率，更多的都成為相互攻擊或自我保護(hù)的工具灿渴，在改善績效上起不到應(yīng)有的作用洛波。

???? 電子商務(wù)系統(tǒng)還會顯著降低消耗在采購上的人力資源。就MRO來說骚露，量小貨雜蹬挤，大部分價值也低，但工作量很大棘幸，一般占企業(yè)采購額的10%上下焰扳，但消耗的采購人力資源會高達(dá)40%。通過自動化訂單交易误续，提出需求吨悍、批準(zhǔn)需求、產(chǎn)生采購訂單蹋嵌、收貨育瓜、支付等都可通過電子商務(wù)進(jìn)行，大大節(jié)省了人力資源栽烂，簡化了流程躏仇，也增加了客戶的黏性恋脚。

???? 沒有這樣的電子商務(wù)，其實是把訂單執(zhí)行的每一種情況都當(dāng)作例外來處理：工作量太大焰手，人工根本沒法操作糟描，導(dǎo)致需求與供應(yīng)沒法閉環(huán)——供應(yīng)的口子是開著的，缺乏透明度和可預(yù)見性书妻。結(jié)果供應(yīng)端沒法得到供應(yīng)商的準(zhǔn)確承諾船响，客服端就沒法給客戶準(zhǔn)確的承諾；即便是給出承諾驻子，也沒法有效確保達(dá)成。

???? 電子商務(wù)系統(tǒng)幫助我們統(tǒng)計訂單的績效估灿，對比不同供應(yīng)商的承諾表現(xiàn)崇呵，讓管理和改進(jìn)供應(yīng)商指標(biāo)成為可能。

???? 直觀地根據(jù)供應(yīng)商有多少次能夠滿足采購方的需求的變化馅袁，來量化供應(yīng)商的靈活度域慷。更進(jìn)一步，我們還可以統(tǒng)計來回需要多少次的要約—承諾—再要約—再承諾汗销，才能達(dá)成共識犹褒。自然是次數(shù)少的，靈活度更高弛针。

???? 首次承諾滿足率叠骑，最終的交付兌現(xiàn)率以及達(dá)成的承諾的質(zhì)量，都可以作為選擇供應(yīng)商的一個因素削茁，這樣供應(yīng)商和采購就不會在承諾日期上給自己留更多的余地宙枷，也可以用數(shù)據(jù)來驅(qū)動備選供應(yīng)商來改進(jìn)。

5)??? 電子商務(wù)傳遞需求預(yù)測和VMI信息茧跋，是與供應(yīng)商協(xié)作的信息樞紐慰丛。

???? 即使在訂單驅(qū)動的情況下，供應(yīng)商還是離不開采購方的預(yù)測瘾杭。一方面诅病，長周期物料的交期太長，長出訂單周期的差距需要預(yù)測來彌補(bǔ)粥烁；另一方面贤笆，產(chǎn)能擴(kuò)張與收縮周期較長，需要中長期的預(yù)測來指導(dǎo)讨阻。

???? 企業(yè)是否有能力提供預(yù)測苏潜，以及預(yù)測的時間跨度，是其供應(yīng)鏈管理能力的一大標(biāo)志变勇，也是一個好客戶的重要標(biāo)志恤左。

???? 給供應(yīng)商預(yù)測贴唇，指導(dǎo)其管理產(chǎn)能和計劃庫存，離不開電子商務(wù)飞袋，特別是成千上萬的料號戳气，每周、每月更新預(yù)測巧鸭，每次更新未來13周瓶您、26周的預(yù)測時。電子商務(wù)平臺降低了“牛鞭效應(yīng)”的風(fēng)險纲仍，由ERP直接傳遞到電子商務(wù)呀袱，供應(yīng)商自己去下載，避免了中途的人為調(diào)整放大郑叠。

???? 對供應(yīng)商管理庫存VMI來說夜赵，最低/最高庫存水位、需求預(yù)測乡革、在庫/在途庫存寇僧，都是通過電子商務(wù)平臺共享。ERP系統(tǒng)里的可承諾ATP邏輯計算出交付承諾沸版，根據(jù)計劃參數(shù)和供應(yīng)商的交付承諾嘁傀，電子商務(wù)系統(tǒng)會自動判斷未來13周每周的預(yù)期庫存水平，如果預(yù)計低于最低或高于最高計劃水位视粮，就立即警示供應(yīng)商采取措施细办。隨著采購方的需求預(yù)測、庫存計劃和庫存水位的變化蕾殴。

???? 制造商可以統(tǒng)計VMI的績效蟹腾，包括材料清單（BOM）、圖紙和規(guī)范区宇、設(shè)計變更娃殖、質(zhì)量改進(jìn)報告、績效考核议谷，付款等各項數(shù)據(jù)分享炉爆。招投標(biāo)、RFQ也可以通過電子商務(wù)平臺來通知供應(yīng)商卧晓，芬首，以增加采購過程的透明度，系統(tǒng)跟蹤逼裆，這也是上電子商務(wù)平臺的關(guān)鍵原因郁稍。

6)??? 信息化的次序應(yīng)該是先實現(xiàn)自動化，再實現(xiàn)智能化胜宇。后者取決于前者耀怜，因為沒有自動化恢着，一方面很難搜集數(shù)據(jù)，另一方面員工忙于做本來可自動化的工作财破，沒時間來做智能化所必需的數(shù)據(jù)分析掰派。ERP和電子商務(wù)都是自動化的主要措施。

【小貼士3】采購自動化帶來的更快左痢、更多靡羡、更便宜

1.??? 就訂單下達(dá)周期而言（從需求確定到訂單做好給供應(yīng)商），優(yōu)異的企業(yè)組平均只需要5個小時俊性，意味著大多情況下略步，一個工作日即可；滯后的企業(yè)組平均需要15個小時定页，意味著兩個工作日趟薄。自動化在這里扮演關(guān)鍵角色，讓員工把寶貴的時間節(jié)省下來拯勉，投入高附加值的活動竟趾。

2.??? 就處理訂單的數(shù)量而言憔购，在優(yōu)異的企業(yè)組宫峦，一個全職員工（每年）可處理2160張訂單；在滯后的企業(yè)組玫鸟，這一數(shù)據(jù)是362張导绷，只及前者的六分之一。采購職能的標(biāo)準(zhǔn)化屎飘、電子采購系統(tǒng)都是效率提升的驅(qū)動因素妥曲，這也是為什么要自動化訂單處理了。

3.??? 就采購成本而言钦购，這里的采購成本是對于每1000美元的開支檐盟，從確定需求到款項支付，要花在整個采購周期的費(fèi)用押桃，比如人工成本葵萎、信息系統(tǒng)成本等。通俗講就是要花多少錢來花錢唱凯。優(yōu)異的企業(yè)組羡忘，這一數(shù)字平均是5.31美元，也就是說采購職能的成本占0.53%磕昼；而在滯后的企業(yè)組卷雕，這一數(shù)據(jù)高達(dá)28.09（2.8%），是前者的5倍還不止票从。對實現(xiàn)了采購自動化的企業(yè)漫雕，平均每34.5人就可以應(yīng)對10億美元的開支滨嘱；而在沒有自動化的企業(yè)，這一數(shù)字是74.6人蝎亚。

4.??? 采購自動化的功能九孩，雖然在某些需求上，比如庫存的可視性发框，直接采購與間接采購有顯著的差異躺彬；但在絕大多數(shù)需求上，電子采購系統(tǒng)要求跟采購對象沒有顯著關(guān)系梅惯。