余華在小說《兄弟》里面，講了一個兩兄弟的故事高帖，一個選擇了正確缰儿、善良的窄門，另一個選擇了隱忍散址、狡猾的寬門乖阵。于是他們的生活在裂變中裂變，悲喜在爆發(fā)中爆發(fā)预麸，在我看來瞪浸，這個故事詮釋了一個看似荒誕透頂，實則暗合陰陽轉化的真理吏祸。小說后記里的點睛之筆是："無論是寫作還是人生默终，正確的出發(fā)都是走近窄門。不要被寬闊的大門所迷惑犁罩，那里面的路沒有多長齐蔽。"事實上，做企業(yè)更是如此床估。
幾十年前含滴，一個美國大經(jīng)銷商打算給SONY一張10萬美元的訂單，但是要求把SONY換成自己的牌子（類似今天的貼牌生產(chǎn)）丐巫。當時谈况，在艱難中掙扎的SONY迫切需要這個訂單，但是思考再三后递胧，盛田昭夫拒絕了訂單----我要創(chuàng)立自己的品牌碑韵，堅決不做代工。后來缎脾，他做到了祝闻，"SNOY"這個品牌一度享譽全球，成為日本國力的一個象征遗菠。
中國許多企業(yè)都喜歡走"寬門"联喘，借殼國外品牌迅速崛起华蜒，然而在很大程度上都只是為他人做"嫁衣裳"，看似輝煌豁遭，背后卻危機四伏叭喜。當它們發(fā)展起來以后，就會面臨二次選擇蓖谢。當年柳傳志與倪光南的貿(mào)易與技術之爭捂蕴，最后柳傳志還是選擇"寬門"，走貿(mào)工技術道路闪幽。但是時至今日启绰，聯(lián)想又開始重新選擇，重視技術研發(fā)（很大程度上沟使，聯(lián)想PC業(yè)務事實上就是個組裝工廠）委可。海爾借助國外馳名品牌迅速崛起，然而利潤空間被壓縮腊嗡，甚至現(xiàn)在的品牌定位都模糊了着倾，一提到海爾，人們很難清晰的指出它是做什么的燕少。與之相反的是格力卡者，格力一直選擇"技術"的窄門，時至今日客们，我們看到海爾年銷售額1,600億左右崇决，格力是1,100億左右，表面上底挫，看似海爾占優(yōu)恒傻，事實上，格力的利潤總額要遠遠高于海爾建邓，因為格力走的是"窄門"盈厘，掌握核心技術。
1993年官边，用任正非當時在年度總結大會上的的話講是"我們終于活下來"了沸手，當時，華為員工不到200人注簿，年銷售額過億契吉。這個時候，華為下一步該怎么走诡渴，成為任正非需要思考的問題捐晶。有人提出大家辛苦了這么多年，該享受了，把掙來的錢給大伙多發(fā)點獎金租悄。而就是這個時候，任正非做出了一個大膽恩袱、有挑戰(zhàn)性的決定：開發(fā)局用交換機泣棋，進軍公用電話電信領域。這在當時畔塔，華為面臨的挑戰(zhàn)潭辈，一是技術難題，華為算是剛剛起步澈吨，基本上是從零開始把敢；二是同世界級的對手競爭，包括美國AT&T谅辣、日本的NEC修赞、法國的阿爾卡特、瑞典的愛立信等等桑阶，它們這些公司在1993年時已在全球范圍內(nèi)擁有數(shù)十萬名員工柏副，年銷售額上百億甚至數(shù)百億美元。也就是說蚣录，華為當時面臨著比自己強大數(shù)百倍的競爭對手割择。任正非當時講："研發(fā)成功，我們都有發(fā)展萎河，如果研發(fā)失敗荔泳，我只有從樓上跳出去。"今天回過頭來看虐杯，華為選擇的肯定是"窄門"玛歌，技術的窄門，然而它也是中國最具核心能力擎椰、最具國際競爭力的企業(yè)沾鳄。
我們服務的很多企業(yè)，剛開始時确憨，也選擇走"窄門"作為切入點译荞，后來覺得走得太辛苦，非想要找一扇"寬門"來走休弃，結果常常出了問題吞歼。我們服務的一家超市，十幾年前塔猾，創(chuàng)始人下崗后2萬塊錢起家篙骡，租了個30平的門面，開了個便利店，也就是通常意義上的夫妻店糯俗，經(jīng)過十來年的發(fā)展尿褪，做大了，這時得湘，他們就老想著動腦筋掙點"快錢"杖玲，于是想要做"超級市場"、"百貨商場"等淘正，試來試去摆马，繳了很多學費，尤其在受電商的影響較明顯鸿吆，這些新業(yè)務基本上處于"半死不活"狀態(tài)囤采。最后，發(fā)現(xiàn)還是社區(qū)便利店贏利模式最強惩淳。事實上蕉毯，我們認為做"超級市場"、"百貨商場"等思犁，一般的公司永遠不敢和沃爾瑪恕刘、家樂福、大潤發(fā)正面叫板抒倚，而我們要生存只有更好的去彌補它的空檔褐着，事實上大潤發(fā)也正是鉆了沃爾瑪?shù)葒H巨頭在國內(nèi)三、四線城市托呕、城鎮(zhèn)的空檔而發(fā)展起來的含蓉。
耶穌說："你們要走窄門。因為引到滅亡项郊，那門是寬的馅扣，路是大的，去的人也多着降。引到永生差油，那門是窄的，路是小的任洞，找著的人也少蓄喇。"
