優(yōu)秀的項目經(jīng)理是怎么分解工作任務(wù)的？

戰(zhàn)略的三大要義：競爭力——定位論胜茧，規(guī)劃論室叉，競爭論

你的實戰(zhàn)技能中有什么樣的不可或缺的核心競爭力？

就目前的工作環(huán)境和工作經(jīng)歷而言卵佛，之前最初是學(xué)過心理學(xué)杨赤，做過婚禮主持人，當過婚禮策劃師截汪，在婚禮堂行業(yè)的龍頭品牌大公司待過一段時間疾牲，所以自己在這方面是有一定的優(yōu)勢。如果把這個優(yōu)勢放在公司去看衙解，擁有專業(yè)婚禮堂運營的背景阳柔，儲備了專業(yè)的婚禮銷售，策劃蚓峦，執(zhí)行方面的知識舌剂，有所欠缺的是團隊管理和結(jié)合本地市場的團隊運營方面的知識。? 我應(yīng)該是鞏固自己的核心競爭力暑椰，把專業(yè)的知識體系帶給這個公司霍转，通過這個公司讓自己逐漸培養(yǎng)自己的團隊運營和管理方面的知識，增加自己的工作經(jīng)歷干茉。

工作任務(wù)包怎么分解谴忧？

工作任務(wù)包的六大確認

確認時間進度

確認總風險

確認管理協(xié)調(diào)

確認組織圖

確認工作權(quán)限

確認總成本

“跳進去坑就爬不出來”——還損兵折將

工作任務(wù)包的pert網(wǎng)模型——戰(zhàn)略圖

PERT（Program/Project Evaluation and Review Technique）即計劃評審技術(shù)，簡單地說，PERT是利用網(wǎng)絡(luò)分析制定計劃以及對計劃予以評價的技術(shù)沾谓。它能協(xié)調(diào)整個計劃的各道工序委造，合理安排人力、物力均驶、時間昏兆、資金，加速計劃的完成妇穴。在現(xiàn)代計劃的編制和分析手段上爬虱，PERT被廣泛地使用，是現(xiàn)代項目管理的重要手段和方法腾它。

PERT網(wǎng)絡(luò)是一種類似流程圖的箭線圖跑筝。它描繪出項目包含的各種活動的先后次序，標明每項活動的時間或相關(guān)的成本瞒滴。對于PERT網(wǎng)絡(luò)曲梗，項目管理者必須考慮要做哪些工作，確定時間之間的依賴關(guān)系妓忍，辨認出潛在的可能出問題的環(huán)節(jié)虏两，借助PERT還可以方便地比較不同行動方案在進度和成本方面的效果。

構(gòu)造PERT圖世剖，需要明確四個概念：事件定罢、活動、松弛時間和關(guān)鍵路線旁瘫。

1祖凫、事件（Events）表示主要活動結(jié)束的那一點；

2境蜕、活動（Activities）表示從一個事件到另一個事件之間的過程蝙场；

3凌停、松弛時間（slack time）不影響完工前提下可能被推遲完成的最大時間粱年；

4、關(guān)鍵路線（Critical Path）是PERT網(wǎng)絡(luò)中花費時間最長的事件和活動的序列罚拟。

工作任務(wù)包的決策樹模型

決策樹(Decision Tree）是在已知各種情況發(fā)生概率的基礎(chǔ)上台诗，通過構(gòu)成決策樹來求取凈現(xiàn)值的期望值大于等于零的概率，評價項目風險赐俗，判斷其可行性的決策分析方法拉队，是直觀運用概率分析的一種圖解法。由于這種決策分支畫成圖形很像一棵樹的枝干阻逮，故稱決策樹粱快。在機器學(xué)習(xí)中，決策樹是一個預(yù)測模型，他代表的是對象屬性與對象值之間的一種映射關(guān)系事哭。Entropy = 系統(tǒng)的凌亂程度漫雷，使用算法ID3, C4.5和C5.0生成樹算法使用熵。這一度量是基于信息學(xué)理論中熵的概念鳍咱。

決策樹是一種樹形結(jié)構(gòu)降盹，其中每個內(nèi)部節(jié)點表示一個屬性上的測試，每個分支代表一個測試輸出谤辜，每個葉節(jié)點代表一種類別蓄坏。

分類樹（決策樹）是一種十分常用的分類方法。他是一種監(jiān)管學(xué)習(xí)丑念，所謂監(jiān)管學(xué)習(xí)就是給定一堆樣本涡戳，每個樣本都有一組屬性和一個類別，這些類別是事先確定的脯倚，那么通過學(xué)習(xí)得到一個分類器妹蔽，這個分類器能夠?qū)π鲁霈F(xiàn)的對象給出正確的分類。這樣的機器學(xué)習(xí)就被稱之為監(jiān)督學(xué)習(xí)挠将。

工作任務(wù)包的組織圖模型

組織圖（organization chart),常用于人力資源職位分析中了解有關(guān)的背景信息胳岂。它展示出組織中各部門的劃分，正在做職位分析的職位與其他職位的關(guān)系如何舔稀，以及該職位在整個組織中處于一個什么位置乳丰。

組織圖應(yīng)當說明每個職位的名稱，并且用相互聯(lián)結(jié)的線條說明誰向誰報告工作内贮，以及職位任職人要與誰進行溝通交流产园。

戰(zhàn)略目標——公司目標

戰(zhàn)役目標——部門目標

陣地目標——項目目標

執(zhí)行層——小組目標

工作任務(wù)包的權(quán)限矩陣模型

工作任務(wù)包的總成本計算模型

總成本又稱“壽命周期成本”。指產(chǎn)品從研制夜郁、生產(chǎn)什燕、使用、直到淘汰整個時期的成 本竞端。一般用C來表示屎即。壽命周期成本包括制造成本和使用成本。制造成本包括產(chǎn)品從用戶提出需要開始研制起事富，經(jīng)過設(shè)計技俐、試制到生產(chǎn)這一階段所消耗的費用，用G來表示统台。使用成本包括產(chǎn)品在使用過程中的能源消耗雕擂，維修費用，管理費用等使用階段所消耗的費用贱勃，用c2表示井赌“疲總成本c則等于c1±c2。價值工程的著眼點仇穗，是以最低的壽命周期成本，可靠地實現(xiàn)產(chǎn)品的必要功能仪缸，因此贵涵，不僅要注意降低生產(chǎn)制造成本，同時也要重視降低使用成本恰画。只有產(chǎn)品的總成本降低了宾茂，才能提高產(chǎn)品的競爭能力和體現(xiàn)出對整個社會提供更多的積累。

公司經(jīng)營成本/部門主管成本/項目經(jīng)理成本/小組成員成本——是否收支平衡拴还？是否盈利跨晴？是否虧本？是否需要變動人數(shù)片林？——每一個人的每小時時間成本/每天的雇傭成

工作任務(wù)包的管理協(xié)調(diào)圖

管理協(xié)調(diào)作用（management synergy） 是指為實現(xiàn)組織目標端盆，對組織中的一切活動與人力資源加以協(xié)調(diào)，以達到步調(diào)一致的管理機能费封。[1]

管理協(xié)調(diào)可分為垂直協(xié)調(diào)和水平協(xié)調(diào)焕妙，對內(nèi)協(xié)調(diào)和對外協(xié)調(diào)。垂直協(xié)調(diào)是指各級管理職能部門之間的縱向協(xié)調(diào)弓摘；水平協(xié)調(diào)是指組織中各專業(yè)焚鹊、各部門、各單位之間的橫向協(xié)調(diào)韧献。對內(nèi)協(xié)調(diào)是指組織內(nèi)部的協(xié)調(diào)活動末患；對外協(xié)調(diào)是指組織與組織、組織與其他生產(chǎn)經(jīng)營單位之間的協(xié)調(diào)活動锤窑。

工作任務(wù)包的六大分解步驟

pert網(wǎng)模型——計劃評估和審查技術(shù)——防止關(guān)鍵節(jié)點被豬隊友卡死

決策樹模型——最優(yōu)化方案——主動防御可能發(fā)生的風險

組織圖模型——目標分解——防止目標重疊或者目標真空

權(quán)限矩陣——權(quán)責分明——防止相互推卸責任

總成本計算——人件費+配附率——防止濫竽充數(shù)

管理協(xié)調(diào)圖——信息+任務(wù)分配——防止忙死的忙死璧针，閑死的閑死

啊，這些內(nèi)容是不是涉及到pmp項目管理方面渊啰。這一節(jié)20分鐘左右的課程探橱，聽了兩遍之后的感覺是一頭霧水。? ? 因為自己所接觸到項目管理方面的知識少之又少虽抄，并且在自己的工作過程中走搁，會有涉及到項目管理方面的各部門之間工作的配合。? 比如迈窟，在日常工作中，有部分宴會廳或其他區(qū)域的改造配合忌栅，涉及到基建部车酣，工程部等方面曲稼，而卻經(jīng)常因為這些工作的互相配合而發(fā)生爭執(zhí)，發(fā)生爭吵湖员，連工程進度很慢的配合等各方面的問題贫悄，真的在這個公司，對于跨職能部門之間的配合娘摔，（因自己所欠缺這方面的知識窄坦，所以整體上比較受局限，配合度不高）凳寺，還有配合起來都覺得對方是豬隊友鸭津。哎，怎么心累的事這么多肠缨。

所以逆趋，現(xiàn)在對于我來說，應(yīng)該增加自己的知識儲備晒奕，修煉項目管理方面的知識闻书，避免出現(xiàn)其他不必要的問題和麻煩。

【參考一】——項目經(jīng)理之任務(wù)分解

項目經(jīng)理脑慧，為什么要把任務(wù)分解的很細魄眉，分配，追蹤進度闷袒？是因為他在幫手下做自我管理杆融，做時間管理，做資源管理霜运。

新進行業(yè)的員工脾歇，剛剛畢業(yè)的學(xué)生，為啥大家會覺得不怎么靠譜淘捡，是因為工資低嗎藕各，不是。是因為他們還沒學(xué)會自我管理焦除，沒學(xué)會時間管理激况。

如果團隊成員都有良好的自我管理能力，時間管理能力膘魄，獲取資源的能力乌逐，有遠程協(xié)作能力（虛擬團隊），有專業(yè)的工作技能创葡，相互之間有很強的溝通能力浙踢，相互信任，那根本不需要項目經(jīng)理灿渴。

作為項目經(jīng)理洛波，能不能把一個剛剛畢業(yè)的同學(xué)訓(xùn)練成一個能隨意委托工作的靠譜的員工胰舆？自己沒本事別說員工渣啊。

接下來蹬挤，咱們來談點理論的缚窿。根據(jù)PMP Book，任務(wù)分解可以分為識別干系人焰扳、收集需求倦零、定義范圍、創(chuàng)建WBS這四個步驟吨悍。

1. 識別干系人扫茅。識別能影響項目決策、活動或結(jié)果的個人畜份、群體或組織诞帐，并分析和記錄他們的相關(guān)信息，輸出干系人登記冊爆雹，根據(jù)權(quán)力/利益方格對不同干系人進行管理停蕉。

2. 收集干系人需求，為實現(xiàn)項目目標而確定钙态、記錄干系人的需要和需求的過程慧起。需求必須是已量化且記錄下來的，最后輸出需求文件和需求跟蹤矩陣册倒。其中需求對接是最困難蚓挤，也最關(guān)鍵的階段，能否識別出不合理需求驻子，能否引導(dǎo)客戶需求灿意，能否對需求做優(yōu)先級排序，體現(xiàn)了個人的真正價值崇呵。

? 既然說到這里缤剧，想順便提一下“4W1H”的思維方式，即what, why, who, when, How.

? what指先確認這是一件什么事情域慷，很多人荒辕，包括問題的提出者，都沒有真正明白他要解決的問題是什么犹褒。

? why指為什么要提出這個需求抵窒？了解了why，我們就能知道問題背后的動機叠骑，判斷需求的合理性以及緊急程度李皇。

? who指到底誰提出了這個需求？外部客戶和內(nèi)部用戶提的需求和思考的角度能一樣嗎座云？這個需求由誰來解決疙赠？

? when指需求什么時候開始解決需求付材？什么時候必須實現(xiàn)該需求朦拖？

? how指實現(xiàn)該需求的方式方法圃阳。很多需求經(jīng)常是牽一發(fā)而動全身，必須全盤考慮璧帝，如果一個客戶認為的小需求捍岳，而需要大量的人力物力，那是否有更好的解決方式睬隶？

3. 定義范圍锣夹，該過程輸出項目范圍說明書，其中包括了可交付成果及驗收標準苏潜，項目的除外責任银萍、制約因素和假設(shè)條件。

4. 創(chuàng)建WBS恤左，將項目工作和可交付成果分解為較小的贴唇、更易于管理的組成部分，得到項目的范圍基準怕品。如果無法編出WBS钧椰，就不要開始計劃工作甫题，更絕不能開始實施。

【參考二】

做為項目經(jīng)理瓶您，就應(yīng)當承擔相應(yīng)的職責。管理好自己纲仍，因為有很多雙眼睛看著你呀袱，正人先正己，身正令才行郑叠，自己做好了夜赵，才可能影響到別人。

也許你是“管理者”一角锻拘，但你不一定是優(yōu)秀的項目經(jīng)理油吭。

“管理”是建立在合法的、有報酬的和強制性的權(quán)力基礎(chǔ)上的署拟，但是優(yōu)秀的項目經(jīng)理更多的是建立在個人影響權(quán)和專長權(quán)以及模范作用的基礎(chǔ)上婉宰。

優(yōu)秀的項目經(jīng)理擁有高效地解決實際問題的能力，他們總能找到具體可行的解決路徑推穷；

優(yōu)秀的項目經(jīng)理能夠從整體去思考項目管理心包，常常能找到靈活、高效的方案馒铃；

優(yōu)秀的項目經(jīng)理有良好的綜合能力——是好的管理者同時蟹腾，在人際溝通痕惋、人力資源、時間管理娃殖、成本質(zhì)量和風險管控等方面的技能都較成熟值戳。

你一定想成為優(yōu)秀的項目經(jīng)理，然而在工作中炉爆，卻又常常面臨以下困惑：

遇到項目目標不清晰的問題怎么辦堕虹？

項目需求不斷變更的難題怎么解決？

跨部門跨專業(yè)如何有效溝通芬首？

怎樣走出團隊執(zhí)行力差的困境赴捞？

進度成本一拖再拖的局面如何應(yīng)對？

……

這兩個參考郁稍，尤其是參考二中所提到的幾個困惑赦政，反倒是我自己經(jīng)常會遇到的問題。

現(xiàn)在是自己的狀態(tài)迷茫到耀怜，走哪一條管理的風格之路恢着，走那一條項目管理的路。? 從四月份起封寞，學(xué)著公司聘請過來的高薪團隊然评，借著這股公司教練式管理之風，實行了部分原來所強調(diào)的一些措施狈究，結(jié)果發(fā)現(xiàn)在四月份之前所說的任何措施碗淌，均未得到良好的執(zhí)行，甚至無動于衷抖锥。四月份開始亿眠，加強了一些管理上的措施，比如加強了這個婚禮執(zhí)行的檢查以及婚禮道具的維護方面細節(jié)的檢查磅废，但也有落地不到位的地方纳像。? 另外的話，自己的工作方向偏向了婚禮的品質(zhì)方面拯勉，但也需要抓的是婚禮的銷售方面竟趾。——我給了自己的工作的定義——1銷售業(yè)績2婚禮品質(zhì)3團隊發(fā)展宫峦，這三者共同起步岔帽，共同做好這些。

貌似天天看著所謂的公眾號的文章导绷，如何做好管理啊犀勒，管理需要些什么啊？這些碎片化的知識贾费，結(jié)果現(xiàn)在遇到的團隊的狀態(tài)是不同的钦购，前期叫做以和為貴，而現(xiàn)在全團隊要以結(jié)果為導(dǎo)向褂萧，形成今日這個局面的是我自己押桃，而需要破掉這個局面也需要是我自己。? 不必在乎別人的指手畫腳箱玷，也不要在乎別人的背后議論怨规。? 這就像個獨立的過程陌宿，那個成功人士不是在享受孤獨中度過的吧锡足。? ? 我要明確，接下來的四個月壳坪，我的團隊要成為什么樣的團隊舶得，那么在我的團隊中的主管是什么樣的，他們需要擔當起什么樣的責任爽蝴，打造優(yōu)秀團隊沐批，堅決不是“慈”的風格，記住這樣一句話“慈不掌兵蝎亚，義不聚財”九孩。? ? 所以，當自己明確了自己在管理團隊的前期所犯的一個錯誤发框，那么需要進行及時調(diào)整躺彬，那么后期站在某個時間節(jié)點來看，或許還會犯錯梅惯，再進行調(diào)整宪拥。? 在自己理論知識不是很充分的前提條件下，就需要自己不斷地提升自己铣减，為自己所做的每一個決定負責她君。同時，告誡自己葫哗，不能活在假裝自己很努力缔刹，很優(yōu)秀的樣子中，實際上自己以自我為中心劣针，陷入了假裝很努力和認真及優(yōu)秀的樣子當中校镐，所以，需要自己認清自己酿秸，完善自己灭翔，提升自己。? 或許，再這樣下去肝箱，自己就會把自己玩完了哄褒。

總結(jié)：你的收獲和啟示，知道沒什么屁用煌张，關(guān)鍵是你去做了嗎呐赡？

舉例作用：

［行為］關(guān)注你的行為表現(xiàn)，詢問：我是否表現(xiàn)出沉默或暴力應(yīng)對的方式骏融？

［感受］確認行為背后的感受链嘀，詢問：是什么情緒導(dǎo)致我做出這種行為？

［想法］分析感受背后的想法档玻，詢問：產(chǎn)生這種情緒的想法是什么怀泊？

［見聞］尋找想法背后的事實，詢問：這種想法的形成有何依據(jù)误趴？

【行為】和其他部門同事發(fā)生意見不和的爭吵——表現(xiàn)出的言語上——呵呵霹琼，不要把客氣當福氣，

【感受】憤怒和生氣導(dǎo)致做出這種行為,

【想法】產(chǎn)生這種情緒的想法凉当，一對方做事拖拉不負責枣申，二對方交接不清楚，三對方習(xí)慣性不回復(fù)消息不尊重看杭，四對方對我個人的不重視忠藤，說我的什么話都是陰陽怪氣，受我的氣楼雹。這是我主管意愿上的理解模孩，所以我也就對他有意見，有意見在于交代不清楚烘豹，做事拖拉瓜贾，回消息選擇性，不重視我個人携悯。所以會帶著有色眼鏡去看待祭芦。

【見聞】交代事情不清楚——的確是有項目交代不清楚，他個人手頭上工作量較多憔鬼？做事拖拉——他個人的風格和習(xí)慣龟劲，影響我嘛，可能會影響我的工作轴或，但工作責任制昌跌，我沒必要為他的拖延導(dǎo)致情緒上的波動≌昭悖看消息不回復(fù)蚕愤，不重視——他個人做人做事風格不影響我個人習(xí)慣，還是對自己的情緒的把握不精準和到位。所以總結(jié)：一做好自己手頭上工作萍诱，二不帶情緒的工作上溝通悬嗓。

這篇寫的沒啥邏輯性和結(jié)構(gòu)性，但欠缺的是項目管理方面的知識和經(jīng)驗裕坊。