真正有遠(yuǎn)見的公司明白什么應(yīng)該恒定不變，什么應(yīng)該勇于變革脆贵。管理者必須自覺遵循運(yùn)營的延續(xù)性與變革的平衡之道医清。這種延續(xù)性與變革的珍貴能力，與構(gòu)建愿景的能力密切相關(guān)卖氨。
愿景指引著企業(yè)應(yīng)該堅(jiān)守何種核心價(jià)值觀及宗旨会烙，應(yīng)該朝著什么樣的未來推動進(jìn)步。但是筒捺，“愿景”一詞已然成為被濫用得最嚴(yán)重柏腻、被理解得最膚淺的詞語之一，在人們的腦海中喚起各種不同形象系吭。
精心構(gòu)建的愿景由兩大要素組成五嫂，即核心理念和未來圖景。在此，我們可以借用中國太極中的陰陽概念：核心理念好比我們愿景方案中的“陰”沃缘，定義著我們主張的理念和我們存在的理由躯枢；“陰”恒定不變，與“陽”——即未來圖景孩灯，形成互補(bǔ)闺金。未來圖景就是我們渴望成為、渴望得到和渴望創(chuàng)造的——即需要通過重大變革及進(jìn)步來實(shí)現(xiàn)的東西峰档。
核心理念
核心理念定義著一個(gè)組織恒久的個(gè)性——這種始終如一的特質(zhì)超越產(chǎn)品和市場的生命周期，超越技術(shù)突破寨昙，超越領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人讥巡。事實(shí)上，那些締造富有遠(yuǎn)見的公司的功臣最持久舔哪、最重要的貢獻(xiàn)正是核心理念欢顷。
很多偉大公司的創(chuàng)始人都明白，了解你是誰比了解你去往何方更重要捉蚤，因?yàn)槟愕哪康牡貢S著周遭環(huán)境的變化而改變抬驴。領(lǐng)導(dǎo)者會離世，產(chǎn)品會過時(shí)缆巧，市場持續(xù)變化布持，新技術(shù)不斷涌現(xiàn)，管理風(fēng)潮起起落落陕悬，但偉大公司的核心理念將如同不滅的明燈永遠(yuǎn)指引题暖、鼓舞著一代代員工。
在一家公司成長壯大捉超、權(quán)力下放胧卤、業(yè)務(wù)多元化、全球擴(kuò)張拼岳、培養(yǎng)多樣性的過程中枝誊，核心理念如同黏合劑，把組織上下凝聚在一起惜纸。任何有效的愿景都必須體現(xiàn)該組織的核心理念叶撒，而核心理念又由兩部分組成：一是核心價(jià)值觀，即指導(dǎo)原則和信條堪簿；二是核心宗旨痊乾，即組織存在的最根本理由。
一
核心價(jià)值觀
核心價(jià)值觀是一個(gè)組織最重要的永久信條椭更。作為一套永恒的指導(dǎo)原則哪审，核心價(jià)值觀不需要外部認(rèn)可；對于組織內(nèi)部成員而言虑瀑，它們本身就具有價(jià)值和重要性湿滓。
迪士尼公司的核心價(jià)值觀是“想象力和有益健康”滴须，這并非源于市場需求，而是來自創(chuàng)始人內(nèi)心的信念：他認(rèn)為想象力和有益健康本身就值得去追求叽奥。威廉·普羅克特（William Procter）和詹姆斯·甘布爾（James Gamble）把專注于優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的理念植入寶潔公司的文化扔水，這不僅是一種為成功而制定的策略，而且是一種近乎宗教般的信條朝氓。這種價(jià)值觀在寶潔人中代代相傳超過150年魔市。
強(qiáng)生公司的CEO拉爾夫·S. 拉森如是說：“體現(xiàn)在我們信條里的核心價(jià)值觀也許是一種競爭優(yōu)勢，但那并不是我們擁有核心價(jià)值觀的原因赵哲。我們之所以擁有核心價(jià)值觀待德，是因?yàn)樗鼈兌x了我們的立場；即使在某些情況下枫夺，核心價(jià)值觀暫時(shí)變成了競爭劣勢将宪，我們也一樣會堅(jiān)守∠鹋樱”
重點(diǎn)在于较坛，偉大的公司自己決定把什么樣的價(jià)值觀作為核心價(jià)值觀，這種決定很大程度上獨(dú)立于當(dāng)前的環(huán)境扒最、競爭需求或一時(shí)的管理風(fēng)潮丑勤。顯然，世界上不存在放諸四海而皆準(zhǔn)的一套核心價(jià)值觀扼倘。偉大公司的核心價(jià)值觀不一定要討人喜歡或溫情脈脈确封，盡管許多公司的核心價(jià)值觀的確如此。關(guān)鍵不在于一個(gè)組織有著怎樣的核心價(jià)值觀再菊，而在于組織到底有沒有核心價(jià)值觀爪喘。
公司一般只有幾項(xiàng)核心價(jià)值觀，通常是3-5項(xiàng)纠拔。事實(shí)上秉剑，我們發(fā)現(xiàn)，所研究的那些高瞻遠(yuǎn)矚的公司稠诲，其核心價(jià)值觀都不超過5項(xiàng)：大多數(shù)只有3項(xiàng)或4項(xiàng)侦鹏。而且，公司的確應(yīng)該控制核心價(jià)值觀的數(shù)量臀叙。只有一些價(jià)值觀是真正的核心——也就是說略水，它們是如此的重要且根深蒂固，因此很少會改變劝萤。
請記住渊涝，核心價(jià)值觀必須經(jīng)得起時(shí)間的考驗(yàn)。當(dāng)你草擬了一份有關(guān)核心價(jià)值觀的初步清單后，應(yīng)當(dāng)對每一項(xiàng)進(jìn)行斟酌：假如環(huán)境改變跨释，我們守著這項(xiàng)核心價(jià)值觀會讓自己處境不妙胸私，那么我們還會不會繼續(xù)堅(jiān)守呢？如果你無法誠實(shí)地回答“會”鳖谈，那么這項(xiàng)價(jià)值觀就不是核心價(jià)值觀岁疼，而應(yīng)當(dāng)剔除出你的考慮范圍。
一家公司不應(yīng)該為了應(yīng)對市場變化而改變其核心價(jià)值觀缆娃；如有必要捷绒，它反而應(yīng)該變換市場，從而忠實(shí)于其核心價(jià)值觀龄恋。
誰應(yīng)當(dāng)參與闡明核心價(jià)值觀的過程疙驾，這應(yīng)該根據(jù)公司規(guī)模、成立年限以及區(qū)域分布來決定郭毕。但在許多情況下，我們推薦一種名為“火星小組”的團(tuán)隊(duì)函荣∠匝海火星小組的做法是這樣的：想象一下，你奉命在另一個(gè)星球重新創(chuàng)造出你所在組織的最優(yōu)秀特質(zhì)傻挂，但是你的宇宙飛船只有5-7個(gè)座位乘碑。那么你會派誰前往呢？最大的可能是金拒，你將選擇那些對公司核心價(jià)值觀有著深入理解兽肤、在同事中享有極高信譽(yù)并且能力出眾的人。這些代表能夠出色而精確地闡明公司的核心價(jià)值觀绪抛，因?yàn)樗麄儽旧砭褪芹`行這些價(jià)值觀的典范——他們代表著公司的基因资铡。
二
核心宗旨
核心宗旨，作為核心理念的第二部分幢码，是組織存在的理由笤休。有效的宗旨反映著人們在公司工作的理想動機(jī)蝉揍。它不僅描述了公司致力于獲得結(jié)果或目標(biāo)客戶荣暮，而且掌握著組織的靈魂喉前。
組織宗旨（至少應(yīng)該持續(xù)100年）不應(yīng)該與具體的目標(biāo)或商業(yè)戰(zhàn)略（100年內(nèi)應(yīng)當(dāng)變化多次）混淆钝尸。你可以實(shí)現(xiàn)某個(gè)具體的目標(biāo)或?qū)嵤┮豁?xiàng)戰(zhàn)略役听，卻無法“實(shí)施”你的宗旨幅骄；宗旨就像地平線上的啟明星——你永遠(yuǎn)追逐卻永遠(yuǎn)無法觸及遣蚀。然而色乾，盡管宗旨本身不會改變辕坝，它卻可以推動變革窍奋。宗旨永遠(yuǎn)沒有完成之日，這個(gè)事實(shí)意味著組織在推動變革和進(jìn)步方面必須永不止步。
在確定宗旨時(shí)费变，有些公司犯的錯(cuò)誤是：僅僅描述了當(dāng)前的產(chǎn)品線和客戶群摧扇。試想一下，假如華特·迪士尼當(dāng)初把制作卡通作為公司的宗旨挚歧，而不是把“讓人們快樂”作為宗旨扛稽，那么我們很可能就與米老鼠、迪士尼樂園滑负、迪士尼未來世界（Epcot Center）無緣了在张。
尋找宗旨的一個(gè)好方法就是提問“5個(gè)為什么”。從描述性的陳述開始矮慕，“我們生產(chǎn)×產(chǎn)品”或“我們提供×服務(wù)”帮匾，然后問“為什么我們的產(chǎn)品和服務(wù)很重要？”問了5次為什么以后痴鳄，你就會發(fā)現(xiàn)瘟斜，你離公司最重要的宗旨越來越近了。
如今痪寻，公司必須充分利用員工的活力與才智螺句。但是，員工為什么要全力以赴呢橡类？正如彼得·德魯克所指出的那樣蛇尚，表現(xiàn)最佳、最具奉獻(xiàn)精神的員工從根本上說是志愿者顾画，因?yàn)樗麄兤鋵?shí)有機(jī)會把自己的生命投入到別的工作中取劫。如今，社會流動性越來越大研侣，人們對公司里的工作頗有微詞谱邪，自主創(chuàng)業(yè)的隊(duì)伍不斷壯大。在這種時(shí)代背景下义辕，公司比以往任何時(shí)候都更需要清楚了解自己的宗旨虾标，這樣才能使工作更有意義，進(jìn)而吸引灌砖、激勵(lì)璧函、留住杰出人才。
最后基显，不要把核心理念與核心競爭力的概念混為一談蘸吓。核心競爭力是一種戰(zhàn)略概念，它定義著你所在組織的能力——即組織特別擅長的事情撩幽；而核心理念指的則是你所堅(jiān)守的信念以及你存在的理由库继。核心競爭力應(yīng)該與公司的核心理念相一致箩艺，并常常植根于核心理念中；但兩者不是一回事宪萄。
未來圖景
愿景框架的第二個(gè)要素就是未來圖景艺谆。未來圖景由兩部分組成：一項(xiàng)長達(dá)10-30年的大膽目標(biāo)，以及生動描述目標(biāo)實(shí)現(xiàn)后的美好景象拜英。我們發(fā)現(xiàn)静汤，未來圖景這個(gè)詞語有點(diǎn)兒自相矛盾。一方面居凶，它傳達(dá)出一種堅(jiān)實(shí)感——代表著某種看得見虫给、活靈活現(xiàn)并且真實(shí)不虛的東西。另一方面侠碧，它指的是一個(gè)尚未實(shí)現(xiàn)的時(shí)代——帶著它的夢想抹估、希望和抱負(fù)。
一
愿景層面的“BHAG”
我們在研究中發(fā)現(xiàn)弄兜，高瞻遠(yuǎn)矚的公司通常采用大膽的任務(wù)作為推動進(jìn)步的強(qiáng)效方法药蜻。我們更愿意把這種任務(wù)稱為BHAG（Big，Hairy替饿，Audacious Goals谷暮，即“宏大、艱難盛垦、大膽的目標(biāo)”，簡稱“BHAG”）瓤漏。
真正的BHAG是清晰且令人神往的腾夯，是一切努力的聚焦點(diǎn)，起著團(tuán)隊(duì)精神催化劑的作用蔬充。它有著明確的終點(diǎn)線蝶俱，促使人們愿意朝著終點(diǎn)線飛奔，組織也因此能夠知道何時(shí)實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)饥漫。BHAG吸引著人們榨呆，抓住了人們的心。它真切可見庸队，使員工充滿干勁积蜻、專注力強(qiáng)。員工一下子就接受了它彻消，不需要什么解釋竿拆，甚至根本無須解釋。
盡管組織可能同時(shí)在多個(gè)不同層面追逐著許多BHAG宾尚，但愿景只需要一種特殊的這類目標(biāo)——愿景層面的BHAG丙笋，它適用于整個(gè)組織谢澈，并且需要10-30年的努力才能完成。如要制定對未來影響深遠(yuǎn)的BHAG御板，人們所思考的內(nèi)容就必須超越組織目前的能力以及當(dāng)下的環(huán)境锥忿；這迫使管理團(tuán)隊(duì)高瞻遠(yuǎn)矚，而不能僅僅把思考和認(rèn)知停留在戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)層面怠肋。BHAG不該是十拿九穩(wěn)的目標(biāo)敬鬓，也許只有50%-70%的勝算，但組織必須堅(jiān)信灶似，無論如何這個(gè)目標(biāo)一定能夠?qū)崿F(xiàn)列林。這要求人們付出卓絕的努力，可能還需要一點(diǎn)運(yùn)氣酪惭。
二
生動的描述
除了愿景層面的BHAG外希痴，未來圖景還需要所謂的生動描述——也就是，對實(shí)現(xiàn)BHAG后的美好景象進(jìn)行真切誘人的詳細(xì)描述春感。試想一下砌创，把愿景從文字轉(zhuǎn)化為圖像，創(chuàng)造一幅人們牢記在心的圖景——這能夠?qū)?0-30年的BHAG在人們心中變得清晰可見鲫懒。
例如嫩实，福特汽車的創(chuàng)始人亨利·福特（Henry Ford）就用下述生動的語言將推動汽車大眾化的目標(biāo)變得具體形象：“我將為大眾制造一種汽車……它價(jià)格低廉，任何薪水不錯(cuò)的人都能擁有一輛窥岩，駕駛著它與家人在廣闊天地中享受美好時(shí)光……當(dāng)我實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)時(shí)甲献，每個(gè)人都會買得起一輛這樣的汽車，每個(gè)人都會擁有一輛颂翼。馬車將從我們的公路上消失晃洒，汽車會成為理所當(dāng)然的交通工具……（而且我們還會）為許許多多的人提供就業(yè)機(jī)會，讓他們獲得不錯(cuò)的報(bào)酬朦乏∏蚣埃”激情、情感以及堅(jiān)定的信念是生動描述的重要組成部分呻疹。
當(dāng)然吃引，這些公司最終之所以成功，靠的不僅是雄心勃勃的目標(biāo)刽锤，還有它們?yōu)閷?shí)現(xiàn)目標(biāo)所付出的卓絕努力镊尺。波音公司展望的不只是一個(gè)由噴氣式飛機(jī)主導(dǎo)的航空業(yè)的未來，它先后在707機(jī)型姑蓝、747機(jī)型上賭上了自己的前程鹅心。耐克公司的員工聲稱要碾平阿迪達(dá)斯公司，這可不只是嘴上說說纺荧，他們還為實(shí)現(xiàn)夢想而踏上征途旭愧。
有遠(yuǎn)見的公司把打造組織優(yōu)勢作為它們創(chuàng)造未來的主要方式颅筋，這是它們成功的秘訣。為什么默克公司成為世界一流的制藥商输枯？這是因?yàn)槟斯镜慕ㄔ煺邆兇蛟炝耸澜缟献罱艹龅乃幬镅邪l(fā)組織议泵。為什么波音公司成為稱霸世界市場的商用飛機(jī)公司？這得歸功于其出色的工程與營銷能力桃熄，用實(shí)力使波音747這樣的大項(xiàng)目成為現(xiàn)實(shí)先口。
最后，在思考未來圖景時(shí)瞳收，請當(dāng)心“目標(biāo)已達(dá)綜合征”——這是一種自滿的倦怠碉京。一旦組織實(shí)現(xiàn)了BHAG卻沒有設(shè)定新目標(biāo)時(shí)，就會出現(xiàn)這種倦怠螟深。在與多家公司的合作中谐宙，我們頻頻聽到管理者們說：“公司就是不如以前那樣振奮人心了；我們似乎失去了動力界弧》豺撸”通常，這種說法意味著組織已經(jīng)爬完了一座山垢箕，卻還沒選好另一座高山去攀登划栓。
創(chuàng)造一個(gè)偉大的公司，需要1%的愿景和99%的篤行条获。使行動和愿景保持一致忠荞，是領(lǐng)導(dǎo)者最重要的工作，但第一步永遠(yuǎn)是為創(chuàng)造偉大公司而重新構(gòu)建組織的愿景或使命帅掘，并將其與環(huán)境進(jìn)行有效融合钻洒。如果這一步你走對了，那么至少10年內(nèi)你無須重新構(gòu)建愿景锄开。陳志敏 |譯
吉姆·柯林斯，管理學(xué)教育者和作家称诗，在美國博爾德市經(jīng)營著一所管理學(xué)知識實(shí)驗(yàn)室萍悴，在該實(shí)驗(yàn)室開展研究以及與管理者的合作；杰里·波勒斯寓免，斯坦福大學(xué)商學(xué)院的組織行為與變革教授癣诱，同時(shí)還是“引領(lǐng)與管理變革”高管課程的負(fù)責(zé)人⊥嘞悖柯林斯和波勒斯合著了《基業(yè)長青》一書撕予。
本文有刪節(jié)，原文參見由哈佛商學(xué)院出版社蜈首、中信出版集團(tuán)实抡、《哈佛商業(yè)評論》中文版聯(lián)合出版的“哈佛商業(yè)評論管理必讀”系列叢書之《重塑戰(zhàn)略》欠母。
《哈佛商業(yè)評論·重塑戰(zhàn)略》
