德魯克在半個(gè)世紀(jì)前就觀察到了知識型員工（professional employee)被大量需要，在企業(yè)中的占比越來越高。同時(shí)他也觀察到企業(yè)將現(xiàn)有的行政管理體系用于知識型員工（組織）中效果非常糟糕允青。經(jīng)歷這么長時(shí)間的管理探索，情況有多大改善务热？從我的觀察來看焚辅，根據(jù)知識型員工的特征建立有效的管理模式是一個(gè)普遍的共識，然而實(shí)踐還是推進(jìn)有限誓军，也還沒有形成被驗(yàn)證有效的基礎(chǔ)模式袱讹。認(rèn)為Google的工作環(huán)境就是知識型組織管理的全部顯然膚淺了一些。

專家型員工與企業(yè)組織體系的摩擦在于專家型員工與傳統(tǒng)的組織理念基本態(tài)度不同昵时，雖然半個(gè)世紀(jì)過去了捷雕，組織理念的改變并不像科技發(fā)展那么迅猛。

來看看這些基本態(tài)度：

專業(yè)標(biāo)準(zhǔn)--完美主義者壹甥，管理者眼中的他們“追求完美救巷，不管時(shí)間要多長、成本要多高盹廷，也不管其他人是否需要征绸，常常要增加四周的時(shí)間久橙，只為了改善那么一丁點(diǎn)俄占」艿。”

根深蒂固的工作習(xí)慣--獨(dú)立工作者，需要特別說明的是缸榄，這些獨(dú)立工作者大多是優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)成員渤弛，只是他期待的工作方式是：明確自己的專業(yè)領(lǐng)域，與他的專業(yè)領(lǐng)域不相關(guān)的工作由其他人承擔(dān)甚带，而在他專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的事情他有絕對的控制權(quán)。

獨(dú)有的邏輯 導(dǎo)致知識型員工有時(shí)難以理解商人的決策鹰贵，斥之為“不可理喻的”。

而沖突則不可避免的在這些地方顯現(xiàn)：

管理流程碉输，專家型員工最厭惡的詞可能就是“Supervision"，監(jiān)督敷钾。知識型組織中因知識技能差異有資深和新人之分枝哄，他們期待資深專家擔(dān)當(dāng)?shù)氖菂f(xié)調(diào)者和導(dǎo)師的角色，而不是老板的角色阻荒。

專業(yè)認(rèn)可，專家型員工最看重在他的專業(yè)領(lǐng)域的成就侨赡，以及來自同樣領(lǐng)域的專業(yè)人士的尊敬與認(rèn)可。而在企業(yè)中羊壹，專家的晉升之路是成為一個(gè)管理者蓖宦，成為一個(gè)缺少專家尊敬的角色。很多情形下舶掖，這種晉升毀了這個(gè)員工和這個(gè)工作球昨。

工作布置眨攘，在有些企業(yè)，總是要求專家型員工響應(yīng)即時(shí)的問題處理鲫售，成為一個(gè)救火隊(duì)員。而專業(yè)工作需要根據(jù)學(xué)科的規(guī)律來情竹，而不能完全從屬于商業(yè)的需求。

人員管理雏蛮，專家型員工往往不擅長與不樂意進(jìn)行人員管理涎嚼，這個(gè)任務(wù)是強(qiáng)加給他的挑秉，與他的專業(yè)身份不相符。說到底立哑，他們信奉“自我管理”而非“人員管理”。

那解決方案是什么呢铛绰？德魯克認(rèn)為需要調(diào)整的是管理體系产喉，后續(xù)沿著這個(gè)方向他發(fā)展出一整套知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代知識型員工的管理理念，管理體系只有建立在新的理念基礎(chǔ)上才能夠有效運(yùn)行镊叁，而不是只是在摩擦中抹一些潤滑劑。

在研發(fā)團(tuán)隊(duì)中工作多年疤苹，德魯克觀察到情況也看到不少敛腌，在思考和實(shí)踐的基礎(chǔ)上，我覺得雖然從理念落實(shí)到建立體系還有不少挑戰(zhàn)像樊，可以圍繞這幾重點(diǎn)著手做一些嘗試。

知識型員工的核心是自我管理生棍，而自我管理能夠在企業(yè)中有效運(yùn)營的核心是自我管理的目標(biāo)與企業(yè)的商業(yè)目標(biāo)有內(nèi)在的協(xié)同性。內(nèi)在的協(xié)同性通過建立共同目標(biāo)和一致規(guī)則來建立友酱，而不能依靠他人監(jiān)督的方法柔纵，那是專家們厭惡的方式。建立共同目標(biāo)并強(qiáng)化共同目標(biāo)的方法有很多搁料，比如類似G20峰會的方式系羞，對關(guān)注哪些問題霸琴，解決問題的基本思路和基本框架是什么？適合建立大的圖景和中遠(yuǎn)期的目標(biāo)沈贝，具體的目標(biāo)和詳細(xì)的計(jì)劃可以交由資深專家自己來決定勋乾。另一個(gè)強(qiáng)化共同目標(biāo)的方式是讓資深的專家與商業(yè)現(xiàn)實(shí)密切接觸，接觸用戶学歧，了解公司的商業(yè)模式建立在什么的核心競爭力上各吨，有助于專家型員工能更好建立研究開發(fā)的目標(biāo)，分配研究資源揭蜒。

運(yùn)行自我管理體系的另一個(gè)要素是在研發(fā)組織中的行政管理體系能夠簡捷有效，由專業(yè)的行政管理人員負(fù)責(zé)徙融，同時(shí)配合以便捷的（IT）管理系統(tǒng)。讓專家型員工能夠更專注于其擅長的專業(yè)領(lǐng)域的工作欺冀。

知識員工管理的最后一個(gè)關(guān)鍵是他的發(fā)展路徑萨脑。德魯克說專業(yè)技能特別強(qiáng)的人往往行政能力不太強(qiáng)，許多組織著眼于尋找專業(yè)能力和行政能力都強(qiáng)的人擔(dān)當(dāng)研發(fā)管理的工作渤早，德魯克說“其難度如尋找傳說中的煉金石一般”。如果只有轉(zhuǎn)管理一條晉升路徑悴灵，顯然浪費(fèi)了很多專家的聰明才智仅淑，需要有更好的組織設(shè)計(jì)來保證他們的主動性。研發(fā)組織設(shè)計(jì)應(yīng)該從復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu)圖中解脫出來涯竟，用更小單位的組織來對應(yīng)任務(wù)空厌，以更直接的方式對應(yīng)目標(biāo)银酬，以網(wǎng)絡(luò)組織替代金字塔型的組織設(shè)計(jì)，以個(gè)人貢獻(xiàn)而不只看下屬人數(shù)來衡量重要性赋朦。類似梵蒂岡圖書館的一些重要的長老，他不需要承擔(dān)行政俗務(wù)宠哄，但對重大事項(xiàng)有充分的參與和話語權(quán)嗤攻，組織的發(fā)展有強(qiáng)有力的支持。

總之妇菱，知識型員工的創(chuàng)造性是當(dāng)下大多數(shù)企業(yè)必須依賴的重要資產(chǎn)，只有充分理解他們的特征以及貢獻(xiàn)方式辛臊，并構(gòu)建與之想適應(yīng)的管理體系房交，才能獲得好的回報(bào)彻舰。