本文是劉建國技術(shù)管理課程的學(xué)習(xí)筆記，該課程非常適用于一個即將走入技術(shù)管理或者剛走入技術(shù)管理的工程師。

整體概述及導(dǎo)讀

管理全景簡圖

1. 角色認(rèn)知，關(guān)于角色認(rèn)知和角色澄清的方法論
2. 管理規(guī)劃坠七，關(guān)于帶著團(tuán)隊看方向的方法論

• 職能，關(guān)于如何澄清團(tuán)隊職能定位——回答團(tuán)隊核心價值的方法論
• 目標(biāo)旗笔，關(guān)于目標(biāo)設(shè)定和目標(biāo)管理的方法論
• 團(tuán)隊彪置，關(guān)于團(tuán)隊規(guī)劃的方法論
• 路徑，關(guān)于路徑選擇和成本預(yù)算的方法論

3. 團(tuán)隊建設(shè)蝇恶，關(guān)于如何帶人的方法論

• 能力拳魁，關(guān)于如何培養(yǎng)員工工作能力的方法論
• 激勵，關(guān)于如何提升員工工作意愿和積極性的方法論
• 分工撮弧，關(guān)于如何做團(tuán)隊分工和組織架構(gòu)設(shè)計的方法論
• 協(xié)作潘懊，關(guān)于如何提升團(tuán)隊凝聚力和默契的方法論
• 梯隊，關(guān)于如何進(jìn)行梯隊建設(shè)的方法論
• 文化想虎，關(guān)于如何打造團(tuán)隊文化價值觀的方法論

4. 任務(wù)管理卦尊，關(guān)于如何做事的方法論

• 輕重緩急叛拷，關(guān)于如何排優(yōu)先級的方法論
• 有效執(zhí)行舌厨，關(guān)于如何做項目管理或項目執(zhí)行的方法論
• 流程機(jī)制，關(guān)于如何通過流程機(jī)制來提升工作質(zhì)量和效率的方法論

5. 管理溝通忿薇，關(guān)于如何有效溝通的方法論

• 目的裙椭，關(guān)于如何明確溝通初衷和目的的方法論
• 內(nèi)容，關(guān)于如何確保信息有效傳遞的方法論
• 通道署浩，關(guān)于如何建立和增進(jìn)溝通關(guān)系的方法論
• 職權(quán)影響力揉燃，關(guān)于不斷理解職能影響力的方法論
• 非職權(quán)影響力，關(guān)于提升和運用職權(quán)之外的影響力的方法論

本文主要從這五大方面筋栋、18 個要素去按圖索驥地炊汤、系統(tǒng)地介紹管理的框架和方法。下面整理了管理的腦圖弊攘，方便快速溫故抢腐。更細(xì)致的介紹見下面各個部分的詳述。

管理腦圖.png

什么是技術(shù)管理

怎樣的人才能做好技術(shù)管理

1）認(rèn)同管理的價值襟交，那些“瑣碎雜事”如協(xié)調(diào)迈倍、溝通、梳理捣域、推進(jìn)等都是有價值啼染，關(guān)于這一點宴合，期望更高級Leader能夠承認(rèn)一線技術(shù)管理者在業(yè)務(wù)產(chǎn)出方面的貢獻(xiàn)，這是一線管理者做技術(shù)管理的核心動力迹鹅。即使有很多人都認(rèn)為你適合做管理卦洽，而如果你自己不認(rèn)為管理是有價值的，你是不會開心地長久做下去的斜棚。
2）熱愛做管理逐样，享受計劃、拆解打肝、協(xié)調(diào)脂新、梳理、匯聚的過程粗梭，再強(qiáng)的個人產(chǎn)出也是有限的争便，協(xié)調(diào)好團(tuán)隊可以達(dá)到N倍產(chǎn)出效果。管理是做平臺断医，好的平臺能將團(tuán)隊中每個人的價值放大滞乙。
3）具有大局觀，技術(shù)管理意味著更大的責(zé)任鉴嗤、更立體的視角斩启、更靈活的思維方式。技術(shù)管理者的局限決定團(tuán)隊產(chǎn)出的上限醉锅。關(guān)于更大的責(zé)任兔簇，互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，管理者帶一個團(tuán)隊硬耍，更多是意味著要承擔(dān)更大的期待和責(zé)任垄琐。即便有時看上去有一定權(quán)力，但歸根結(jié)底经柴，還是為了更好地實現(xiàn)團(tuán)隊目標(biāo)狸窘，基本體會不到行使權(quán)力的快感；更立體的視角坯认，在做工程師的時候翻擒，只要做好上級交代的任務(wù)就好了。而一旦做管理牛哺，為了帶好整個團(tuán)隊陋气，就需要考慮上級、下級荆隘、平級的期待和訴求恩伺，而且不能只是關(guān)心“眼前”，還得關(guān)心“從前”和“以后”椰拒，提升看待問題的系統(tǒng)性晶渠；更靈活的思維方式凰荚，多年的技術(shù)工作訓(xùn)練，你一定有很強(qiáng)的確定性的思維方式褒脯，講究界限清晰便瑟、對錯分明、言出必行番川、不出差錯到涂，往往靠譜就是你的代名詞，而很多管理工作卻是充滿著不確定性的颁督，有些工作的執(zhí)行邊界也是模糊的践啄，甚至是非對錯都很難界定清楚，在各種不確定因素中沉御，卻要去追求一個明確的目標(biāo)屿讽，這對于很多新的技術(shù)管理者來說，思維方式會受到很大沖擊吠裆。

怎樣走入技術(shù)管理崗位

天時
“天時” 做管理的“天時”伐谈，其實就是機(jī)會、時機(jī)试疙、大環(huán)境诵棵、時代背景。如果你要做管理祝旷，最好選擇那些發(fā)展快的行業(yè)和公司履澳，這意味著更多的機(jī)會。當(dāng)然更多的機(jī)會也意味著更多的挑戰(zhàn)缓屠，如果你希望工作得舒服輕松一些奇昙，依然可以去穩(wěn)定的行業(yè)和企業(yè)工作，但在穩(wěn)定的行業(yè)要走上管理崗位敌完，可能就需要漫長的等待了。
地利
做管理的“地利”羊初，就是你的優(yōu)勢滨溉、能力，以及你所負(fù)責(zé)的工作內(nèi)容长赞。如下這些工作內(nèi)容的工程師晦攒，更容易成為管理者:
第一類是負(fù)責(zé)最全局的模塊，核心是“廣”得哆。每一個團(tuán)隊的業(yè)務(wù)脯颜，都會分成很多模塊，總會有那么幾個模塊是事關(guān)全局的贩据，也是跟大家關(guān)聯(lián)最多的栋操，比如提供所有的服務(wù)接口闸餐、做所有的數(shù)據(jù)組裝和呈現(xiàn)、產(chǎn)品功能的實現(xiàn)等等矾芙。這樣的工作內(nèi)容舍沙，使得負(fù)責(zé)的工程師很快鍛煉出全局的視野、積極的溝通協(xié)調(diào)能力剔宪，并和很多人建立起合作關(guān)系拂铡。做得好的話，很快就可以成為一個團(tuán)隊的工作核心葱绒。因此感帅，很多技術(shù)人是這樣走上管理崗位的，他們往往管理成熟度也高地淀，成功的概率很大留瞳。
第二類是負(fù)責(zé)最核心的技術(shù)模塊，核心是“深”骚秦。這個就容易理解了她倘，掌握著團(tuán)隊最核心、最重要作箍、最有技術(shù)含量硬梁、最能體現(xiàn)團(tuán)隊價值的模塊的工程師，是團(tuán)隊里的骨干胞得，不可或缺的技術(shù)核心荧止，容易得到上級重視去承擔(dān)重任。他們往往影響力比較大阶剑，所以容易走上管理崗位跃巡，不過常常是被動的。有一點需要注意的是牧愁，這類工程師即便能走上管理崗位素邪，很多管理的意識和能力還是需要修煉的，因為他不像第一類天然就有鍛煉全局視野和管理技能的機(jī)會猪半。但無論如何兔朦，他們也是容易脫穎而出的猿涨。如果你主動去了解技術(shù)和業(yè)務(wù)的全局波材，并主動爭取做一些大型項目的負(fù)責(zé)人，你就具備了做管理的“地利”驻仅，前提是你先認(rèn)識到這一點乏奥。
人和
“人和” 做管理的“人和”摆舟，就是你能否得到他人的支持。需要得到以下4類人的支持：

• 第一類，為你提供機(jī)會恨诱、平臺和資源的支持媳瞪。一般是你的上級，他們是否支持你做管理非常重要胡野。
• 第二類材失，為你提供陪伴和共同成長的支持。一般是和你平級的管理者硫豆，尤其是那些你愿意與之持續(xù)交流龙巨、切磋管理問題的伙伴。當(dāng)然也可以是之前的同學(xué)和朋友熊响，還可以是一些管理社群旨别。總之汗茄，你可以根據(jù)自己的情況和喜好來看看秸弛，誰可以做你的管理伙伴。
• 第三類洪碳，為你提供指導(dǎo)和前進(jìn)的方向递览。一般是你的導(dǎo)師、指導(dǎo)人瞳腌、管理教練或上級绞铃。你可以設(shè)定你認(rèn)可的管理榜樣，多和他交流嫂侍，多聽聽他的看法和意見儿捧，這會讓你的管理之路順暢很多。
• 第四類挑宠，為你提供情感支持菲盾，讓你勇于面對困難和挫折，在管理之路上走得更遠(yuǎn)各淀。一般來說懒鉴，你的家人和朋友，可以擔(dān)當(dāng)這樣的角色揪阿。
  盤點以上四類人疗我，并尋求他們的支持，尤其是穩(wěn)定的支持南捂，就構(gòu)成了你做管理的“支持系
  統(tǒng)”，滿足了你的“人和”旧找。

技術(shù)管理初期的患得患失

技術(shù)管理者初期會存在以下3種想法：

1. 轉(zhuǎn)管理之前沒有仔細(xì)了解過管理溺健。管理幾乎是一個全新事物，在全新事物面前，因為無法掌控而感到或恐慌鞭缭、或焦慮就在所難免了剖膳，擔(dān)心做不好退路在哪里。
2. 才開始做管理岭辣，還無法靠管理“安身立命”吱晒。至少在他們自己心中，管理能力并不能讓自己安心沦童，更不能讓自己依靠仑濒，就好像還沒有完全馴服的野馬，還不確信能騎好偷遗。
3. 認(rèn)為技術(shù)才是自己的“大本營”墩瞳。由于技術(shù)作為自己依存的資本，在過去的工作中已經(jīng)得到了很好的證明氏豌，因此非常值得信賴喉酌。所謂“成功路徑依賴”，每個人都大抵如此泵喘，尤其是做事特別講究精確與可靠的技術(shù)人泪电，自然在所難免。

專門針對“患失”
做技術(shù)管理并沒有放棄技術(shù)纪铺，而且也不能放棄技術(shù)相速，放棄了技術(shù)是做不好技術(shù)管理的，你只是在一定程度上霹陡，放棄了編碼而已和蚪。那么，都沒時間編碼烹棉，怎樣才能做到不放棄技術(shù)呢?
首先攒霹，把技術(shù)提到更高視角來看待。做技術(shù)的時候浆洗，把技術(shù)做好就是最大的目標(biāo);而做了管理之后催束，你會把技術(shù)作為一個手段來看待，看它究竟能為目標(biāo)帶來什么伏社。但這并不意味著你就不再關(guān)心技術(shù)抠刺，只是關(guān)心的層次不同了，你開始需要借助每個人的技術(shù)能力去做更大的事情了摘昌。
其次速妖，換一種學(xué)習(xí)方式來掌握技術(shù)。你要深刻地認(rèn)識到聪黎，親自寫代碼固然是很好的學(xué)習(xí)技術(shù)的方式罕容，但是作為 leader，你需要快速掌握更多的技術(shù)，并且快速判斷該如何搭配使用锦秒，所以技術(shù)管理者需要持續(xù)的學(xué)習(xí)新技術(shù)露泊。
如果技術(shù)本身就是你的優(yōu)勢，你完全可以結(jié)合自己的興趣和優(yōu)勢旅择，打造出自己的管理風(fēng)格惭笑。
總之無論從哪個方面講，你都并沒有放棄技術(shù)生真，只是換了一種方式去學(xué)習(xí)和運用技術(shù)沉噩。所以，你不會失去什么汇歹，也不需要“患失”屁擅。
專門針對“患得”（ 這里的“患得”其實是患“不得”）
那么怎樣才能不再擔(dān)心做不好管理呢?
首先，做管理對個人成長和個人發(fā)展來說产弹，不會失敗派歌。因為管理總體上是一項修煉，只要你持續(xù)不斷地實踐痰哨、練習(xí)胶果，你的造詣就會越來越高，最后你一定可以勝任某個規(guī)慕锔或某個職能的團(tuán)隊早抠。我們通常所謂的“不勝任”，只是說不匹配撬讽，而不是說你就完全做不了管理蕊连。而且，管理是很個性化的工作游昼，你完全可以使用自己擅長的方式甘苍，去達(dá)成管理效果。
其次烘豌，一線技術(shù)管理者载庭，即便“做不好”也并非沒有“回頭路”。剛剛從工程師崗位轉(zhuǎn)到管理者崗位時廊佩，離技術(shù)很近囚聚，如果嘗試下來，感覺管理工作確實不是自己想要的标锄，那么顽铸，回過 頭來繼續(xù)做工程師，幾乎是沒有門檻的料皇。所以跋破，如果當(dāng)下不知道自己適不適合做管理簸淀，不如全力以赴去嘗試一段時間瓶蝴，你其實還有充足的時間來慢慢做這個決定毒返，不需要有后顧之憂。
最后舷手，做管理所積累的能力拧簸，完全可以遷移到做“技術(shù)帶頭人”或“技術(shù) leader”這個角色上。所以男窟，你都不用擔(dān)心管理的工作會白做盆赤，或者本來可以做技術(shù)的時間被耽誤了。因為歉眷，即便你再回頭去做工程師牺六，也需要練習(xí)去做高級工程師或架構(gòu)師，需要嘗試去負(fù)責(zé)一個完整的技術(shù)方向汗捡，此時淑际，你做管理時鍛煉的全局視野、規(guī)劃能力扇住、結(jié)果導(dǎo)向意識春缕、項目管理方法、溝通協(xié)調(diào)能力等等艘蹋，都會派上用場锄贼。
所以，我開出的第二個藥方就是:你一定會有所得女阀，會在做管理過程中有豐富的收獲宅荤，既然 一定能“得到”，所以不需要去“患得”浸策。
“認(rèn)清現(xiàn)實”
隨著工作年限和閱歷增加冯键，工作“升維”已不可避免。一方面的榛，每個人的內(nèi)心都有成長的訴求;另外一方面琼了，公司和團(tuán)隊也需要你承擔(dān)更復(fù)雜、更具挑戰(zhàn)性的任務(wù)夫晌。所以雕薪，無論是做技術(shù)管理，還是做技術(shù)架構(gòu)師晓淀，開啟一條技術(shù)升維之路所袁，都在所難免。即便不做技術(shù)管理者凶掰，要做好一位技術(shù)帶頭人或架構(gòu)師燥爷，工作視角也要做如下的升級：首先蜈亩，從目標(biāo)出發(fā)去看待技術(shù)，只有目標(biāo)明確前翎，才能選擇最佳的技術(shù)方案稚配，做出最好的技術(shù)決策。其次港华，從評估的角度去看待技術(shù)道川。做工程師的時候，把一個技術(shù)方案設(shè)計好立宜、實現(xiàn)出來就好了冒萄，而做了架構(gòu)師之后，你需要非常清楚一個技術(shù)方案是通過哪些維度來評估其好壞優(yōu)劣的橙数。最后尊流，從借助自己的技術(shù)到借助大家的技術(shù)。做技術(shù)的時候灯帮，了解自己能做什么就好了崖技。但是無論是做管理者還是架構(gòu)師，你都需要帶人做事了施流，這個時候你就需要熟悉團(tuán)隊里每個人的技術(shù)情況缰犁，知道誰能勝任做什么事情窘茁，適合做什么事陵吸，然后借助大家的技術(shù)去做事休弃。
綜上你可以看到，即使是放棄管理繼續(xù)做技術(shù)银受，從工程師進(jìn)階到架構(gòu)師践盼，也一樣有很多的視角需要轉(zhuǎn)換，有很多的能力需要鍛煉宾巍。

總之咕幻，技術(shù)轉(zhuǎn)管理的糾結(jié)，歸根結(jié)底是“對管理的患得和對技術(shù)的患失”顶霞。既然你已經(jīng)看到肄程，做管理不會讓你“患得”，也不會讓你“患失”选浑，那么你是不是可以安心奮力一搏蓝厌。

如何保持技術(shù)判斷力

技術(shù)判斷力就是指對技術(shù)的評估能力。作為一個技術(shù)管理者古徒，即技術(shù)應(yīng)用者拓提，要評估的維度主要是以下三個方面:
第一個維度是結(jié)果評估。用什么技術(shù)指標(biāo)來衡量團(tuán)隊的某項技術(shù)工作隧膘，而不只是完成一個個項目代态。事關(guān)每項工作的效果和業(yè)績寺惫，對結(jié)果的評估能力最為關(guān)鍵。雖然結(jié)果驗收都是放在項目完成后蹦疑，但是在事先就要明確如何驗收西雀，這樣才能讓大家有的放矢，以終為始必尼。

第二個維度是可行性評估蒋搜。可行性有兩層含義:一是“能不能做”判莉，二是“值不值得”。 能不能和值不值得育谬，是兩碼事券盅。有經(jīng)驗的技術(shù)管理者和資深工程師，考慮的是“值不值得”膛檀。
所謂“值不值得”锰镀，包括當(dāng)前一次性的ROI，也包括技術(shù)維護(hù)成本咖刃，我們往往只考慮到項目發(fā)布泳炉，而發(fā)布后的維護(hù)成本很容易被忽略。常見的技術(shù)維護(hù)成本有如下四個方面嚎杨，依次是:技術(shù)選型成本花鹅，越成熟的技術(shù)，其技術(shù)實現(xiàn)成本和人力成本都是相對要低的枫浙，但是并不是說刨肃，選擇新技術(shù)就一定不劃算，只要考慮到成本和風(fēng)險箩帚，才能做出合理決策真友；技術(shù)升級成本，這是指在評估技術(shù)方案的時候紧帕，其兼容性和擴(kuò)展性水平帶來的后期升級的難度和成本盔然；問題排查成本，在做技術(shù)實現(xiàn)的時候是嗜，要特別關(guān)注后續(xù)的問題排查愈案。代碼維護(hù)成本，在編寫代碼的時候叠纷，要記得代碼是要有可讀性的刻帚，這體現(xiàn)在別人升級代碼要花多長時間才能看明白，修改起來是否簡單涩嚣、安全崇众。
跨團(tuán)隊項目一定要考慮協(xié)作成本掂僵，即多人協(xié)作所增加的時間精力開銷。一個方案的協(xié)作方越多顷歌，需要溝通協(xié)調(diào)的成本也就越高锰蓬，可控度越低。如果可能的話眯漩，盡量減少不同團(tuán)隊和人員之間的耦合芹扭，這樣會大大降低協(xié)作成本。

第三個評估維度赦抖，即風(fēng)險評估舱卡。技術(shù)風(fēng)險評估，也叫技術(shù)風(fēng)險判斷力队萤。即有哪些技術(shù)風(fēng)險需要未雨綢繆轮锥，考慮該技術(shù)方案帶來最大損失的可能性和邊界，以及在什么情形下會發(fā)生要尔。 這項評估工作很考驗技術(shù)管理者的技術(shù)經(jīng)驗和風(fēng)險意識舍杜，而且需要借助全團(tuán)隊的技術(shù)力量來做出準(zhǔn)確判斷。

如何提升自己的技術(shù)判斷力呢?
判斷力不是天生的赵辕，也不是一蹴而就的既绩。新經(jīng)理的技術(shù)判斷力，基本都來自于之前技術(shù)上的實際操作还惠，來自于自己的經(jīng)驗積累饲握。而做管理之后，技術(shù)評估方面的要求更高了吸重，研究技術(shù)的時間和精力卻減少了互拾，這該怎么破?
別忘了，自從你帶團(tuán)隊的那一天起嚎幸，你就已經(jīng)不是一個人在戰(zhàn)斗颜矿。所以，你可以依靠團(tuán)隊和更廣的人脈嫉晶，去拓展技術(shù)視野和技術(shù)判斷力骑疆。常見的幾個方式如下:

1. 建立技術(shù)學(xué)習(xí)機(jī)制。盤點你負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)替废，需要哪些方面的技術(shù)箍铭，成立一個或幾個核心的 技術(shù)小組，讓團(tuán)隊對各個方向的技術(shù)保持敏感椎镣，要求小組定期做交流和分享诈火，這樣你就 可以保持技術(shù)的敏感度。
2. 專項技術(shù)調(diào)研項目化状答。如果某項技術(shù)對團(tuán)隊的業(yè)務(wù)有重要的價值冷守，可以專門立項做技術(shù) 調(diào)研刀崖，并要求項目負(fù)責(zé)人做調(diào)研匯報。
3. 和技術(shù)大牛交流拍摇。越是厲害的技術(shù)人亮钦，越能深入淺出地把技術(shù)講明白，所以針對某項技 術(shù)找大牛取經(jīng)充活，也是學(xué)習(xí)的好途徑蜂莉。你看，雖然實際操刀的時間少了混卵，但是你和技術(shù)大 牛的交流機(jī)會多了映穗，一方面因為你有更大的影響力了，另一方面淮菠，你和大牛有了共同的訴求男公，就是把技術(shù)“變現(xiàn)”，讓技術(shù)產(chǎn)生價值合陵。
4. 聽取工作匯報。因為你帶的是技術(shù)團(tuán)隊澄阳，大部分工作都和技術(shù)相關(guān)拥知，在讀員工的周報、 季度匯報時碎赢，相互探討低剔，也是一種切磋和學(xué)習(xí)。
   總之肮塞，你會發(fā)現(xiàn)襟齿，技術(shù)管理人的技術(shù)水準(zhǔn)的提升和保持，主要看能從周圍人的身上汲取到多少信息和知識枕赵，而不再只是靠自學(xué)猜欺。
   歸根結(jié)底，從技術(shù)實現(xiàn)者到技術(shù)應(yīng)用者的轉(zhuǎn)變拷窜，不斷提升的是技術(shù)的使用能力开皿，而技術(shù)實現(xiàn)能力由于投入的時間越來越少，會逐漸減弱篮昧。

管理風(fēng)格

所謂管理風(fēng)格赋荆，本質(zhì)就是你和團(tuán)隊的協(xié)作方式，也就是你和團(tuán)隊的“位置關(guān)系”懊昨，即你站在團(tuán)隊的什么位置窄潭。可以總結(jié)為以下四種：

• 指令式管理:重事不重人酵颁，關(guān)注目標(biāo)和結(jié)果嫉你，喜歡發(fā)號施令但不親力親為月帝。
• 支持式管理:重人不重事，希望帶頭沖鋒親力親為均抽，特別在意團(tuán)隊成員的感受嫁赏，并替他們分擔(dān)工作。
• 教練式管理:重人也重事油挥，關(guān)注全局和方向潦蝇，并在做事上給予教練式輔導(dǎo)和啟發(fā)。
• 授權(quán)式管理:不重人也不重事深寥，關(guān)注目標(biāo)和結(jié)果攘乒，不關(guān)心過程和人員發(fā)展。

這四類風(fēng)格無所謂誰好誰壞惋鹅。一個成熟的管理者應(yīng)該對這四類風(fēng)格都能有很好的了解和認(rèn)知则酝，甚至是能駕馭。
在不同的場景下闰集，的確會有不同的適用程度沽讹，下面簡單列出幾個場景做一些說明:
當(dāng)一項工作不容有閃失，而你又是唯一熟悉武鲁、且最有掌控力的人時爽雄，一個命令式的你可能更能降低風(fēng)險、達(dá)成目標(biāo)沐鼠。所以挚瘟，命令式管理最適用于需要強(qiáng)執(zhí)行的場景。
當(dāng)一個團(tuán)隊特別需要凝聚力和斗志饲梭，需要攻堅的時候乘盖，一個支持式的你會促成很好的效果。所以憔涉，支持式管理特別能帶團(tuán)隊士氣和凝聚力订框，在帶動大家熱情和積極性方面很有優(yōu)勢。
當(dāng)有一些核心人才需要重點培養(yǎng)监氢，團(tuán)隊需要發(fā)展梯隊的時候布蔗，一個教練式的你會帶來明顯的效果。他們不但能把事情做好浪腐，個人能力還能成長纵揍。雖然執(zhí)行速度通常不會太快，但是不會偏離方向议街。
當(dāng)團(tuán)隊梯隊很成熟泽谨，團(tuán)隊成員需要發(fā)揮空間的時候，一個授權(quán)式的你能提供最恰當(dāng)?shù)墓芾矸绞健?br> 當(dāng)然，如果你能駕馭多種風(fēng)格吧雹，那是非常厲害的骨杂。大部分管理者都還是以自己最拿手的風(fēng)格來帶團(tuán)隊，其他方式僅在必要時使用雄卷。

如何快速轉(zhuǎn)型技術(shù)管理

新經(jīng)理不自信的來源搓蚪，主要是如下幾點:
第一，管理經(jīng)驗不足和能力欠缺丁鹉。對于很多管理事務(wù)不知道該怎么著手鸟赫，在摸索前行中磕磕絆絆肮街，于是懷疑自己沒有能力做好管理。
針對這一點辫塌，能力是相通的樊拓，能做好技術(shù)已經(jīng)證明了你的能力蒂窒，堅信你一樣可以做好管理龟劲。模仿是積累經(jīng)驗的第一步梢薪，你可以模仿之前工作中你覺得類似管理做不錯的領(lǐng)導(dǎo)的方式，依葫蘆畫瓢宇姚。同時換位思考匈庭，你剛從技術(shù)轉(zhuǎn)變過來，你清楚你作為技術(shù)時的心態(tài)和想法浑劳，換位思考就知道團(tuán)隊成員期待的是什么嚎花。

第二，和團(tuán)隊成員對立比較呀洲。由于資歷或能力不是團(tuán)隊里最突出的，擔(dān)心團(tuán)隊里資歷老或能力強(qiáng)的團(tuán)隊成員會不服自己啼止，尤其是當(dāng)這些人提出不同意見的時候道逗，常常會引起新經(jīng)理的挫敗和頹喪。
針對這點献烦，團(tuán)隊的負(fù)責(zé)人需要把自己從和任何團(tuán)隊成員的比較和競爭中抽離滓窍，把目光投向遠(yuǎn)方，去看看你將帶出一個什么樣的團(tuán)隊巩那，以及在這個過程中吏夯，你能為公司、團(tuán)隊和各位團(tuán)隊 成員帶來什么樣的成績和成長即横。你要做的不是管束和控制大家噪生，而是引導(dǎo)和支持大家。

第三东囚，背負(fù)著沉重的包袱跺嗽。因為擔(dān)心管理工作做不好會辜負(fù)上級的期望，所以帶著很大的壓力去工作。
針對這一點桨嫁，建議先把反饋通道建立起來植兰，尤其是和上級的溝通通道，可以和上級約好一個例行的溝通機(jī)制璃吧，定期匯報團(tuán)隊工作楣导，并就已經(jīng)完成的一些重要工作征求上級的看法和評價。這其中畜挨，改進(jìn)建議固然是很寶貴的筒繁，但是你還需要尋求一些肯定性的反饋。

管理做什么

“現(xiàn)代管理學(xué)之父”彼得·德魯克認(rèn)為朦促，“管理是一種實踐膝晾，其本質(zhì)不在于‘知’，而在 于‘行’;其驗證不在于邏輯务冕，而在于成果血当。其唯一權(quán)威就是成就≠饕洌”他這個說法的焦點在于實踐性和結(jié)果性臊旭。眾所周知，德魯克是“目標(biāo)管理理論”的創(chuàng)始人箩退，尤其強(qiáng)調(diào)“目標(biāo)”离熏。
當(dāng)代管理大師斯蒂芬·羅賓斯給管理的定義是:“所謂管理，是指同別人一起戴涝，或通過別人使活動完成得更有效的過程滋戳。”這個說法的背后蘊含著管理的三個要素:人啥刻、過程和有效奸鸯，用正式一點的詞匯叫組織性、過程性和目標(biāo)性可帽，強(qiáng)調(diào)了“帶人”“做事”和“目標(biāo)”娄涩。
管理工作可以分為角色認(rèn)知、管理規(guī)劃映跟、團(tuán)隊建設(shè)蓄拣、 任務(wù)管理和管理溝通五個管理要素。
其中努隙，角色認(rèn)知存在于管理工作的一言一行球恤、一舉一動，它無處不在剃法，就好像空氣一樣碎捺，這是做好管理的基礎(chǔ)和前提;而管理溝通貫穿于所有管理工作之中路鹰，把所有相關(guān)的合作方都連接在一起，就好像水流一樣收厨，是做好各項工作的手段和載體晋柱。管理規(guī)劃、團(tuán)隊建設(shè)和任務(wù)管理诵叁，就是管理者的工作內(nèi)容了雁竞，分別對應(yīng)著看方向、帶人和做事拧额，這和近代幾位管理大師的 觀點也是統(tǒng)一的碑诉。
我們把無所不在的空氣般的認(rèn)知作為“天”，把承載一切管理工作的溝通作為“地”侥锦，把管理者需要做的看方向进栽、帶人、做事放在中間恭垦，就組成了管理者的管理框架快毛，由于看上去像一塊三明治，我把它形象地稱為“管理三明治”番挺。

十個角度看角色變更

第一個角度唠帝，從工作職責(zé)來看。對應(yīng)到工作中就是玄柏，你做工程師時襟衰，完成好上級安排給你的工作就諸事大吉;而作為一個管理者，你要做的是帶領(lǐng)整個團(tuán)隊往前走粪摘，上級只是幫你設(shè)定一個目標(biāo)瀑晒，剩下做什么、怎么做徘意，都是你要考慮的瑰妄，所有對達(dá)成目標(biāo)有幫助的工作都是份內(nèi)的。
第二個角度映砖，從負(fù)責(zé)對象來看，即灾挨，你需要對誰負(fù)責(zé)邑退。作為一名工程師，用他們自己的話說劳澄，“管好自己就可以了”地技，所以主要是對自己和自己的工作負(fù)責(zé)。而作為一名管理者秒拔，由于團(tuán)隊是上級和公司給你的資源莫矗，你需要對上級負(fù)責(zé);你還得關(guān)心團(tuán)隊成員的發(fā)展和成長， 對下級負(fù)責(zé)。
第三個角度作谚，從關(guān)注焦點來看三娩，也就是什么對你來說是最關(guān)注的。工程師一般是過程導(dǎo)向的妹懒，因為他們需要一步一步把工作執(zhí)行到位雀监，眼睛盯著的常常是“腳下的路”;而管理者是目標(biāo)和結(jié)果導(dǎo)向的，他們時時關(guān)心目標(biāo)和前進(jìn)方向眨唬，盯著“遠(yuǎn)方的目標(biāo)”会前，因為他們得決定要帶著團(tuán)隊去哪里。
第四個角度匾竿，從工作內(nèi)容和能力要求來看瓦宜。工程師屬于個人貢獻(xiàn)者，是靠個人專業(yè)能力來產(chǎn)生業(yè)績的岭妖，工作內(nèi)容以發(fā)揮專業(yè)能力為主临庇，相對比較單一;而管理者要做成一項工作，除了技術(shù)判斷力区转，還需要目標(biāo)管理能力苔巨、團(tuán)隊規(guī)劃能力、項目管理能力废离、溝通協(xié)調(diào)能力侄泽、團(tuán)隊建設(shè)能力等等，需要看方向的蜻韭、帶人的悼尾、做事的更加多維和立體的能力。
第五個角度肖方，從任務(wù)來源來看闺魏。工程師的工作任務(wù)來源，主要是上級安排俯画，聽上級指揮;而管理者的工作內(nèi)容析桥，雖然也有上級工作的拆解和安排，但更多是靠自己籌劃艰垂，然后和上級去溝通確認(rèn)泡仗，從被動“等活兒”變?yōu)橹鲃右?guī)劃。
第六個角度猜憎，從實施手段來看娩怎。大部分工程師的工作還是要親力親為的，因為工程師角色是個人貢獻(xiàn)者角色胰柑，所以主要靠自己完成截亦。而管理者的工作清單涵蓋了整體團(tuán)隊的工作爬泥，靠自己一個人是無論如何都做不完的，因此主要是依靠團(tuán)隊來完成崩瓤。
第七個角度袍啡，從合作維度來看。工程師主要的合作內(nèi)容就是和平級的伙伴共同做好執(zhí)行谷遂，因此主要以平級合作為主葬馋。而作為管理者，合作的內(nèi)容非常豐富肾扰，比如畴嘶，需要和上級合作規(guī)劃好整個團(tuán)隊的目標(biāo)，和下級合作做好落地執(zhí)行集晚，和平級管理者合作完成聯(lián)合項目窗悯，有時候還需要和平級的上、下級去一起協(xié)調(diào)資源和進(jìn)度偷拔。所以合作的維度變得非常立體蒋院。
第八個角度，從和團(tuán)隊成員的合作關(guān)系來看莲绰。之前做工程師的時候欺旧，和大家都是平等競合關(guān)系，以合作為主蛤签，也有“競”的成分辞友。
在之前平級的時候，你和其他同事雖然不會有“爭”震肮，但是有“競”的成分在称龙。而當(dāng)你成為大家的上級，作為管理者來帶領(lǐng)這個團(tuán)隊的時候戳晌，你和大家反而形成了全面合作的關(guān)系鲫尊，“競”的因素不存在了。
第九個角度沦偎，從思維方式來看疫向。做工程師的時候，大部分工作內(nèi)容和工作要求都是執(zhí)行豪嚎，所以是明顯的“執(zhí)行思維”鸿捧，特點是關(guān)注過程和細(xì)節(jié)，更重要的是關(guān)注風(fēng)險和成本疙渣，希望通過對風(fēng)險的排除和成本的掌控，來保證工作交付的確定性堆巧。
所以技術(shù)出身的人往往在項目執(zhí)行妄荔，尤其是過程控制管理方面泼菌，有明顯優(yōu)勢，他們天然就認(rèn)為這不是什么難事啦租。當(dāng)然哗伯，他們估算排期一般也會比較保守，因為他們需要確保能完成才愿意答應(yīng)刁赖。而作為管理者摊沉，雖然也考慮風(fēng)險和成本助隧，但是更習(xí)慣于去關(guān)注做一件事能帶來的可能性收益，并以此來判斷是否值得投入資源去做虐块，我們把這種叫“規(guī)劃思維”。
由于管理者總是在盤算和籌劃一些可能會對公司和團(tuán)隊有價值的事情嘉蕾，而沒有仔細(xì)考慮風(fēng)險和成本贺奠，所以在工程師的眼中，管理者時不時會提出一些“不靠譜”的期望和需求错忱，但這正是兩個角色關(guān)注的東西不同造成的儡率。而這恰恰是一種很好的合作與互補(bǔ):趕車的看方向選路徑，而拉車的排除各種風(fēng)險和困難以清，把車?yán)蚯胺健?br> 第十個角度儿普，從技術(shù)視角來看，即兩個角色該如何看待技術(shù)掷倔。這個角度我們在前面的文章中已經(jīng)探討過眉孩，因為很多新經(jīng)理都擔(dān)心做了管理會丟掉技術(shù)，而其實只是看待技術(shù)的視角發(fā)生了變化今魔。做工程師的時候勺像，技術(shù)是用來做事情的，掌握好技術(shù)的目的就是為了做好實施错森，看待技術(shù)是從如何運用的角度出發(fā)吟宦。而對于管理者來說，技術(shù)是達(dá)成目標(biāo)的手段之一涩维，所以看待技術(shù)是從如何評估的角度出發(fā)殃姓，評估該項技術(shù)是否是最合理的手段，以及如何選擇才合理瓦阐，并據(jù)此做出決策蜗侈，因此常常被稱為技術(shù)判斷力。我們的老領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常會告誡我們睡蟋，即使做了管理踏幻，技術(shù)判斷力不能丟，就是指這種能力戳杀。

新技術(shù)管理者的6種誤區(qū)

管理更多的是一門實踐科學(xué)该面，從“知道”到“做到”夭苗，還需要長期地刻意練習(xí)。在
實際操練過程中隔缀，你會碰到各種各樣的問題题造，這會是常態(tài)。新的技術(shù)管理者一般會遇到以下六類誤區(qū):

• 過程導(dǎo)向猾瘸、被動執(zhí)行界赔。這會導(dǎo)致團(tuán)隊方向感缺失，大家都只是著眼于手頭工作牵触，團(tuán)隊得不到愿景的凝聚和激勵淮悼； 團(tuán)隊做不出有效的業(yè)績，因為團(tuán)隊沒有方向感荒吏，所以結(jié)果就很難有效敛惊；無法帶領(lǐng)一個團(tuán)隊
• 大包大攬、唯我最強(qiáng)绰更。大包大攬的管理者會帶來梯隊問題瞧挤，梯隊遲遲培養(yǎng)不起來，梯隊的培養(yǎng)需要授權(quán)讓高潛人才有發(fā)揮空間并承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任儡湾；由于管理者沖得太靠前特恬，團(tuán)隊成員積極性受挫，遇事往后縮徐钠；由于得不到團(tuán)隊成員的有效支持癌刽，自己又忙又累，做不了更大的業(yè)務(wù)尝丐。
• 帶頭大哥显拜、當(dāng)家保姆。不職業(yè)的管理風(fēng)格和文化爹袁，這會給公司帶來很大的潛在風(fēng)險远荠；同時團(tuán)隊會沒有方向。
• 單一視角失息、固化思維譬淳。遇到問題和困難，很容易被卡住盹兢，到處都是繞不過去的鴻溝邻梆；認(rèn)知層次低，由于被單一慣性思維所支配绎秒，認(rèn)知層次和考慮問題的維度無法提升浦妄；難堪重任，由于創(chuàng)造性地解決問題的能力不足，難以承擔(dān)具有挑戰(zhàn)性的工作剂娄。
• 自掃門前雪窘问、固守邊界。這會導(dǎo)致項目推進(jìn)不暢宜咒，從而影響全局的結(jié)果；自我設(shè)限把鉴，個人成長也會受限故黑；個人影響力更是無法擴(kuò)展。
• 患得患失庭砍、猶豫反復(fù)场晶，無法全力以赴去做好管理，成長緩慢怠缸；對技術(shù)的看法太狹隘诗轻，從而影響技術(shù)判斷力的提升；由于誤判揭北，可能會錯失一個好的發(fā)展平臺扳炬。

如何做管理

管理規(guī)劃

問題驅(qū)動型思維轉(zhuǎn)變?yōu)橐?guī)劃驅(qū)動型思維：1）弄清楚它是一個背負(fù)著什么樣職責(zé)和使命的團(tuán)隊，決定了你需要設(shè)定什么樣的工作目標(biāo)搔体，并通過哪些要素來衡量你的目標(biāo)恨樟；決定了你需要什么樣的人加入你的團(tuán)隊，以及需要多少疚俱；還決定了你選擇什么樣手段劝术，投入什么樣的資源來完成工作，這就是團(tuán)隊“職能”呆奕。2）只有明確了要去的目的地在哪里养晋，才能評估需要什么樣的馬、多少匹梁钾，以及有哪些路線可以選擇绳泉。這個關(guān)于“目的地在哪里”的問題，是管理規(guī)劃的第二個要素陈轿，稱為“目標(biāo)”圈纺。目標(biāo)設(shè)定的最基本的初衷就是著眼自己想要的結(jié)果，去實現(xiàn)資源的有效配置麦射。3）盤點自己的團(tuán)隊蛾娶，以及看看在整個“趕路“的過程中要如何升級完善自己的團(tuán)隊，并思考在達(dá)成目標(biāo)之后你期待收獲一個什么樣的團(tuán)隊潜秋，都是必須要考慮的問題蛔琅。這就是管理規(guī) 劃的第三個要素，稱之為“團(tuán)隊”峻呛。4）前面有了職責(zé)罗售，有了目標(biāo)辜窑，有了團(tuán)隊之后既要考慮選擇路徑。不要混淆路徑選擇和計劃制定寨躁。這二者最大的區(qū)別在于穆碎，路徑選擇主要是為了預(yù)算資源，而制定計劃主要是為了執(zhí)行過程可控职恳。這四個要素并不是彼此孤立和靜止的所禀，而是相互關(guān)聯(lián)、動態(tài)平衡的放钦。其中最穩(wěn)定的要素是職能色徘，它是管理的起點。
職能
團(tuán)隊職能的兩個層次:基本的職責(zé)和升華的使命操禀。職責(zé)褂策，是團(tuán)隊職能的下限，即至少要完成的工作颓屑，如果這些職責(zé)都搞不定斤寂，意味著團(tuán)隊的 基本價值都不能體現(xiàn)。使命邢锯，是團(tuán)隊職能的上限扬蕊，即如果我們團(tuán)隊做得好，就能承擔(dān)更大的職責(zé)丹擎，體現(xiàn)出更大的價值尾抑。基本職責(zé)解決的是“團(tuán)隊生存”問題蒂培，而使命解決的是“團(tuán)隊幸冈儆”問題。
設(shè)定團(tuán)隊職責(zé)和使命的方法和步驟护戳，大體分為三步:
第一步翎冲，收集信息∠被模可從以下四個角度來梳理職能信息:1）向上溝通抗悍。聽聽上級對你團(tuán)隊的期待和要求，以及希望用什么維度來衡量你做得好還是不好钳枕。這個信息非常重要缴渊，團(tuán)隊的初始定位和基本職責(zé)，一般都是上級直接給定的鱼炒。 2）向下溝通衔沼。主要是和大家探討對團(tuán)隊業(yè)務(wù)的看法和理解，以及對未來發(fā)展的期待，為以后的溝通做好鋪墊指蚁。3）左看右看菩佑。主要是看職能定位的邊界在哪里，最好和兄弟團(tuán)隊的職能是無縫對接的凝化。不要覆蓋兄弟團(tuán)隊的職責(zé)稍坯，否則會帶來各種合作上的沖突。4）你對業(yè)務(wù)的理解搓劫，你對領(lǐng)域的理解劣光，你對團(tuán)隊的期待，以及你對自己的期待糟把。團(tuán)隊的更高職責(zé)--團(tuán)隊使命和愿景，往往來自于你的設(shè)想牲剃。
第二步遣疯，提煉和升華。團(tuán)隊的職責(zé)和使命凿傅，不能只停留在 leader 的腦海中缠犀，為了方便記憶和傳播，則必須從上述信息中進(jìn)行提煉和升華聪舒。提煉和升華有三個要點：1）職責(zé)的提煉辨液。基于上級的期待和要求箱残，以及你對業(yè)務(wù)核心價值的理解滔迈，最好用上級和團(tuán)隊成員、兄弟部門都易于理解的語言被辑，對職責(zé)進(jìn)行簡短化提煉燎悍，并盡可能長時間穩(wěn)定下來。2）使命的升華盼理√干剑基于基本職責(zé)，尋找團(tuán)隊對于部門和公司的獨特價值宏怔，并和行業(yè)發(fā)展趨勢結(jié)合奏路，設(shè)定自己的期待‰铮基于結(jié)果的描述會更有使命感鸽粉。3）確定衡量維度。一般來說妨猩，團(tuán)隊的職責(zé)和使命決定了衡量的維度潜叛，但是如果有明確的關(guān)于衡量維度的說法，會讓員工對職責(zé)和使命有更深刻的理解。常見的案例有:服務(wù)端團(tuán)隊威兜，會特別重視性能销斟、穩(wěn)定性、擴(kuò)展性等維度;而前端團(tuán)隊椒舵，往往重視開發(fā)效率蚂踊、兼容性、安全性等維度;數(shù)據(jù)團(tuán)隊關(guān)注數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性笔宿、完整性犁钟、及時性、安全性等維度泼橘。你也需要根據(jù)自己團(tuán)隊的職能涝动，向員工明確傳遞霸旗，什么指標(biāo)維度對團(tuán)隊是最重要的荐操。
第三步跟啤，確認(rèn)和主張众雷。提煉完成之后沃但，接下來就是確認(rèn)和主張拔创。確認(rèn)主要是和自己的上級確認(rèn)威始，得到上級的認(rèn)同和支持后短绸，有計劃鼻吮、有步驟地把團(tuán)隊的職責(zé)和使命宣貫給大家育苟。團(tuán)隊職能的設(shè)定和宣貫是一個長期工程，不要期待一蹴而就椎木。
目標(biāo)
做目標(biāo)設(shè)定的時候违柏，是基于你自己的動力，而不是被慣性推著走香椎。那么勇垛，目標(biāo)對于團(tuán)隊管理到底都意味著什么呢?
第一，目標(biāo)包含著你和上級的訴求士鸥，即闲孤，你們希望收獲的東西。
第二烤礁，目標(biāo)意味著資源的有效配置讼积。明確的目標(biāo)可以讓你把資源投注在有效的方向上，從“該做什么”去調(diào)配資源脚仔，而不是“能干什么”勤众。
第三，目標(biāo)意味著執(zhí)行力鲤脏。表現(xiàn)出“執(zhí)行力不夠”的最大的原因们颜，都在于目標(biāo)的不清晰或多變吕朵。
第四，目標(biāo)意味著凝聚力窥突。明確的團(tuán)隊目標(biāo)和愿景努溃，就是提升團(tuán)隊凝聚力的重要手段之一。大家因為相同的目標(biāo)而并肩作戰(zhàn)阻问，在一起取得成就的過程中建立起深厚的“革命友情”梧税，這對凝聚力有莫大幫助。
第五称近，目標(biāo)也意味著激勵第队。在提升員工自驅(qū)力的要素中，員工在工作中產(chǎn)生沉浸其中刨秆、物我兩忘的“心流”狀態(tài)凳谦，就需要有清晰的目標(biāo)為前提。而且衡未，團(tuán)隊目標(biāo)感帶給員工對工作的意義感和使命感晾蜘，也是提升自驅(qū)力的重要來源。
目標(biāo)設(shè)定的原則眠屎，即“SMART”原則。分別對應(yīng)著 5 個英文單詞肆饶，即 Specific改衩、Measurable、Attainable驯镊、Relevant 和 Time-bound葫督，用中文來說就是目標(biāo)的明確性、可衡量性板惑、可達(dá)性橄镜、相關(guān)性和時限性。
團(tuán)隊
團(tuán)隊規(guī)劃冯乘，主要從如下三個視角:

• 第一個視角是看團(tuán)隊目標(biāo)洽胶。“團(tuán)隊目標(biāo)”的設(shè)定不是指團(tuán)隊所要完成的業(yè)務(wù)目標(biāo)裆馒，而是你希望在某個時間節(jié)點到來的時候姊氓，把團(tuán)隊發(fā)展成什么狀態(tài)。團(tuán)隊規(guī)模喷好、分工和梯隊是如何的翔横。
• 第二個視角是看資源。技術(shù)團(tuán)隊往往是最昂貴的資源和成本梗搅，預(yù)算人力禾唁，實質(zhì)上就是預(yù)算資源效览。所以，作為一個管理者荡短，在盤點自己當(dāng)前人力和預(yù)算人力的時候丐枉，需要有成本意識，要考慮投入這么多資源和成本是否值得肢预，是否合理矛洞。
• 第三個視角是看人才培養(yǎng)。到下一個時間節(jié)點烫映，你需要重點培養(yǎng)出哪些人沼本，給他們什么樣的平臺和空間，以及你有能力提供給他們什么指導(dǎo)和支持锭沟，期待他們能夠勝任什么職能和角色抽兆。

路徑選擇和資源申請
1）了解資源的豐富性，資源不僅包括人族淮、財辫红、物這三大項，還包括時間祝辣、信息贴妻、權(quán)限等。
2）了解手段的多樣性蝙斜，需要放棄一些執(zhí)念了名惩。一旦放松這個念頭，你就會發(fā)現(xiàn)孕荠，完成一項工作娩鹉，原來還有很多的手段可以選擇。
3）人力資源的持續(xù)性稚伍。通俗說就是弯予，不是所有的人力短缺，都要通過招聘來解決个曙。招聘作為一種遲緩的解決問題的手段锈嫩，更多地是看長線是否需要。

團(tuán)隊建設(shè)

團(tuán)隊建設(shè)時 6 個維度的工作要素:
針對員工個體的兩個要素是:能力和激勵;
針對員工個體之間的兩個要素是:分工和協(xié)作;
針對團(tuán)隊整體的兩個要素是:梯隊和文化垦搬。

團(tuán)隊建設(shè)6要素

提升團(tuán)隊?wèi)?zhàn)斗力的基礎(chǔ)和前提祠挫，是提升員工的個體能力
人的能力分為知識、技能和才干三個層次悼沿。大部分管理者希望員工提升的能力等舔，是在“技能”這個層次，也就是員工能操作和完成的技術(shù)糟趾，比如快速學(xué)習(xí)能力慌植、進(jìn)度控制能力等甚牲。
人格力量通常是指一個人在面對某一情形時穩(wěn)定的態(tài)度和表現(xiàn)，比如迎難而上蝶柿、堅持不懈丈钙、積極正向、主動擔(dān)當(dāng)?shù)鹊冉惶馈＿@些人格力量對于個人能否搞定一件事情有時至關(guān)重要雏赦，但是培養(yǎng)起來卻不是一朝一夕的，關(guān)鍵在于平時芙扎。
專業(yè)能力很容易理解星岗，對于技術(shù)人來說，一般就是指技術(shù)能力戒洼。很多公司都有技術(shù)能力衡量標(biāo)準(zhǔn)和體系俏橘，用于評估工程師的技術(shù)水平。創(chuàng)業(yè)公司即使不會明文規(guī)定和實施這樣的技術(shù)職級體系圈浇，但是一般也會參照這些大公司的要求和標(biāo)準(zhǔn)寥掐。所以，工程師專業(yè)能力的評價維度和標(biāo)準(zhǔn)相對于通用能力更加有據(jù)可循磷蜀。
通用能力是指溝通表達(dá)能力召耘、團(tuán)隊協(xié)作能力、快速學(xué)習(xí)能力等褐隆。需要團(tuán)隊共同認(rèn)同污它。
提升員工個人能力的重點，會放在工作技能層面妓灌，包括專業(yè)能力和通用能力。
對于有些員工蜜宪，你對他們的期待是把交代給他們的工作做好即可虫埂，所以側(cè)重于提升他們的專 業(yè)技能，以達(dá)到專業(yè)能力的硬指標(biāo)圃验，目標(biāo)是“勝任”掉伏，也就是上面我們提到的“及格”，這是你期待的下限澳窑。而對于另外一些員工斧散，你對他們的要求和期待就不只是做好本職工作那么簡單了，你還希望他們經(jīng)過培養(yǎng)之后摊聋，能成為團(tuán)隊里的頂梁柱鸡捐，這是你期待的上限。在這樣的初衷之下麻裁，你不但對他們的專業(yè)能力要求高箍镜，還會對很多通用能力做出要求源祈，比如目標(biāo)管理、溝通協(xié)作等等色迂，你甚至?xí)樗麄兞可泶蛟煲粋€培養(yǎng)計劃香缺。
顯然，不同的初衷決定了你制定什么樣的標(biāo)準(zhǔn)歇僧，然后把這個標(biāo)準(zhǔn)寫入員工的 IDP(個人發(fā)展計劃)图张，并雙方達(dá)成一致，這就形成了個人能力提升的目標(biāo)诈悍，是你們直接的一個“合作協(xié)議”祸轮。
員工培養(yǎng)無外乎“7- 2-1”法則，即:10% 靠聽課和看書自學(xué)写隶，20% 靠相互交流和討論倔撞，70% 靠工作實踐。
幫助員工自學(xué)方面可以通過組織員工參加培訓(xùn)慕趴，為員工推薦和購買書籍痪蝇，提供學(xué)習(xí)文檔、視頻等冕房。關(guān)于相互交流討論躏啰，常見的做法有組織興趣小組、讀書會耙册、技術(shù)分享交流會给僵、代碼評審會、重點工作復(fù)盤等详拙。關(guān)于工作實踐帝际，常見的做法有:
授權(quán)和輔導(dǎo)，給員工獨立負(fù)責(zé)重要工作的機(jī)會饶辙，并給予輔導(dǎo)和反饋蹲诀；調(diào)研工作項目化，即把調(diào)研學(xué)習(xí)的工作進(jìn)行項目化管理弃揽；總結(jié)并內(nèi)化脯爪，對于員工完成的重要工作，有必要請他們做一個工作總結(jié)矿微，看看從中學(xué)到了什么痕慢，員工在這個總結(jié)和反思過程中的收獲，甚至比總結(jié)的結(jié)果本身更重要涌矢。
對于提升員工個人能力來說掖举，最關(guān)鍵的往往不是學(xué)習(xí)的方法，而是學(xué)習(xí)的意愿娜庇。激發(fā)員工學(xué)習(xí)的動力和意愿方式可總結(jié)為如下三板斧:“推”拇泛、“拉”滨巴、“放手”。
所謂“推”俺叭，就是給壓力恭取，推著他們學(xué)，提出明確的工作要求熄守，設(shè)置學(xué)習(xí)機(jī)制蜈垮，peer pressure，懲罰等裕照。所謂“拉”攒发，就是給方向，引導(dǎo)他們學(xué)晋南，樹立榜樣惠猿，配備導(dǎo)師，給“技能圖”（最好能標(biāo)記出重要等級）负间。所謂“放手”偶妖，就是給發(fā)揮空間，讓他們自主學(xué)習(xí)政溃，給員工勇挑重?fù)?dān)的機(jī)會趾访，給員工自主空間，讓他們獨立思考董虱，獨立決策键兜，給員工信心和耐心惩坑，允許他們犯錯英妓、走彎路丐膝。
團(tuán)隊分工和協(xié)作
當(dāng)團(tuán)隊個體間的分工和協(xié)作都很良好的時候，就可以將個體戰(zhàn)斗力凝聚成強(qiáng)大的合力了淫半。如果協(xié)作不好的話溃槐，分工只會讓效率變低。
究竟為什么要分工撮慨？第一竿痰，為了實現(xiàn)規(guī)拇嘀啵化砌溺，通俗點說，就是為了干大事变隔。第二规伐，為了實現(xiàn)協(xié)作。分工是手段匣缘，協(xié)作是目的猖闪，分工和協(xié)作是不能割裂開的鲜棠。第三，為了實現(xiàn)專精培慌。時代發(fā)展需要全才豁陆，也需要專精人才，分工為這類人才的成長提供了很好的條件吵护。所以盒音，我們是出于規(guī)模化馅而、協(xié)作和專精的目的來進(jìn)行分工的祥诽，在做分工的時候不能忘記了這個初衷。
最常見的一個分工誤區(qū)瓮恭，就是分工模糊雄坪。而且有些管理者為了能夠讓大家互相補(bǔ)位、 主動承擔(dān)屯蹦、增強(qiáng)互助维哈，還會刻意去模糊邊界。在“邊界模糊”之前颇玷，要加上“分工明確”這四個字笨农。分工需要盡可能穩(wěn)定，因為只有穩(wěn)定的分工才能體 現(xiàn)出分工的價值帖渠，比如對某項工作的專精谒亦、員工的歸屬感等，所以空郊，分工能穩(wěn)定的話份招，就最 好穩(wěn)定。分工能帶來專精狞甚，同時也帶來了割裂的視野锁摔，所以很多管理者會通過“輪崗”的方式來提升員工的能力和全局觀。我認(rèn)為這種主動求變的意識非常好哼审，因為主動求變就意味著這種變化是在你的掌控之內(nèi)谐腰。
分工明確只是具備了合作的前提和基礎(chǔ)，真正能夠讓大家良好互動并高效產(chǎn)出的涩盾，是日常工作中的協(xié)作十气。
如何不斷提升團(tuán)隊的協(xié)作水平呢?
第一個角度是建立協(xié)作機(jī)制，通過機(jī)制來約定協(xié)作的動作春霍，以此來保證大家“動作協(xié)調(diào)”砸西。所謂靠機(jī)制，就是設(shè)計一套方案，來專門應(yīng)對某個場景出現(xiàn)的問題芹枷，這套方案可以指導(dǎo)和“攙扶著”員工做好這類工作衅疙。機(jī)制建立的5個步驟：1）首先要明確該機(jī)制要解決什么場景下的什么問題，即明確目標(biāo)鸳慈，比如服務(wù)報警響應(yīng)機(jī)制饱溢、公關(guān)事件應(yīng)對機(jī)制、新人入職培養(yǎng)機(jī)制走芋、項目溝通機(jī)制等等理朋；2）提煉應(yīng)對該場景的關(guān)鍵點。從你和其他經(jīng)驗豐富的人身上提煉出應(yīng)對該場景的關(guān)鍵環(huán)節(jié)绿聘，當(dāng)有成功經(jīng)驗時嗽上，這些關(guān)鍵點的提煉會容易得多。3）明確由誰來確保機(jī)制的執(zhí)行熄攘，即誰在什么時候檢查什么關(guān)鍵點兽愤。每個流程和機(jī)制的執(zhí)行情況如何，誰來檢查和確認(rèn)挪圾。4）確認(rèn)操作成本浅萧。即確認(rèn)該機(jī)制對于執(zhí)行者來說是可操作的。最好能夠做到“自動駕駛”哲思，如果建立的機(jī)制反而給執(zhí)行者帶來更大的操作成本洼畅， 那你就得反思這個機(jī)制建立的必要性。5）溝通棚赔，并和其他執(zhí)行人取得共識帝簇。由于機(jī)制的制定者和執(zhí)行者常常不是同一個人，所以靠益，該機(jī)制是否有效丧肴，以及能否實施，需要和其他執(zhí)行人溝通胧后，并達(dá)成一致芋浮。
第二個視角是提升團(tuán)隊凝聚力，通過提升團(tuán)隊成員間的信任度壳快、認(rèn)同度和默契度來降低協(xié)作 成本纸巷，提高協(xié)作效率。提升團(tuán)隊凝聚力可以從下面4個方面著手：1）設(shè)立共同愿景眶痰。這就要求團(tuán)隊首先要有一個使命和愿景瘤旨，有一個共同的長遠(yuǎn)目標(biāo)，供大家“往一處想”凛驮。清晰的目標(biāo)可以提升團(tuán)隊的凝聚力裆站。團(tuán)隊的使命和愿景需要反復(fù)灌輸給團(tuán)隊条辟。2）提升員工歸屬黔夭。個人職責(zé)清晰合理（事對）宏胯、良好的團(tuán)隊人際關(guān)系形成緊密的連接（人對）、認(rèn)同團(tuán)隊的文化價值觀（味對）本姥。3）加強(qiáng)相互了解肩袍。加深員工互相的了解，是提升信任和默契的良方婚惫，例如團(tuán)建之類氛赐。4）共同面對挑戰(zhàn)，共同經(jīng)歷過大項目先舷、處理過緊急故障等
團(tuán)隊梯度和文化建設(shè)
團(tuán)隊產(chǎn)出是否可持續(xù)艰管，是考量管理者價值的一個很重要的維度，它體現(xiàn)了這個團(tuán)隊是否健康蒋川，是否有耐力和韌勁牲芋。其中，耐力讓團(tuán)隊走得遠(yuǎn)捺球， 韌勁讓團(tuán)隊走得穩(wěn)缸浦。一個團(tuán)隊的梯隊，就好像一個團(tuán)隊的“骨架子”氮兵，這“骨架子”是否健康良好裂逐，決定了團(tuán)隊是否健壯。而團(tuán)隊文化就好像是團(tuán)隊的氣質(zhì)和調(diào)性泣栈，它會吸引“氣味相投”的人持續(xù)加入卜高，而把不符合團(tuán)隊氣質(zhì)的人篩選出去，越來越鮮明的團(tuán)隊價值觀讓大家緊密地聚攏在一 起南片，從而讓團(tuán)隊越來越“結(jié)實”篙悯，越來越“經(jīng)得起折騰”，不斷增強(qiáng)團(tuán)隊的耐力和韌勁铃绒。
選人：要保持人才選拔和團(tuán)隊建設(shè)的一致性鸽照。即，你對核心人才的選擇颠悬，需要和你團(tuán)隊建設(shè)的理念保持一致矮燎，這主要體現(xiàn)在能力、協(xié)作意識和文化價值觀三個要素上赔癌。和你相似的人才是人才诞外，和你互補(bǔ)的人才是更寶貴的人才，這條原則就是在強(qiáng)調(diào)行為風(fēng)格和思維方式的多樣性灾票。
育才：1）對齊期待峡谊，達(dá)成共識。常用方式是 IDP，即個人發(fā)展計劃既们。通常把績效計劃和 IDP 合二為一濒析，培養(yǎng)人才也是要以做出績效為依托（這部分站8層），IDP主要約定了未來的一個績效周期內(nèi)啥纸，個人需要特別聚焦的成長有哪些号杏，并通過“把哪幾件事情做到什么標(biāo)準(zhǔn)”來體現(xiàn)（這部分占2層），在對齊期待的環(huán)節(jié)斯棒，有一個原則需要引起重視盾致，就是不承諾原則。2）提供機(jī)會和發(fā)揮空間荣暮，做好授權(quán)庭惜。能力和影響力都是在實戰(zhàn)中積累起來的，授權(quán)要按以下10點：審視初衷穗酥、明確期待蜈块、聽其思路、重要約定（關(guān)于怎么check 進(jìn)展迷扇，你們最好提前有個約定）百揭、了解進(jìn)展、給予支持（教練式的引導(dǎo)和啟發(fā)蜓席， 而不是直接告訴答案）器一、評估結(jié)果、洞察優(yōu)勢厨内、積極反饋祈秕、一條改進(jìn)（1~2 條改進(jìn)建議）。3）建立反饋機(jī)制雏胃。建立周期性溝通機(jī)制（不要隨意溝通）请毛，review IDP，安排第二導(dǎo)師瞭亮，給予支持和反饋方仿。
鮮明的團(tuán)隊文化及價值觀，究竟能給一個團(tuán)隊帶來什么呢统翩？1）效率仙蚜。由于文化里包含著約定俗成的工作標(biāo)準(zhǔn)和決策依據(jù)，并且團(tuán)隊成員都對此持有共識厂汗，因此不必事事請示上級和彼此確認(rèn)委粉。2）空間。在符合價值導(dǎo)向的前提下娶桦，員工可以自主選擇自己的工作手段贾节，甚至是工作內(nèi)容汁汗。3）歸屬。認(rèn)同該文化的人會不斷加入進(jìn)來栗涂，而不認(rèn)同該文化的人也會逐漸淡出知牌，久而久之，團(tuán)隊里都是對該文化認(rèn)同度很高的員工戴差。4）耐力。能夠在新铛嘱、老員工間傳承暖释，并不會因為個別人員的變動而明顯變化，除非是團(tuán)隊負(fù)責(zé)人有調(diào)整墨吓，才會給團(tuán)隊帶來明顯影響球匕。
如何打造團(tuán)隊文化？1）“命名它”帖烘。其實就是提煉你團(tuán)隊的文化亮曹，用合適的詞句把它表述出來。2）“主張它”秘症。就是要把你提煉出來的團(tuán)隊文化照卦，宣貫給整個團(tuán)隊成員，甚至還包括上級和合作的兄弟團(tuán)隊乡摹。3）“追求它”役耕。管理者要以身作則，做到言行一致聪廉。文化的踐行瞬痘，更多的體現(xiàn)在管理工作中，在績效溝通板熊、評優(yōu)表彰框全、新人導(dǎo)師等日常的管理工作中需要體現(xiàn)團(tuán)隊文化。

任務(wù)管理

大部分工作都是以“項目”形式存在的干签，因此津辩，任務(wù)管理大體上又是項目管理，只是為了涵蓋非項目的那些工作容劳，才把“做事”叫做任務(wù)管理丹泉。話說回來，“做事”是一個過程鸭蛙，可以分成“事前”“事中”和“事后”三段摹恨。在做事之前分清楚輕重緩急，也叫優(yōu)先級梳理娶视。在做事過程中晒哄，要確保事情的進(jìn)展按照計劃推進(jìn)睁宰，也就是有效地推進(jìn)執(zhí)行。在做事之后寝凌，我們要復(fù)盤做事的整個過程柒傻，并從過去的經(jīng)驗之中抽取一些流程機(jī)制，以便以后在類似的場景下也可以做得更好较木、更順暢结洼。因此，把事前的輕重緩急阵漏、事中的有效執(zhí)行和事后的流程機(jī)制木羹，稱為任務(wù)管理三要素。這也是接下來三篇文章的三個主題峰锁。
輕重緩急的梳理
對于每個團(tuán)隊來說萎馅，當(dāng)下能做的工作是有限的，增加并發(fā)并不會讓大家的產(chǎn)出更高效虹蒋，所以糜芳，多任務(wù)并行問題歸根結(jié)底還是優(yōu)先級問題。
到底怎么判斷一項工作重要不重要魄衅，緊急不緊急呢峭竣？可以通過下面兩個問題來得到答案：1. 如果做，收益是否很大晃虫？收益越大邪驮，這個事情就越重要。2. 如果不做傲茄，損失是否很大毅访？損失越大，這個事情就越緊急盘榨。在實際的工作中喻粹，我們經(jīng)常做的并不是梳理輕重緩急四象限，更常見的情形是草巡，我們要把日常的工作分為兩種情況：一種是計劃內(nèi)的守呜，也就是按照我們的規(guī)劃進(jìn)行的；另外一種是計劃外的山憨，即突發(fā)的情況和任務(wù)查乒。我們的應(yīng)對策略其實非常簡單：1. 對于計劃內(nèi)的工作，我們更關(guān)注它在一個規(guī)劃周期內(nèi)的價值和收益有多大郁竟。我們會把價值足夠大的任務(wù)安排進(jìn)來玛迄，并持續(xù)地往前推進(jìn)。2. 對于計劃外的工作棚亩，由于是一種突發(fā)情況蓖议，是否要中斷既有安排來高優(yōu)先級跟進(jìn)呢虏杰？中斷既有安排一定是會影響正常推進(jìn)的收益的，所以我們要做的決定是勒虾，是否要立刻跟進(jìn)纺阔？如果不立刻跟進(jìn)，帶來的損失有多大修然？我們是否愿意并能夠承擔(dān)笛钝？如果不能，那就立即跟進(jìn)愕宋。如果可以不立即跟進(jìn)玻靡，那就轉(zhuǎn)化為一個可以安排到“計劃內(nèi)”的工作，并參考第1條的策略就可以了掏婶。
總結(jié)起來啃奴，對于任何工作任務(wù)潭陪，決策的步驟就兩步：1. 對于“計劃內(nèi)工作”雄妥，看收益是否足夠大。收益越大就越重要依溯，也就越需要給予相匹配的優(yōu)先級老厌、資源和關(guān)注度；收益相對不大黎炉，就放入“To do list”枝秤，作為待辦任務(wù)處理。2. 對于“計劃外的工作”慷嗜，看損失是否足夠大淀弹。損失夠大，就按照緊急任務(wù)安排庆械，以止損為核心目的薇溃；如果損失可控，就放入“計劃內(nèi)工作”列表缭乘。

輕重緩急四象限

管理溝通

日常四項工作的特點：

• 技術(shù)開發(fā)工作：使用電腦辈末、學(xué)習(xí)語言愚争、設(shè)計算法、開發(fā)功能挤聘、遵循規(guī)范......
• 項目管理工作：明確需求轰枝、制定計劃、把控流程组去、推動執(zhí)行鞍陨、通報進(jìn)展......
• 和下級合作：分配任務(wù)、跟進(jìn)進(jìn)展从隆、輔導(dǎo)幫助诚撵、激發(fā)動力、評價結(jié)果......
• 和上級合作：領(lǐng)取任務(wù)键闺、領(lǐng)會意圖寿烟、提供建議、申請資源辛燥、尋求指導(dǎo)......

第一筛武，技術(shù)開發(fā)工作，主要和客觀事物挎塌、自然規(guī)律打交道徘六。客觀事物和自然規(guī)律的特點就是確定性榴都、精確性和穩(wěn)定性待锈。也正是對這些特性的掌握程度，才能體現(xiàn)出我們對于客觀世界的認(rèn)知水平缭贡。對于這些客觀的炉擅、穩(wěn)定的特性和規(guī)律辉懒，我們的信念是認(rèn)識它阳惹、掌握它谍失、遵循它和利用它。所以莹汤，精確快鱼、嚴(yán)謹(jǐn)、穩(wěn)定纲岭，以及按照規(guī)則辦事抹竹、講邏輯而非情感和感受，是技術(shù)人的基本哲學(xué)止潮。而且窃判，越是優(yōu)秀和出色的技術(shù)人，這些特質(zhì)就越是明顯喇闸。
第二袄琳，項目管理工作。雖然項目管理不可避免地要跟各個角色的人打交道燃乍，但這項工作無論是目標(biāo)唆樊，還是過程，核心都是做事刻蟹，都是基于規(guī)則和規(guī)范的逗旁。換句話說，還是可以照規(guī)矩辦事的舆瘪。技術(shù)人從編程語言和技術(shù)框架的規(guī)則片效，轉(zhuǎn)換為項目管理的流程和規(guī)范，對于價值觀的挑戰(zhàn)還不是顛覆式的英古，精確性淀衣、規(guī)范性、確定性依然可以很好地發(fā)揮價值哺呜。雖然要不斷地開會舌缤、溝通，不得不和人打交道某残，但是依然是在一個有規(guī)則的大框架下工作国撵，“感覺還好”。
第三玻墅，和下級合作介牙。如果說項目管理還可以大幅度地依賴規(guī)則和規(guī)范來搞定的話，那么和下級的合作和溝通就變成了完全和人打交道了澳厢。人大概是這個世界上最不穩(wěn)定的“因素”了环础，自然性囚似、社會性、情感性交織在一起线得，再加上無時無刻的相互影響和波動饶唤，就別指望有什么流程和規(guī)則是可以用于和很多人的相處了，即便是和某個確定的人相處贯钩，都很難摸到規(guī)律募狂，沖突和矛盾不斷。流程和機(jī)制是用來保障工作的“下限”的角雷，而激勵是激發(fā)團(tuán)隊工作“上限”的祸穷，所以，員工激勵作為很“藝術(shù)”的一個管理主題勺三。
第四雷滚，和上級合作。從規(guī)則感和掌控感而言吗坚，和下級合作至少有一個因素可以利用祈远，即你的職位和角色帶來的職權(quán)。從權(quán)力角度講刻蚯，因為下級向你匯報绊含，你對他們的工作有分配、知情炊汹、評價的權(quán)力躬充，你可以主導(dǎo)團(tuán)隊的一些規(guī)則和文化。從視野角度講讨便，團(tuán)隊成員的工作都在你的視野范圍內(nèi)充甚，所以你會有一種掌控感。因此霸褒，和下級的合作伴找，雖然已經(jīng)只有很少的確定性的因素和手段可以用了，卻還不是完全沒有废菱。但是技矮，和上級的合作，對于很多技術(shù)管理者來說簡直就是“噩夢”了殊轴。自己很多任務(wù)是上級來安排的衰倦，這就很被動；上級比自己視野開闊旁理，很多時候揣摩不透上級的意圖樊零，但是還不能不關(guān)心；自己需要的很多資源和支持都要向上級申請孽文，但不見得能申請到驻襟；只能給上級提供建議夺艰，但是對方還常常不會采納......各種各樣的“不確定性”彌漫在每天的工作當(dāng)中。而且沉衣，上級郁副，就是這么一個完全不受自己掌控的“事物”，卻來評價你的工作做得好還是不好厢蒜，并且還很大程度上決定著你的成長和發(fā)展霞势。于是你發(fā)現(xiàn)烹植，你最在乎的東西斑鸦，卻在最不可控的人手里......。這就是向上溝通之所以會成為技術(shù)管理者們“最頭痛的管理主題”之最的原因吧草雕！
管理溝通讓我們技術(shù)管理者們痛苦的主因是確定性和規(guī)則性的減弱巷屿，不確定性的大幅度上升。如何從和人溝通這個不穩(wěn)定的工作之中墩虹，找到一些穩(wěn)定的因素嘱巾，可以分為目的、內(nèi)容诫钓、通道旬昭、影響力四部分：

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非職權(quán)影響力的4維8因素

通過對上述溝通框架的介紹现柠，我們可以看到在溝通這個不穩(wěn)定的事物中，有以下四個穩(wěn)定因素：
1）管理邏輯弛矛。管理溝通問題够吩，其實需要從管理邏輯和溝通方法兩個視角來應(yīng)對和處理。所謂的管理邏輯丈氓，就是從管理角色認(rèn)知和管理方法來看待該問題處理的邏輯周循。這是可以隨著管理認(rèn)知和管理經(jīng)驗的不斷積累而不斷提升的，你的管理邏輯和管理判斷力會越來越可靠万俗，應(yīng)對管理溝通也就越來越有掌控感湾笛，所以這是相對穩(wěn)定的一個因素。
2）溝通通道该编。一個溝通通道的水平迄本，主要體現(xiàn)在通道是否穩(wěn)定，以及溝通是否順暢這兩點上课竣。決定這兩點的，就是你和對方的信任水平和默契程度置媳，這兩個要素也是會持續(xù)積累的于樟，而且積累的水平越高，溝通通道的品質(zhì)就越高拇囊，故而溝通成本就越低迂曲。因此，這也是管理溝通中寥袭，比較穩(wěn)定可靠的一個因素路捧。
3）工具流程。溝通有很多的工具传黄、技巧杰扫、流程，對于最常見的向上膘掰、向下章姓、橫向這樣特定的溝通場景，如果你能夠持續(xù)掌握一些適合自己的工具和流程，那么這些你可以熟練使用的工具和流程凡伊，就變成了一個相對穩(wěn)定的要素零渐。
4）影響力。影響力的積累不是一天兩天的事情系忙，而其發(fā)揮作用的時候也是非常穩(wěn)定的诵盼，尤其在說服影響的溝通中，你有多大影響力银还，基本就決定了你能影響什么樣的人风宁，以及多大的事情。所以见剩，這也是溝通可以依靠的穩(wěn)定的因素