《淺談績效管理制度的重要性》

文/吳開展

全面的價值鏈管理、績效管理固然非常重要赏参，但支撐績效管理良性運(yùn)行的制度也非常重要志笼，然而往往績效管理制度容易被我們忽視沿盅，或者說簡單粗糙設(shè)計與實施，績效管理制度是維系全面績效管理規(guī)則及應(yīng)用的核心骨架籽腕。

一嗡呼、績效管理制度內(nèi)容需要明確哪些關(guān)鍵規(guī)則纸俭？

1皇耗、制度內(nèi)首先需明確公司級績效管理委員會架構(gòu)，由誰組成揍很、各自承擔(dān)什么職責(zé)及責(zé)任郎楼？行使什么評價、評議權(quán)限窒悔？

2呜袁、分層分級的考評規(guī)則是什么？不同的職級考核周期是怎樣的简珠、不同職級和不同戰(zhàn)斗隊伍的考核內(nèi)容阶界、結(jié)構(gòu)、權(quán)重是什么聋庵？

3膘融、考評過程中如何有效的采集數(shù)據(jù)和行為案例？

4祭玉、考核得分在組織內(nèi)如何排名及正態(tài)分布氧映？

4、績效結(jié)果應(yīng)用如何與價值鏈管理（價值創(chuàng)造脱货、價值評價岛都、價值分配）耦合及接口？

首先我要厘清幾個關(guān)鍵詞：考核即考量振峻，是直接上級與間接上級共同對被考核人績效結(jié)果的衡量臼疫，即打分；評價是考核人或部門內(nèi)核心骨干成員對組織內(nèi)所有被考核人扣孟、被考核的組織橫向拉齊對比衡量烫堤，即排名論功，評議是績效管理委員會對組織績效或高管述職的集體評議哈打，即排名行賞塔逃；

這里我們不談組織績效，僅談個人績效料仗，個人績效包括部門長個人績效和員工個人績效湾盗；

什么是個人績效？

個人績效是指員工履行崗位職責(zé)要求的有效產(chǎn)出立轧「穹啵績效——是員工在本崗位擔(dān)負(fù)責(zé)任的有效產(chǎn)出和關(guān)鍵結(jié)果和實現(xiàn)關(guān)鍵結(jié)果的關(guān)鍵行為果躏吊，不僅僅是銷售額。有效——“把煤炭洗白”不是有效產(chǎn)出帐萎，有效就是指為客戶創(chuàng)造價值比伏，并為公司創(chuàng)造效益。產(chǎn)出——產(chǎn)出就是貢獻(xiàn)疆导，強(qiáng)調(diào)結(jié)果赁项，產(chǎn)出不一定是直接的經(jīng)營結(jié)果，也可以是間接的澈段。

[if !supportLists]三悠菜、[endif]什么是分類、分層考核败富？

分類是指不同的職能序列崗位的考核內(nèi)容結(jié)構(gòu)牽引點(diǎn)及權(quán)重的設(shè)置會有不同悔醋、分層是指不同的職級考核及評價方式會有不同；員工職系分4 個職系：即管理職系兽叮、專業(yè)技術(shù)職系芬骄、行政事務(wù)職系和營銷職系；考核對象分為：高層管理鹦聪、中層管理账阻、專業(yè)技術(shù)、行政事務(wù)椎麦、營銷等各類人員宰僧。

1、中高層崗位

針對中高層采取述職加KPI观挎，季度打分琴儿，年度述職。述職的內(nèi)容分為：

不足與成績嘁捷；

環(huán)境與競爭對手的分析造成；

KPI完成情況與承諾（財務(wù)維度）；

策略與措施（內(nèi)部過程）雄嚣；

內(nèi)外部客戶滿意度（客戶維度）晒屎；

組織學(xué)習(xí)與成長（學(xué)習(xí)與成長維度）；

預(yù)算缓升；

意見反饋鼓鲁；

中基層核心崗位

針對中基層核心崗位員工采取對個人業(yè)務(wù)承諾進(jìn)行考核，其結(jié)構(gòu)和內(nèi)容可借鑒華為個人PBC績效港谊，這個也是季度的骇吭，再加年度評定。

（一）PBC 工具介紹歧寺；

PBC 本意就是個人事業(yè)承諾燥狰。是指在全集團(tuán)/公司范圍內(nèi)通過自上而下地將集團(tuán)/公司棘脐、部門的工作目標(biāo)逐級分解到每一位員工的方式，由直線經(jīng)理與員工簽訂PBC龙致，以實現(xiàn)組織績效和個人績效的有機(jī)聯(lián)結(jié)蛀缝。

PBC 雖然表現(xiàn)形式是通過一張表格來體現(xiàn)的，但它有自己的精神和內(nèi)涵目代，它的內(nèi)涵包括了：結(jié)果屈梁、執(zhí)行、團(tuán)隊像啼，這三部分存在一定的嚴(yán)密邏輯關(guān)系俘闯；同時潭苞，PBC 本身就體現(xiàn)了公司價值觀和企業(yè)文化忽冻，如強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊合作；還有此疹，就是它強(qiáng)調(diào)承諾和共同參與的重要性僧诚。

結(jié)果目標(biāo)承諾：

員工承諾的本人在考核期內(nèi)所要達(dá)成的績效結(jié)果目標(biāo)，以支持部門或項目組總目標(biāo)的實現(xiàn)蝗碎。而“結(jié)果目標(biāo)”是指在本季度主要有哪些結(jié)果輸出湖笨，通過結(jié)果目標(biāo)的制定，明確任職者究竟應(yīng)該做什么蹦骑？做到什么程度慈省？

執(zhí)行措施承諾：

為達(dá)成績效目標(biāo)，員工與考核者對完成目標(biāo)的方法及執(zhí)行措施達(dá)成共識眠菇，并將

執(zhí)行措施作為考核的重要部分边败，以確保結(jié)果目標(biāo)的最終達(dá)成。而“執(zhí)行目標(biāo)”是指針對結(jié)果目標(biāo)捎废，需要采取相應(yīng)的措施笑窜、策略，以保證目標(biāo)的達(dá)成登疗，是對工作執(zhí)行過程的規(guī)范排截。目的在于引導(dǎo)員工用正確的方式把事做正確。執(zhí)行目標(biāo)一定是與結(jié)果目標(biāo)相對應(yīng)的辐益。

團(tuán)隊合作承諾：

為保證團(tuán)隊整體績效的達(dá)成断傲，更加高效地推進(jìn)關(guān)鍵措施的執(zhí)行和結(jié)果目標(biāo)的達(dá)成，員工須就交流智政、參與认罩、理解和相互支持等方面進(jìn)行承諾。而“團(tuán)隊目標(biāo)”是指需要提供或獲得其他同事女仰、部門以及上級的支持與合作猜年。團(tuán)隊目標(biāo)與結(jié)果目標(biāo)可能是對應(yīng)的抡锈，也可能沒有明確的對應(yīng)關(guān)系。

從官方的名稱上就可以看出乔外，PBC 其實是緊密圍繞“業(yè)務(wù)”來進(jìn)行考核管理的一項工具床三。那么什么樣的企業(yè)適合運(yùn)用PBC 績效管理工具來幫助戰(zhàn)略落地呢？有以下幾點(diǎn)：

1杨幼、領(lǐng)導(dǎo)者/企業(yè)家戰(zhàn)略目標(biāo)清晰撇簿，明白企業(yè)現(xiàn)階段發(fā)展的核心命題;

2、管理層有能力幫助員工分解‘承諾’目標(biāo)差购，員工對于自己的承諾目標(biāo)很清

楚地明白用什么途徑實現(xiàn);

3四瘫、公司規(guī)模較大、管理基礎(chǔ)較好欲逃，績效管理體系相對完善并且崗位職責(zé)與崗

位工作目標(biāo)明確找蜜。

（二）、PBC 協(xié)議書

PBC 是基于戰(zhàn)略制定的稳析，保障戰(zhàn)略執(zhí)行落地的工具洗做，PBC 是IBM 創(chuàng)立的基于戰(zhàn)略的績效管理系統(tǒng)，IBM 之前所有員工都要圍繞“力爭取勝彰居、快速執(zhí)行诚纸、團(tuán)隊精神”的價值觀設(shè)定各自的“個人業(yè)務(wù)承諾”。秉承三個一切原則：一切以解決問題為原則陈惰；一切以實際行動為出發(fā)畦徘；一切以團(tuán)隊利益為導(dǎo)向。

1抬闯、PBC 協(xié)議書

PBC 協(xié)議書包括兩大部分：

1）關(guān)鍵指標(biāo)（含組織指標(biāo)井辆、個人指標(biāo)等）；

2）關(guān)鍵任務(wù)画髓。

2掘剪、以上部分的來源分別是：

1）關(guān)鍵指標(biāo)：關(guān)鍵指標(biāo)（KPI），包括營收奈虾、費(fèi)用夺谁、利潤、品質(zhì)肉微、安全等指標(biāo)匾鸥，體現(xiàn)為結(jié)果性指標(biāo)的分解〉锬桑可參閱上級PBC 中業(yè)務(wù)目標(biāo)部分（來自上級勿负、同事和客戶的信息）；也可參閱相關(guān)內(nèi)部資料劳曹，比如公司戰(zhàn)略發(fā)展思路奴愉、公司的價值觀等等琅摩；管理目標(biāo)：同時對照自己的崗位職責(zé)說明書摘取核心內(nèi)容填寫。

注：簽訂PBC 協(xié)議的如果是團(tuán)隊負(fù)責(zé)人锭硼，就必須設(shè)置所帶團(tuán)隊的管理目標(biāo)房资。同時下屬在上級的溝通下，設(shè)置與自己工作相關(guān)的組織目標(biāo)及個人的履職及發(fā)展目標(biāo)檀头。

2）關(guān)鍵任務(wù)轰异，即年度重點(diǎn)工作，它是種動態(tài)性指標(biāo)暑始，是對關(guān)鍵指標(biāo)（KPI）的補(bǔ)充和完善搭独。一般可參閱上級PBC 中業(yè)務(wù)目標(biāo)部分；參閱公司戰(zhàn)略發(fā)展思路廊镜、公司的價值觀等等牙肝；一般年度的關(guān)鍵任務(wù)或重點(diǎn)工作寫五條左右，每一條都有分項節(jié)點(diǎn)目標(biāo)期升，可衡量惊奇、可考核。

（三）播赁、PBC 的運(yùn)用

1）每個員工都要在年初制定自己的PBC，并列舉出在來年中為了實現(xiàn)這個方面的目標(biāo)所需要采取的行動吼渡，相當(dāng)于立下了一個一年期的“軍令狀”容为；

2）制訂PBC 時，需要個人與其直屬經(jīng)理共同進(jìn)行商討寺酪，這樣可以使個人計劃與整個部門計劃相融合坎背，以保證其切實可行，即員工所做所想要符合企業(yè)的價值觀寄雀；

3）PBC 的考察主要從業(yè)績完成情況得滤、執(zhí)行力度和團(tuán)隊精神這三個方面進(jìn)行，每月經(jīng)理會協(xié)助員工對PBC 的完成情況進(jìn)行考察盒犹，到了年末直屬經(jīng)理會給下屬的PBC 打分懂更，下屬也會對直屬經(jīng)理的PBC 打分；

4）要想在PBC 上取得高分急膀，就必須確實了解自己部門的運(yùn)作目標(biāo)沮协，掌握工作重點(diǎn)，發(fā)揮最佳團(tuán)隊精神卓嫂，并徹底執(zhí)行慷暂；

5）績效評估結(jié)果也將與員工自身的薪酬、晉升晨雳、發(fā)展緊密相聯(lián)行瑞，體現(xiàn)于績效獎金發(fā)放奸腺、員工薪酬調(diào)整、員工晉升/崗位變更血久、員工培養(yǎng)發(fā)展等洋机。

從上述我們可以看出，PBC 的表現(xiàn)形式雖然是通過一張表格來體現(xiàn)的洋魂，但是它有自己的精神和內(nèi)涵绷旗，它的內(nèi)涵包括了：結(jié)果、執(zhí)行副砍、團(tuán)隊衔肢。簡單地說就是結(jié)果目標(biāo)指的是做什么!做到什么程度！執(zhí)行措施指的是如何做豁翎！團(tuán)隊合作指的是與誰做角骤！這三者邏輯緊密相連，缺一不可心剥；同時邦尊，PBC 本身就體現(xiàn)了公司價值觀和企業(yè)文化，如強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊合作优烧；還有蝉揍，就是它強(qiáng)調(diào)承諾和共同參與的重要性。

其實畦娄，無論是何種績效管理工具又沾，本質(zhì)上都是通過目標(biāo)分解后，促進(jìn)員工行為的熙卡。從結(jié)果杖刷、執(zhí)行到團(tuán)隊的細(xì)節(jié)是從部門總目標(biāo)分解至個人，從而讓個人承諾出“我明白我要做什么”驳癌，明白我應(yīng)該如何做”滑燃。對于“結(jié)果目標(biāo)”，則一般應(yīng)有衡量指標(biāo)颓鲜，說明做到什么程度或何時做完表窘。對于“團(tuán)隊目標(biāo)”，主要是一種導(dǎo)向和牽引灾杰，強(qiáng)調(diào)對周邊蚊丐、流程上、下游及上級的支持與配合艳吠。

3麦备、計量制的員工及新員工考核?

針對普通操作層的員工實行簡化考核，采取直接的絕對考核即可，操作層又分為工時類和非工時類凛篙，非工時類工作產(chǎn)出不能完全量化黍匾，無法用工時或效率基線來衡量的崗位，例如文員呛梆、統(tǒng)計員锐涯、薪酬核算專員、會計助理等填物，月度考核纹腌，結(jié)果月度應(yīng)用兌現(xiàn)。順便延伸談下滞磺，很多HR認(rèn)為此操作層工時類員工崗位職責(zé)很難量化升薯，其實對于職責(zé)類工作成果也很容易量化考核，指標(biāo)定義一般從崗位說明書的工作活動提取击困，計分標(biāo)準(zhǔn)可以采用紅綠燈衡量方法涎劈，紅綠燈衡量方法其實也很簡單，就是通過數(shù)量阅茶、質(zhì)量蛛枚、效率、協(xié)作脸哀、改善等維度來定義與要求蹦浦，計分方法使用多快好省、少慢差廢來對該項職責(zé)做的好壞程度進(jìn)行設(shè)置企蹭、并衡量白筹，例如薪酬核算專業(yè)的工資核算職責(zé)指標(biāo)：

另外就是非工時類，例如包裝工谅摄、維修員、機(jī)臺操作工等系馆，此類員工作業(yè)相對獨(dú)立送漠，產(chǎn)出可量化，月度考核由蘑，結(jié)果月度應(yīng)用兌現(xiàn)闽寡，另外還可以對此類同等崗位進(jìn)行等級劃分、結(jié)果排名等機(jī)制尼酿；

四爷狈、遵循的原則和方法：

1、考核3 原則：（1）以提高員工績效為導(dǎo)向裳擎；（2）定性與定量考核相結(jié)合涎永；（3）多角度考核。

2、員工職系分4 個職系：即管理職系羡微、專業(yè)技術(shù)職系谷饿、行政事務(wù)職系和營銷職系；考核對象分為：高層管理妈倔、中層管理博投、專業(yè)技術(shù)、行政事務(wù)盯蝴、營銷等各類人員毅哗。

3、考核應(yīng)用4 方面：薪酬分配捧挺、職務(wù)升降虑绵、崗位調(diào)動、員工培訓(xùn)松忍。

4蒸殿、考核周期：季度考核和年度考核。

5鸣峭、考核3 維度：績效維度宏所、能力維度、態(tài)度維度摊溶。（1）績效維度：指被考核人同通過努力所取得的工作成果爬骤。從以下三方面進(jìn)行考核：A.任務(wù)績效：體現(xiàn)本職工作完成的工作結(jié)果。B.周邊績效：體現(xiàn)對相關(guān)部門服務(wù)的結(jié)果以及團(tuán)隊協(xié)作精神的發(fā)揮莫换。C.管理績效：體現(xiàn)管理人員對部門工作管理的結(jié)果霞玄。（2）能力維度：指被考核人完成各項專業(yè)性活動所具備的特殊能力和崗位所需要的素質(zhì)能力。能力維度考核分為素質(zhì)能力拉岁、專業(yè)知識和技術(shù)能力坷剧。其中素質(zhì)能力主要包括：人際交往能力、影響力喊暖、領(lǐng)導(dǎo)能力惫企、溝通能力、判斷和決策能力陵叽、計劃和執(zhí)行能力狞尔。（3）態(tài)度維度：指被考核人員對待工作的態(tài)度和工作作風(fēng)。態(tài)度考核分為積極性巩掺、協(xié)作性偏序、責(zé)任心和紀(jì)律性考核。

6胖替、考核指標(biāo)遵循3 原則：關(guān)鍵特征原則研儒、挑戰(zhàn)性原則豫缨、一致性原則。（1）關(guān)鍵特征：目標(biāo)項不宜過多殉摔，選擇對公司的價值/利潤影響較大的目標(biāo)州胳，以3-5 條為好，可視具體情況增減逸月。（2）挑戰(zhàn)性：目標(biāo)不宜過高或過低栓撞，應(yīng)力求接近實際以使目標(biāo)可以達(dá)到，并具有一定的挑戰(zhàn)性碗硬。（3）一致性：各層次目標(biāo)應(yīng)保持一致瓤湘，下一級目標(biāo)要以分解完成上一級目標(biāo)為基準(zhǔn)。

7恩尾、對考核指標(biāo)的要求：（1）關(guān)鍵考核指標(biāo)（KPI）要符合SMART 原則弛说；（2）考核指標(biāo)是考核者與被考核者共同商量、溝通的結(jié)果翰意；（3）考核工作是基于工作而非工作者木人；（4）考核指標(biāo)不是一成不變的，它根據(jù)公司內(nèi)外的情況而變動冀偶；（5）考核指標(biāo)是大家所熟悉的醒第，必須讓絕大多數(shù)人理解。

8进鸠、考核評分：所有考核指標(biāo)均按照A稠曼、B、C客年、D 四個等級評分霞幅。A：超出目標(biāo)，得分90-100 分量瓜；B：達(dá)到目標(biāo)司恳，得分80-89 分；C：接近目標(biāo)绍傲，得分60-79 分抵赢；D：遠(yuǎn)低于目標(biāo)，得分59 分以下唧取。

9、綜合評定：綜合評定結(jié)果共分為4 級：優(yōu)秀划提、合格枫弟、基本合格、不合格鹏往。

10淡诗、比例限制：對于不同類型人員有等級比例限制骇塘，對于“優(yōu)秀”等級比例限制在15%以下，同時設(shè)置得分系數(shù)韩容，具體對應(yīng)關(guān)系如下：優(yōu)秀款违、90-100 分、得分系數(shù)1.05群凶；合格插爹、80-89 分、得分系數(shù)0.95请梢；基本合格對應(yīng)三個得分段：75-79赠尾，0.85；65-74毅弧，0.8气嫁；60-64，0.75够坐；不合格：60 以下寸宵，0.3。

11元咙、部門評定及得分：以部門經(jīng)理的得分作為部門的得分梯影，其部門得分系數(shù)為：優(yōu)秀，1.2蛾坯；合格光酣，0.9；基本合格脉课，0.8救军；不合格，0.5倘零。

12唱遭、季度考核的維度：（1）中層管理人員：包括任務(wù)績效、管理績效和周邊績效呈驶。不考核態(tài)度維度拷泽，不考核能力維度，能力維度是一項長期指標(biāo)袖瞻，在年度考核中使用司致。（2）一般人員：包括任務(wù)績效，考慮態(tài)度維度聋迎，不考核能力維度脂矫，在年度考核中使用。

13霉晕、年度考核的維度：（1）高層管理人員：績效維度包括任務(wù)績效庭再、管理績效和周邊績效捞奕。能力維度包括素質(zhì)能力、專業(yè)知識和技能拄轻。（2）中層管理人員：四個季度績效加權(quán)平均弦蹂，能力維度包括素質(zhì)能力届囚、專業(yè)知識和技能。