有效的管理者

1．制定奮斗目標(biāo)并鼓勵(lì)人們實(shí)現(xiàn)目標(biāo)
2．識(shí)別看似不相關(guān)事件的關(guān)系的能力
3．創(chuàng)造追隨者關(guān)注的愿望
4．不輕言放棄闻妓，堅(jiān)信理想一定會(huì)實(shí)現(xiàn)
5．建立浸踩、維護(hù)人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)
6．有效運(yùn)用授權(quán)
7．成為實(shí)干家

企業(yè)戰(zhàn)略

企業(yè)制定戰(zhàn)略是為了贏得市場(chǎng)

戰(zhàn)略的意義：

1.反擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手
2.有效的利用資源
3.保持市場(chǎng)行為的連續(xù)性

競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與衡量

競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)及其衡量什么是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)咳秉？
通過什么方式可以衡量競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)枚尼？
簡(jiǎn)單地說赃绊，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是企業(yè)在某一方面或某些方面比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更杰出的一種能力岂昭，可以是管理方面豺总、資源方面车伞，也可以是經(jīng)營方面乃至小到企業(yè)公關(guān)等方面。在一些行業(yè)中喻喳，例如食品行業(yè)另玖，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與市場(chǎng)占有份額有關(guān)，但是表伦，這并不是通用的規(guī)律谦去。本質(zhì)上，如果一家公司能夠每年都比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手獲得更好的經(jīng)營業(yè)績(jī)蹦哼，那么這家公司就有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)鳄哭。一般說來，經(jīng)營業(yè)績(jī)通常是比市場(chǎng)份額更好的一種衡量公司競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的標(biāo)準(zhǔn)纲熏。企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)具有持續(xù)和傳遞效應(yīng)妆丘。如果一家公司比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手贏利多锄俄，該公司就能進(jìn)行更多的投資而且能夠雇傭更優(yōu)秀的員工，因?yàn)樵摴灸軌蛱峁└叩墓べY與更好的職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)勺拣。同樣奶赠，由于良好的財(cái)務(wù)狀況，該公司還可以擁有融資的便利渠道药有。因此競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)能夠產(chǎn)生許多利益毅戈，這種利益反過來會(huì)進(jìn)一步加強(qiáng)公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)并從而帶來更多的利益。簡(jiǎn)而言之愤惰，當(dāng)前的利益可以產(chǎn)生未來的利益苇经。

競(jìng)爭(zhēng)分析的兩個(gè)關(guān)鍵問題？

1.行業(yè)中的長期獲利機(jī)會(huì)是什么羊苟？
2.公司的競(jìng)爭(zhēng)地位是什么塑陵？

對(duì)競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度的影響：

1.購買者權(quán)力
2.內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)（對(duì)手）
3.供應(yīng)商
4.進(jìn)入者
5.替代品

企業(yè)定位與目標(biāo)管理

財(cái)務(wù)目標(biāo)：

●贏利能力（凈利潤）
●效率（成本和日常開支）
●增長（利潤感憾、銷售量等）
●股東回報(bào)（紅利＋股票價(jià)值增長）
●資源使用（經(jīng)濟(jì)資源和投資資源）

非財(cái)務(wù)目標(biāo)：

●對(duì)顧客（貨幣最佳價(jià)值）
●對(duì)員工（工資蜡励、雇用條件等）
●市場(chǎng)地位（市場(chǎng)份額、商譽(yù)）
●技術(shù)（革新阻桅、創(chuàng)新）
●生存（避免破產(chǎn)）

如何保證目標(biāo)的有效性凉倚？

1．目標(biāo)應(yīng)能提供挑戰(zhàn)、刺激業(yè)績(jī)改善嫂沉，并且增強(qiáng)激勵(lì)
2．企業(yè)必須保證目標(biāo)是始終如一的

企業(yè)持久發(fā)展

調(diào)整型創(chuàng)業(yè)公司（AEO）

建立調(diào)整型創(chuàng)業(yè)公司的條件：

1．明確的基本目標(biāo)和方向
2．最低業(yè)績(jī)保證能力
3．結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)整合能力
4．完善的評(píng)估體系
5．合理的管理和組織

調(diào)整型創(chuàng)業(yè)公司的特征：

1．企業(yè)設(shè)計(jì)
? 表面上差異甚微
? 處于某種動(dòng)態(tài)平衡狀態(tài)
2．焦點(diǎn)
? 發(fā)展是永恒目標(biāo)
? 注重公司能力稽寒、潛在機(jī)會(huì)及公司員工
? 關(guān)注現(xiàn)在和未來的發(fā)展
? 關(guān)注經(jīng)濟(jì)業(yè)績(jī)
? 重視“透明度”
? 建立共同的、面向未來的遠(yuǎn)大目標(biāo)
? 知識(shí)結(jié)構(gòu)優(yōu)勢(shì)
3．創(chuàng)新
? 創(chuàng)新的來源和規(guī)模
? 走在消費(fèi)者的前面并引導(dǎo)他們
? 建立在現(xiàn)有和未來的能力上
4．試驗(yàn)
? 試驗(yàn)之前要明確目標(biāo)
? 謹(jǐn)慎考慮試驗(yàn)成本
? 客觀對(duì)待觀察結(jié)果
? 盡量降低對(duì)企業(yè)其他部門的影響
? 緊密監(jiān)控試驗(yàn)的發(fā)展趟章，了解最終的結(jié)果
5．正確面對(duì)失敗
6．積極的環(huán)境
? 企業(yè)環(huán)境就像鄰里之間的一種關(guān)系
? 分權(quán)化管理
? 員工在尋求機(jī)會(huì)的過程中不會(huì)遇到來自組織和技術(shù)上的阻力

全球化戰(zhàn)略

成本優(yōu)勢(shì)：

1．規(guī)模經(jīng)濟(jì)（ｓｃａｌｅｅｃｏｎｏｍｙ）
2．生產(chǎn)能力的利用（Ｃａｐａｂｉｌｉｔｙｕｔｉｌｉｚａｔｉｏｎ）
3．接近生產(chǎn)要素（Ａｃｃｅｓｓｔｏｉｎｐｕｔｆａｃｔｏｒ）
4．學(xué)習(xí)曲線（Ｌｅａｒｎｉｎｇｃｕｒｖｅ）
當(dāng)企業(yè)產(chǎn)量增加杏糙，并在技術(shù)上和系統(tǒng)運(yùn)作中變得更富有經(jīng)驗(yàn)時(shí)，企業(yè)就可以更有成效地降低成本蚓土。由于企業(yè)進(jìn)行國際化的目的就是要增加企業(yè)的產(chǎn)量宏侍，因此，它將使企業(yè)在學(xué)習(xí)曲線上更快地向下方移動(dòng)蜀漆。
5．推行專有技能（Ｌｅｖｅｒａｇｉｎｇｋｎｏｗ－ｈｏｗ）通過國際化谅河，一個(gè)企業(yè)還可能輕易地推廣它的技能和各種資源。如果一個(gè)公司成功地在國外復(fù)制一個(gè)現(xiàn)成的體系确丢，那就意味著它投入到該體系的資本可以通過設(shè)立多個(gè)點(diǎn)而抵消绷耍。一個(gè)典型的例子就是麥當(dāng)勞和美體小鋪（ＢｏｄｙＳｈｏｐ），他們都成功地推廣了他們的商業(yè)體系鲜侥。此外褂始，與其他的成本優(yōu)勢(shì)不同，企業(yè)專有技能的推廣在服務(wù)業(yè)會(huì)更為典型描函，而不是在制造業(yè)

企業(yè)收購與合并

財(cái)務(wù)并購：

1．財(cái)務(wù)并購的主要方式
? 公司重組
公司重組是指公司襲擊者在目標(biāo)公司面臨財(cái)務(wù)困境時(shí)崎苗，以低于公司真正價(jià)值的價(jià)格收購目標(biāo)公司搂赋，從而獲得較大的收益。
? 杠桿收購（ＬＢＯ）
杠桿收購一般是以較少的股權(quán)為基礎(chǔ)進(jìn)行大量債務(wù)融資益缠，通常是10%的股權(quán)加上90%的債務(wù)資金脑奠，收購目標(biāo)公司或者目標(biāo)公司的一部分。
2．財(cái)務(wù)并購的主要收益來源
? 原來所有者
無疑公司收購者具有發(fā)現(xiàn)真正被低估的資產(chǎn)的本領(lǐng)幅慌，他們很敏銳宋欺，能發(fā)現(xiàn)被低估的價(jià)值。而這些資產(chǎn)價(jià)值正是被原先的所有者所創(chuàng)造的胰伍，所以資產(chǎn)被賣出時(shí)低估的部分齿诞，就構(gòu)成了原來所有者對(duì)并購方的一種價(jià)值的支付。
? 下批所有者
公司收購者不僅可以從原股東處獲益骂租，還可以從未來股東手中獲利祷杈。像漢森信托（ＨａｎｓｏｎＴｒｕｓｔ）這樣的公司收購者，總是以優(yōu)惠價(jià)格整體收購ＳＣＭ或者Ｉｍｐｅｒｉａｌ之類的落后巨型企業(yè)集團(tuán)渗饮，然后進(jìn)行分拆但汞，把優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)以較高的價(jià)格賣給其他公司。通過這種方式互站，這些資產(chǎn)就增加了很多附加價(jià)值私蕾，但需要下一個(gè)收購者去實(shí)現(xiàn)。
? 政府
第三種獲得價(jià)值的方式是一家贏利公司收購一家虧損公司：這樣胡桃，可以用被收購公司的虧損來沖抵原公司的贏利踩叭，從而獲得稅務(wù)上的收益。通過這種方式翠胰，企業(yè)就獲取了原本屬于政府的部分價(jià)值容贝。
? 債權(quán)人
價(jià)值的第四種獲得方式是通過債權(quán)人。被收購公司的資產(chǎn)有兩部分構(gòu)成之景，即資產(chǎn)和負(fù)債斤富。由于收購方具有敏銳的洞察力，能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)被低估的價(jià)值闺兢，表現(xiàn)在被收購公司的資產(chǎn)上就是上述第一種價(jià)值獲得方式茂缚，而表現(xiàn)在負(fù)債上，就是債權(quán)人的部分價(jià)值轉(zhuǎn)變?yōu)槭召徣说膬r(jià)值屋谭。

戰(zhàn)略并購：

1.戰(zhàn)略并購的主要類型
? 滲透戰(zhàn)略
? 擴(kuò)張戰(zhàn)略
? 多元化戰(zhàn)略
2.戰(zhàn)略并購創(chuàng)造價(jià)值的方式
? 資源共享
? 專業(yè)技能轉(zhuǎn)移
? 管理技能轉(zhuǎn)移
? 并購自動(dòng)產(chǎn)生效益

并購決策脚囊？

1.確立并購目標(biāo)
2.搜索并選擇并購對(duì)象
3.戰(zhàn)略評(píng)估
*評(píng)估應(yīng)以目標(biāo)公司在行業(yè)中所處的戰(zhàn)略位置為基礎(chǔ)
*評(píng)估目標(biāo)公司對(duì)于本公司的戰(zhàn)略價(jià)值
4.財(cái)務(wù)評(píng)估
*會(huì)計(jì)評(píng)估法
*市值評(píng)估法
*經(jīng)濟(jì)效果評(píng)估法

項(xiàng)目管理

項(xiàng)目生命周期：項(xiàng)目立項(xiàng)階段、項(xiàng)目啟動(dòng)階段桐磁、項(xiàng)目發(fā)展/成熟階段悔耘、項(xiàng)目完成階段

項(xiàng)目立項(xiàng)階段：

1．組建并整合管理團(tuán)隊(duì)
2．闡明項(xiàng)目的理念或者方向
3．與項(xiàng)目主顧談判
4．制定項(xiàng)目運(yùn)作計(jì)劃的步驟
? 確定工作的細(xì)分及相應(yīng)的產(chǎn)出
? 工作任務(wù)排序
? 確定任務(wù)所需資源
5．項(xiàng)目立項(xiàng)階段的管理建議
? 明確目標(biāo)
? 使規(guī)劃標(biāo)準(zhǔn)化、確切無誤
? 簡(jiǎn)化項(xiàng)目因素
? 與其他人有效合作

項(xiàng)目啟動(dòng)階段：

1．項(xiàng)目管理層必須關(guān)注的基本行為
? 整體目標(biāo)和理念的傳達(dá)要清晰
? 項(xiàng)目運(yùn)作計(jì)劃的傳達(dá)
? 角色分工我擂、責(zé)任和匯報(bào)關(guān)系的傳達(dá)
? 與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員和合作方簽約
2．項(xiàng)目啟動(dòng)階段的管理建議
? 項(xiàng)目經(jīng)理在實(shí)施計(jì)劃時(shí)應(yīng)該認(rèn)識(shí)到自身的局限
? 建立備用資源
? 盡量減少管理的層次和協(xié)調(diào)職位
? 以人為核心
? 適當(dāng)?shù)捻?xiàng)目文化

項(xiàng)目發(fā)展/成熟階段：

1．工作流程
2．關(guān)鍵路徑
3．互相合作
4．關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)評(píng)估
? 及時(shí)衬以、準(zhǔn)確的溝通
? 進(jìn)行階段性評(píng)估
? 建立外部評(píng)估委員會(huì)
5．維護(hù)組織溝通的渠道
? 外部因素對(duì)項(xiàng)目的影響
? 臨時(shí)會(huì)議的重要性
? 如何提高溝通效果
6．對(duì)失敗的管理
7．表彰
8．項(xiàng)目發(fā)展階段的管理建議
? 保持行為導(dǎo)向
? 按階段評(píng)估每項(xiàng)工作
? 關(guān)注決策過程

項(xiàng)目完成階段：

1．確保每項(xiàng)關(guān)鍵工作順利完成
2．避免項(xiàng)目擴(kuò)展
3．幫助相關(guān)人員正常退出
4．傳遞學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)
5．全力關(guān)注項(xiàng)目的完成階段