供應(yīng)鏈管理：高成本蹂随、高庫存十嘿、重資產(chǎn)的解決方案? 劉寶紅 著
ISBN：978-7-111-53469-3
目錄
引言 高速增長的盛宴漸趨結(jié)束，面臨“增長陷阱”怎么辦????? 1
小貼士1 從絕對意義上講岳锁，我們從來就不是低成本國家????? 1
小貼士2 供應(yīng)鏈包括計劃和三大執(zhí)行職能????? 3
第一篇 前端防雜：強(qiáng)化產(chǎn)品管理和標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計绩衷，降低復(fù)雜度驅(qū)動的成本?????? 4
小貼士3 產(chǎn)品復(fù)雜度的三個層次????? 4
小貼士4 產(chǎn)品開發(fā)不能指望“多子多福”?? 5
小貼士5 為什么沒有“山寨飛機(jī)”：復(fù)雜度作為競爭優(yōu)勢 5
小貼士6 為什么硅谷的中餐館大都難長久????? 6
小貼士7 戴爾是如何控制產(chǎn)品復(fù)雜度的?? 7
小貼士8 流程不能當(dāng)飯吃?? 9
小貼士9 名義上是小組浸锨，其實是委員會?? 10
小貼士10 組織的服務(wù)功能和監(jiān)督功能??? 11
小貼士11 公司大了唇聘，唯閑人難養(yǎng)??? 11
小貼士12 為什么精兵容易簡政難??? 12
小貼士13 供應(yīng)鏈降本的三個臺階，也是逐步降低復(fù)雜度的過程 12
第二篇 后端減重：提高供應(yīng)商管理能力柱搜，走輕資產(chǎn)運作之路???? 15
小貼士14 重資產(chǎn)就如頭頂磨盤——吃力不討好迟郎，能人全都死在能耐上。?????? 15
小貼士15 重資產(chǎn)往往跟現(xiàn)金短缺結(jié)伴而行??? 16
小貼士16 管理權(quán)限劃分不當(dāng)聪蘸，供應(yīng)商成為“公共草地”? 18
小貼士17 最低價中標(biāo)是采購能力不足的表現(xiàn) 20
小貼士18 公司越大宪肖，就越經(jīng)不起折騰??? 21
小貼士19 公司大了表制，滴滴打車就不是解決方案??? 22
小貼士20 輕資產(chǎn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中的供應(yīng)商開發(fā)??? 22
小貼士21 異常充分的競爭與劣幣驅(qū)逐良幣??? 23
小貼士22 究竟多少個供應(yīng)商才算充分競爭??? 23
第三篇 中間治亂：改善供應(yīng)鏈計劃，控制庫存控乾，有效平衡需求與供應(yīng)?????? 24
小貼士23 為什么要審批??? 24
小貼士24 “計劃”是個多義詞????? 25
小貼士25 訂單驅(qū)動并不能取代需求計劃 25
小貼士26 為什么銷售不對庫存負(fù)責(zé) 27
小貼士27 相關(guān)需求的計劃 27
小貼士28 勞心者不得勞力么介，勞力者不得勞心 29
小貼士29 相比北美企業(yè)，計劃是本土企業(yè)的薄弱環(huán)節(jié) 30
小貼士30 公司大了蜕衡，供應(yīng)鏈計劃不能再是兼職工作??? 30
小貼士31 計劃不能是新兵訓(xùn)練營和老弱病殘休養(yǎng)所??? 31
小貼士32 怎樣管理需求??? 32
小貼士33 庫存主要是一個計劃指標(biāo) 34
小貼士34 管理供應(yīng)鏈的“效率邊界”? 34
小貼士35 指標(biāo)管理要避免“孔雀效應(yīng)”???? 35
引言 高速增長的盛宴漸趨結(jié)束壤短，面臨“增長陷阱”怎么辦
1.??? 我們最反對的那種人，也是我們?nèi)菀鬃兂傻哪欠N人慨仿。中國企業(yè)快速發(fā)展30年后久脯，其實規(guī)模已經(jīng)不是問題。我們歷來都笑話競爭對手镰吆，那些巨無霸的跨國公司的低效也正因為如此帘撰，我們才能在競爭中節(jié)節(jié)取勝。現(xiàn)在卻我們變成了我們曾經(jīng)的競爭對手万皿。
2.??? 創(chuàng)業(yè)與守成對能力的要求不同：創(chuàng)業(yè)需要企業(yè)家精神摧找，眾多的企業(yè)家善于抓住機(jī)會，敢于冒險并投入資源牢硅，才造就了這千年一遇的經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展蹬耘；守成需要提高管理水平，建立合適的系統(tǒng)唤衫、流程婆赠，制定相應(yīng)的規(guī)章制度绵脯，讓企業(yè)更加平穩(wěn)佳励、高效地運作。供應(yīng)鏈管理就是這個范疇蛆挫。
1)??? 企業(yè)為了開拓市場赃承，陷入“響應(yīng)陷阱”，滿足更多種類的客戶需求悴侵，這是典型的創(chuàng)業(yè)做法瞧剖。其結(jié)果是以犧牲規(guī)模效益為代價，導(dǎo)致批量越來越小可免，成本做不低抓于，速度做不快。
2)??? 很多企業(yè)習(xí)慣性地處于被動救火狀態(tài)浇借，這也是創(chuàng)業(yè)精神的延續(xù)——創(chuàng)業(yè)精神的特點是行動偏見捉撮。但公司規(guī)模到了一定程度，企業(yè)臃腫不堪妇垢，流程緩慢巾遭；沒有計劃性肉康，幾萬人一起“摸著石頭過河”，則成了鬧劇灼舍、悲劇吼和。
3)??? 庫存、產(chǎn)能的有效利用率低骑素；再加上重資產(chǎn)運作炫乓，這都是資產(chǎn)回報率低、企業(yè)盈利率低的根本原因献丑。
3.??? 究竟怎樣才能把供應(yīng)鏈管好厢岂？只有真正理解具體企業(yè)的特定環(huán)境，理解它們的能力限制阳距，結(jié)合下面三個方面塔粒，才有可能為它們開出合適的“藥方”，幫助它們解決具體問題筐摘。
1)??? 前端防雜卒茬，通過控制需求的復(fù)雜度來增加供應(yīng)鏈的規(guī)模效益；
2)??? 后端減重咖熟，通過選好圃酵、管好專業(yè)供應(yīng)商，取代豎向集成馍管，走輕資產(chǎn)之路來提高投資回報率郭赐；
3)??? 中間治亂，通過改善計劃來降低庫存确沸，提高庫存周轉(zhuǎn)率捌锭。
4.??? 企業(yè)的兩種“響應(yīng)陷阱”：響應(yīng)速度快，響應(yīng)成本高罗捎，利潤低观谦。響應(yīng)速度慢，響應(yīng)成本低桨菜，但收入低豁状，市場份額低。
5.??? “增長陷阱”倒得，人不能永遠(yuǎn)長個兒泻红，企業(yè)也不能一直增長。發(fā)展到一定地步霞掺，規(guī)模變大了谊路，市場日趨飽和，營收的邊際增長效益遞減根悼，成本增長超過營收增長凶异，利潤率持續(xù)下降蜀撑，企業(yè)就面臨高成本下的低增長，甚至不增長剩彬，以及隨之而來的盈利挑戰(zhàn)酷麦。
小貼士1 從絕對意義上講，我們從來就不是低成本國家
1.??? 國內(nèi)生產(chǎn)的低成本是個誤區(qū)：
1)??? 首先喉恋，不能把低成本等同于成本控制做得好沃饶。
???? 從可比性的角度講，成本取決于消耗掉多少人工時轻黑，用掉多少材料糊肤，消耗掉多少能源和設(shè)備。同樣的產(chǎn)品氓鄙，我們能比北美馆揉、日本的企業(yè)少用材料嗎？
???? 我們的“低成本”是人工費率低抖拦、貨幣匯率偏低的結(jié)果升酣。目前這兩者都在向不利于本土企業(yè)的方向發(fā)展。人工紅利态罪、匯率差價就如供應(yīng)鏈里的高庫存噩茄，掩蓋了問題的實質(zhì)，企業(yè)也就失去了通過不斷提高生產(chǎn)效率复颈，改善系統(tǒng)和流程來改進(jìn)的機(jī)會绩聘。
???? 飛速發(fā)展中，很多企業(yè)管理粗放耗啦，系統(tǒng)凿菩、流程不足，沒法有效支持業(yè)務(wù)的成長芹彬。多雇幾個小姑娘式的解決方案就是“打補(bǔ)丁”蓄髓，雖說相對成本較低，絕對成本卻更高了舒帮。公司越來越大，補(bǔ)丁越打越多陡叠，組織玩郊、流程也就越來越復(fù)雜，最終無法承受枉阵，重則轟然倒地译红，輕則陷入“增長陷阱”，盈利式微或者虧本兴溜，甚至走上不歸路侦厚。
2)??? 其次耻陕，控制成本也不能等同于不花錢。對于很多本土企業(yè)來說刨沦，控制成本不在于技巧诗宣，而在于決心。成本壓力下想诅，各種開支一刀切召庞，連有些該花的錢都不花了，比如建立信息系統(tǒng)和員工培訓(xùn)来破。員工工資低篮灼，經(jīng)驗有限，有些高層次的事徘禁，如戰(zhàn)略供應(yīng)商的管理诅诱，根本做不來，供應(yīng)商的價格送朱、交期逢艘、質(zhì)量問題多多，注定成本做不下來骤菠，速度做不上去它改。
2.??? 這二三十年來，我們的增長總體上是高成本下的高增長商乎，很多問題被高增長的光環(huán)所掩蓋央拖，相對更容易；而成熟經(jīng)濟(jì)體呢鹉戚，基本上是低成本下的低增長鲜戒，稍不注意，成本就會吃掉唯一的盈利抹凳，相對更困難遏餐。
1)??? “高增長、高成本”的最理想出路是“高增長赢底、低成本”失都，次理想出路是“低增長、低成本”幸冻，最差的出路就是“高成本粹庞、低增長”的“增長陷阱”。
2)??? “增長陷阱”之普遍洽损，像2008年以來的鋼鐵庞溜、煤炭、水泥碑定、電解鋁流码、光伏又官、風(fēng)電、海運漫试、造船等行業(yè)六敬，都是整個行業(yè)陷入“增長陷阱”，近10年過去了商虐，還是不見好轉(zhuǎn)觉阅。
3.??? 成本剛性太大，沒法隨營收成比例降低秘车，這是高成本典勇、高增長轉(zhuǎn)變?yōu)楦叱杀尽⒌驮鲩L時的必然結(jié)果叮趴。以振華重工的年報信息為例割笙，
1)??? 2005~2007年，營收和成本基本同比例增長眯亦。相應(yīng)地伤溉，凈利潤率也維持在10%左右，這是一個相當(dāng)健康的水平妻率。2008年的金融危機(jī)是個分水嶺乱顾，當(dāng)年營收是2005年的227%，但成本則是2005年的237%宫静。在隨后的幾年里走净，這一差值逐年擴(kuò)大，一步步蠶食掉了所有的利潤，直到2010年以來的連續(xù)虧損（2011年的短暫盈利來自處理部分優(yōu)良資產(chǎn)，不能算作是主營業(yè)務(wù)的盈利）壤圃。
2)??? 增加的成本中，相當(dāng)部分是固定資產(chǎn)折舊说搅。人工和物料屬變動成本，能夠隨營業(yè)額的變動成比例變動虏等；而固定資產(chǎn)屬于固定成本弄唧，一旦投入，不管有沒有產(chǎn)出博其，都得折舊套才，這就增加了成本的剛性。這是固定投資增速高于營業(yè)增速的結(jié)果慕淡，也反映了在重資產(chǎn)運作下，投資回報率遞減沸毁，是很多陷入“增長陷阱”企業(yè)的共性峰髓。
4.?? 脫離“增長陷阱”傻寂，重建競爭優(yōu)勢得從企業(yè)運營的三大核心職能上找答案。這三大職能互為犄角携兵，構(gòu)成企業(yè)運營的鐵三角疾掰，和別的支持職能協(xié)調(diào)運作，提高經(jīng)營利潤率和資本周轉(zhuǎn)率徐紧，為股東盈利静檬，這是企業(yè)的第一要務(wù)，也是企業(yè)存在的根本原因并级。
1)??? 開發(fā)個好產(chǎn)品（研發(fā)以及更廣義的產(chǎn)品管理）拂檩，在設(shè)計上取得產(chǎn)品差異化優(yōu)勢 ；
2)??? 賣個好價錢（營銷以及更廣義的需求管理）嘲碧，以取得更大的市場份額稻励；
3)??? 以合適的成本和速度生產(chǎn)出來（生產(chǎn)以及更廣義的供應(yīng)鏈管理），在運營上取得成本差異化優(yōu)勢愈涩。
5.??? 從三大核心職能上找出路望抽，貌似都走得通，其實未必履婉。
1)??? 產(chǎn)品的差異化
???? 在一個漸趨飽和與成熟的市場煤篙，產(chǎn)品會不可避免地同質(zhì)化，成了大眾商品毁腿，延續(xù)性設(shè)計創(chuàng)新的邊際貢獻(xiàn)不高辑奈，而且很容易被競爭對手模仿。消費者對新增功能敏感度大為降低狸棍。通過研發(fā)脫離“增長陷阱”身害，就是開發(fā)出殺手級的產(chǎn)品，制造和轉(zhuǎn)移需求草戈。比如微信之于通信產(chǎn)業(yè)塌鸯，支付寶之于銀行。
???? 對于大公司來說唐片，這可遇不可求丙猬。大公司創(chuàng)新能力弱，殺手級的產(chǎn)品不但很少费韭，而且一旦出現(xiàn)茧球，往往是來自那些外來的攪局者，讓現(xiàn)有的主要公司統(tǒng)統(tǒng)出局星持。
???? 即使是殺手級產(chǎn)品抢埋，也難逃被模仿和彎道超越的命運。一旦殺手級產(chǎn)品變成大眾商品，這些企業(yè)就注定成了歷史揪垄。連續(xù)推出殺手級產(chǎn)品的公司穷吮，估計比連續(xù)被雷電擊中的人還少。比如蘋果饥努。
???? 以量而不是以創(chuàng)新取勝的市場下捡鱼，平庸產(chǎn)品多，產(chǎn)品的復(fù)雜度越高酷愧，規(guī)模效益就越低驾诈，單位成本就越高，結(jié)果讓公司在“增長陷阱”中陷得更深溶浴，就如十多年前的摩托羅拉急于趕超乍迄，無序開發(fā)出眾多產(chǎn)品，讓公司的成本壓力更大戳葵，不過是茍延殘喘罷了就乓。
???? 在高速增長結(jié)束后，一方面要繼續(xù)開發(fā)新產(chǎn)品拱烁，但要力求“精品”生蚁，兼顧客戶需求、產(chǎn)品設(shè)計和供應(yīng)鏈戏自。另一方面是梳理已有產(chǎn)品邦投，降低產(chǎn)品的復(fù)雜度，設(shè)計要上升到產(chǎn)品管理擅笔，改變有產(chǎn)品設(shè)計志衣，沒產(chǎn)品管理的現(xiàn)狀，解決產(chǎn)品推出無序猛们、產(chǎn)品線龐雜念脯、產(chǎn)品互相蠶食給消費者造成諸多混亂等諸多問題，從而降低由產(chǎn)品復(fù)雜度帶來的組織和流程的復(fù)雜度弯淘，把成本做下來绿店。
2)??? 營銷
???? 在市場日趨飽和的情況下，尤其是公司的市場份額已經(jīng)挺高時庐橙，要進(jìn)一步增加營業(yè)額假勿，銷售能采取的手段主要有兩種：要么打價格戰(zhàn)，冒犧牲盈利的風(fēng)險态鳖；要么進(jìn)入小眾市場转培，冒營收有限但成本更高的風(fēng)險。兩者都只能讓公司在“增長陷阱”里陷得更深浆竭。
???? 市場份額之爭浸须，兩敗俱傷的例子比比皆是惨寿，即使贏了也經(jīng)常是“殺敵一萬，自損八千”羽戒，導(dǎo)致行業(yè)的盈利水平整體下降缤沦。
???? 如果在售價上能取得相應(yīng)回報虎韵，小眾市場是很好的業(yè)務(wù)易稠，否則企業(yè)會很快陷入進(jìn)退失據(jù)的處境。因為小眾市場的批量小包蓝、規(guī)模效益低驶社、單位成本高，現(xiàn)在要滿足更小的量测萎、更復(fù)雜的配置亡电、更獨特的要求，供應(yīng)鏈的靈活度和應(yīng)變能力就倍受考驗硅瞧，成本壓力很大份乒。項目如果不能有效提升利潤率，就是“雞肋”腕唧，甚至導(dǎo)致更大的成本問題或辖。
3)??? 供應(yīng)鏈管理
???? “增長陷阱”是個營收增長問題，實際上卻是個成本控制問題枣接，即在營收增長放緩時颂暇，企業(yè)的成本沒法成比例降低。經(jīng)濟(jì)低迷期但惶，你沒法很快推出更好的產(chǎn)品耳鸯，銷售的價格戰(zhàn)只能讓企業(yè)更難生存，只有成本控制才能給你出路膀曾。
???? 供應(yīng)鏈?zhǔn)浅杀究刂频闹仡^戲县爬。雇的人最多：生產(chǎn)、倉儲添谊、物流财喳、客服和行政支持等是公司人數(shù)最多的部門；花的錢最多：70%甚至更高的產(chǎn)品成本來自供應(yīng)商碉钠，是通過采購花出去的纲缓；固定資產(chǎn)也最多：生產(chǎn)、倉儲喊废、配送設(shè)施。
小貼士2 供應(yīng)鏈包括計劃和三大執(zhí)行職能
1.??? 供應(yīng)鏈以計劃為引擎污筷，以采購工闺、生產(chǎn)和物流為執(zhí)行職能乍赫，在主導(dǎo)企業(yè)如此，從供應(yīng)商的供應(yīng)商到客戶的客戶也是如此陆蟆，環(huán)環(huán)相扣雷厂，逐級相連。
1)??? 執(zhí)行職能：采購把東西買進(jìn)來叠殷，生產(chǎn)運營 來加工增值改鲫，物流配送 給客戶。
2)??? 計劃職能：采購遵從計劃的指令林束，買什么像棘，買多少，什么時候買壶冒；生產(chǎn)遵從計劃的指令缕题，加工什么，加工多少胖腾，什么時候加工烟零；物流按照計劃的安排，配送什么咸作，配送多少锨阿，什么時候配送。
3)??? 供應(yīng)鏈貫穿了企業(yè)增值的整個過程性宏。它有兩個主要的內(nèi)部客戶：產(chǎn)品管理（設(shè)計）和需求管理（營銷）群井。一方面，供應(yīng)鏈支持產(chǎn)品管理毫胜，開發(fā)出好產(chǎn)品书斜；另一方面，供應(yīng)鏈支持需求管理酵使，賣個好價錢荐吉。
2.??? 要控制供應(yīng)鏈成本，則需要研究成本是從哪里來的口渔，以便制定相應(yīng)的對策样屠。
1)??? 第一，對于大公司來說缺脉，復(fù)雜度是成本的驅(qū)動器痪欲，營銷和設(shè)計需要控制產(chǎn)品的復(fù)雜度，從而降低組織和流程的復(fù)雜度攻礼。從能力上講业踢，企業(yè)要改變有設(shè)計但沒有產(chǎn)品管理，有銷售但沒有客戶管理的局面礁扮。供應(yīng)鏈有很多支持任務(wù)知举，特別是在產(chǎn)品的設(shè)計優(yōu)化上瞬沦。
2)??? 第二，重資產(chǎn)運作的成本高昂雇锡，投資回報率低逛钻，這是重資產(chǎn)驅(qū)動的成本，解決方案是借助市場獲取資源锰提，而不是一味地豎向集成曙痘。從能力上講，企業(yè)要改變有采購但沒有供應(yīng)商管理的局面欲账，確保企業(yè)能從市場有效獲取更低成本的資源屡江。在這里，供應(yīng)鏈職能扮演主角身份赛不。
3)??? 第三，銷售與運營協(xié)調(diào)不到位罢洲，造成高庫存踢故，這需要改善供應(yīng)鏈計劃，有效對接前端的銷售和后端的運營惹苗，把庫存降下來殿较。從能力上講，企業(yè)要改變強(qiáng)于執(zhí)行而弱于計劃的現(xiàn)狀桩蓉，認(rèn)識到庫存和諸多供應(yīng)鏈績效問題一樣淋纲，表面上是沒做到（執(zhí)行），實際上是沒想到（計劃）院究。這主要是供應(yīng)鏈與營銷之間的協(xié)作洽瞬，供應(yīng)鏈處于主導(dǎo)地位。
3.??? 針對上述三個成本根源业汰，本書分三個部分伙窃，逐章闡述。這本書像是個藥典样漆，介紹各種主要的“藥材”为障，供企業(yè)按照自己的實際情況，組合不同的劑量放祟。作者熟悉眾多行業(yè)的好實踐鳍怨，讀者熟悉自己公司的產(chǎn)品、系統(tǒng)和流程跪妥，兩相結(jié)合鞋喇，雜交優(yōu)勢，才能產(chǎn)生最優(yōu)效果骗奖。
1)??? 前端防雜：加強(qiáng)產(chǎn)品管理和標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計确徙，降低復(fù)雜度決定的成本醒串。看上去產(chǎn)品的復(fù)雜度控制是設(shè)計的責(zé)任鄙皇，其實在很多情況下芜赌，產(chǎn)品設(shè)計沒有能力獨立控制產(chǎn)品的復(fù)雜度。我們需要營銷來標(biāo)準(zhǔn)化需求伴逸，需要供應(yīng)鏈來幫助優(yōu)化設(shè)計缠沈，營銷和供應(yīng)鏈?zhǔn)窃O(shè)計的左臂右膀。
2)??? 后端減重：提高供應(yīng)商管理能力错蝴，走輕資產(chǎn)運作之路洲愤。與重資產(chǎn)相對的是輕資產(chǎn)，即通過市場來獲取資源顷锰。設(shè)計是前端柬赐，生產(chǎn)是后端。越來越多的增值活動由供應(yīng)商完成官紫。供應(yīng)商的表現(xiàn)很大程度上決定了公司的績效肛宋。供應(yīng)鏈管理成為企業(yè)的戰(zhàn)略職能。從供應(yīng)商管理的組織束世、流程和系統(tǒng)著手酝陈，確保在戰(zhàn)略尋源階段找到合適的供應(yīng)商，在量產(chǎn)階段維持高水平績效毁涉，建立輕資產(chǎn)沉帮、高靈活度的供應(yīng)鏈，并有效管控供應(yīng)鏈風(fēng)險贫堰，全面控制供應(yīng)鏈成本穆壕。
3)??? 中間治亂：改善供應(yīng)鏈計劃，控制庫存严嗜，有效平衡需求和供應(yīng)粱檀。計劃是投資回報率最高的領(lǐng)域之一。平衡需求和供給漫玄，降低庫存茄蚯，提高供應(yīng)鏈的反應(yīng)速度和靈活性，是個端對端的流程睦优，計劃是這個流程的引擎渗常，包括需求計劃、庫存計劃汗盘、生產(chǎn)計劃和采購計劃等多個領(lǐng)域皱碘。
第一篇 前端防雜：強(qiáng)化產(chǎn)品管理和標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計，降低復(fù)雜度驅(qū)動的成本
小貼士3 產(chǎn)品復(fù)雜度的三個層次
1.??? 從漢王和蘋果說產(chǎn)品的復(fù)雜度
1)??? 蘋果計算機(jī)產(chǎn)品開發(fā)的“十字架：在產(chǎn)品領(lǐng)域隐孽，喬布斯砍掉了70%以上的硬件和軟件產(chǎn)品癌椿，解雇了3000多名員工健蕊。這是個非常痛苦的過程，但確保蘋果集中精力踢俄，只開發(fā)為數(shù)不多的優(yōu)秀產(chǎn)品缩功，而不是眾多的二流產(chǎn)品。喬布斯畫了一個有名的十字架都办，橫軸是消費能力（大眾消費者嫡锌、高端用戶），縱軸是移動性（臺式機(jī)琳钉、便攜機(jī)）势木，要求每個象限只能填充一個計算機(jī)。截至2015年歌懒，蘋果基本上是背著這個十字架開發(fā)產(chǎn)品啦桌，沒有一長串的產(chǎn)品清單。簡單的產(chǎn)品線成為蘋果簡約風(fēng)格的一部分歼培，也是其精品戰(zhàn)略的核心震蒋，為供應(yīng)鏈的規(guī)模效益奠定了基礎(chǔ)。
2)??? 身為當(dāng)年IPO的股王躲庄，漢王身處困境，表面上是因為蘋果的iPad和智能手機(jī)的沖擊钾虐，深層次也是因為深陷自己制造的復(fù)雜度噪窘，陷入了“增長陷阱”，連年虧本效扫。產(chǎn)品型號太多不但增加了客戶的決策難度倔监，也增加了銷售、生產(chǎn)菌仁、供應(yīng)和售后服務(wù)鏈條上每個環(huán)節(jié)的難度浩习，降低了運營效率的同時增加了單位成本。電子產(chǎn)品跌價這么快济丘，僅顯示屏等庫存折舊就是一筆大費用谱秽，尤其是產(chǎn)品同質(zhì)化的情況下。成本壓力大增時摹迷，是擺在每一個公司面前的一道坎疟赊。過去了，可保幾年平安峡碉；過不去的近哟，折戟沙場，成為歷史鲫寄。
2.??? 盡可能地簡化吉执、簡化疯淫、再簡化：簡化降低了消費者獲得產(chǎn)品信息的難度，簡化降低了他們驗證信息的難度戳玫，并讓他們很容易地權(quán)衡對比熙掺，做出最終購買的決定。
3.??? 復(fù)雜度為善意目標(biāo)而產(chǎn)生量九，是由專家創(chuàng)造的适掰，有其產(chǎn)生的理性原因，所以很難識別和管理：
1)??? 差異化戰(zhàn)略首當(dāng)其沖荠列。把差異化與復(fù)雜度等同类浪，其實是一大誤區(qū)。
2)??? 市場日趨飽和肌似，要維持高速發(fā)展费就，就不得不向全國和全球擴(kuò)張，進(jìn)入小眾市場川队。SKU的數(shù)量激增力细，導(dǎo)致供應(yīng)鏈復(fù)雜度大增，運營成本居高不下固额，規(guī)模效益遞減眠蚂。
3)??? 很多企業(yè)現(xiàn)金充裕，容易形成行行都進(jìn)入斗躏，行行都不精的局面逝慧。跨界之風(fēng)甚囂塵上啄糙。在市場尚未成熟和飽和時笛臣，不同行業(yè)在資產(chǎn)投資回報率上會有所不同。但是隧饼，一旦經(jīng)濟(jì)發(fā)展到一定階段沈堡，黃金增長期過了，聚焦主業(yè)才是正道燕雁。
4)??? 沒有約束的創(chuàng)新诞丽，不僅包括設(shè)計人員的創(chuàng)新，也包括營銷人員整出的新點子贵白。如果發(fā)生在落后競爭對手而急于趕超時率拒，往往就意味著災(zāi)難。
5)??? 總之禁荒，以復(fù)雜產(chǎn)品對復(fù)雜需求的根本原因還是能力不足：越是有能力的公司猬膨，越是走精品路線，就如蘋果；越是沒能力的公司勃痴，越容易走“多子多岗怂”的路線，開發(fā)出一堆的二流產(chǎn)品沛申，希望中間有一個成為精品劣领。
4.??? 產(chǎn)品的復(fù)雜度有三個層次，不同復(fù)雜度的責(zé)任人也有所不同铁材，卻都離不開營銷的需求輸入：
1)??? 產(chǎn)品線尖淘，指一群相關(guān)的產(chǎn)品，這類產(chǎn)品可能功能相似著觉，銷售給同一顧客群村生，經(jīng)過相同的銷售途徑，或者在同一價格范圍內(nèi)饼丘。產(chǎn)品線決策主要來自公司的高層管理趁桃。
2)??? 產(chǎn)品型號，是針對特定產(chǎn)品的細(xì)分肄鸽，比如顏色卫病，型號等。產(chǎn)品型號更多地由產(chǎn)品管理決定典徘，
3)??? 零部件蟀苛，是特定產(chǎn)品、特定型號的組成逮诲，比如標(biāo)準(zhǔn)件還是定制件屹逛，老零部件還是新的零部件等，零部件主要歸產(chǎn)品設(shè)計負(fù)責(zé)汛骂。
5.??? 產(chǎn)品管理是按照管理對象劃分的，與客戶管理评腺、供應(yīng)商管理等平行帘瞭，它圍繞產(chǎn)品，制定產(chǎn)品戰(zhàn)略蒿讥，負(fù)責(zé)產(chǎn)品開發(fā)蝶念、導(dǎo)入吧趣、量產(chǎn)和下市等整個生命周期廊镜；產(chǎn)品設(shè)計是按照職能劃分的嫩实，它與營銷闪幽、供應(yīng)鏈等其他職能一道跪者，支持和實現(xiàn)產(chǎn)品管理的目標(biāo)堪夭。
小貼士4 產(chǎn)品開發(fā)不能指望“多子多竿⒅В”
1.??? 市場競爭粘室，很少是以多勝少马昙，向來是贏者通吃桃犬。比如在2011年刹悴，蘋果的iPhone就那么幾種型號，只占全球市場份額的8.8%攒暇，卻攫取了全球手機(jī)市場利潤的73%土匀。剩下的27%中，至少幾百種機(jī)型形用，大部分都在賠本賺吆喝就轧。
2.??? 復(fù)雜度是個“雙頭怪”，高層管理和執(zhí)行層面都在制造復(fù)雜度田度，人人有份妒御。
1)??? 戰(zhàn)略層面：高層管理做產(chǎn)品線層次的決策，決定產(chǎn)品的種類每币、型號携丁，往往造成大量復(fù)雜度高、銷量低的產(chǎn)品兰怠；
2)??? 執(zhí)行層面梦鉴，工程師做細(xì)節(jié)層次的決策，影響設(shè)計的標(biāo)準(zhǔn)化揭保、零件的重復(fù)應(yīng)用肥橙，以及零部件是否可以延遲，造成過多的非標(biāo)件和太復(fù)雜的子模塊等秸侣。
3.??? 復(fù)雜度的控制的兩個原則：
1)??? 原則一：主要得依賴各職能的自我約束存筏。而自我約束要靠合理的績效考核。復(fù)雜度大增的背后味榛，往往是不合理的績效考核在作祟椭坚。比如設(shè)計人員的考核標(biāo)準(zhǔn)是出圖的數(shù)量，采購以導(dǎo)入新供應(yīng)商的數(shù)量來考核搏色，銷售以新客戶的數(shù)量來考核善茎，總部對過程（系統(tǒng)、流程）負(fù)責(zé)频轿，事業(yè)部對結(jié)果負(fù)責(zé)垂涯，單一地實施這些KPI都是有很大的副作用，不利于協(xié)調(diào)管理的航邢。
2)??? 原則二：復(fù)雜度控制得以預(yù)防為主耕赘。這是“收口子”，即以有限的選擇對付無限的需求膳殷。
小貼士5 為什么沒有“山寨飛機(jī)”：復(fù)雜度作為競爭優(yōu)勢
1.??? 復(fù)雜度有好壞之分操骡，主要是管理問題：在好的復(fù)雜度上盈利，在壞的復(fù)雜度上降本。
1)??? 客戶愿意付錢的復(fù)雜度是好的当娱，這種高復(fù)雜度是競爭優(yōu)勢吃既，也提高了進(jìn)入門檻，要保留跨细。比如飛機(jī)制造就無法山寨鹦倚。
???? 高復(fù)雜度是小批量、多品種行業(yè)的共性冀惭。它們的優(yōu)勢表面上看是技術(shù)震叙，其實是對復(fù)雜供應(yīng)鏈的管控，以及對各種資源的整合能力散休。單純的高科技很難維持競爭優(yōu)勢媒楼，高科技加上復(fù)雜的供應(yīng)鏈才有持久的競爭優(yōu)勢。
???? 美國領(lǐng)先的小批量行業(yè)不一定是技術(shù)密集戚丸，但一定是管理密集划址，對整個供應(yīng)鏈的整合與管控能力。
2)??? 客戶不愿付錢的復(fù)雜度是壞的限府，這種高復(fù)雜度提高了成本夺颤，是競爭劣勢，要消除胁勺。
???? 對于產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重的大眾商品世澜，過高的復(fù)雜度使得產(chǎn)品的成本居高不下，但市場競爭又讓價格上不去署穗，公司的盈利空間就會一再被擠壓寥裂。不管是斷貨成本還是積壓成本都很高，成了供應(yīng)鏈的噩夢案疲。
???? 傳統(tǒng)的會計反映不出來復(fù)雜度問題封恰。
???? 在傳統(tǒng)會計里，產(chǎn)品的直接成本是材料和人工的成本褐啡，間接成本俭驮、管理費用等都按一定比例平攤，而比例與產(chǎn)品的品種和批量沒有關(guān)系春贸。
???? 傳統(tǒng)的會計系統(tǒng)還誤導(dǎo)決策。對小批量的單子遗遵，在系統(tǒng)里卻顯示更高的毛利萍恕，從某種程度上鼓勵銷售接小批量的單子，但一單的毛利遠(yuǎn)不足以抵消小批量帶來的成本车要。會計系統(tǒng)不能將產(chǎn)品的單位成本與批量無關(guān)允粤，（這也是很多公司的共同問題），只會接單越多，虧得越多类垫，還未必能發(fā)現(xiàn)問題所在司光。
2.??? 從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度來看，單位成本由兩個因素驅(qū)動：批量和品種悉患。最簡單的莫過于只生產(chǎn)一種產(chǎn)品残家，該產(chǎn)品只有一個零件，后端只跟著一個供應(yīng)商售躁，前端只有一個客戶坞淮。這樣從成本的角度來說最低，但這樣的公司不存在陪捷。每個企業(yè)都得在批量和品種上不斷平衡回窘。
1)??? 批量越大，單位成本越低市袖；批量翻倍啡直，單位成本下降15%~25%。
2)??? 品種越多苍碟，單位成本越高酒觅。品種翻倍，單位成本上升20%~35%驰怎。
小貼士6 為什么硅谷的中餐館大都難長久
1.??? 成本由復(fù)雜度決定阐滩，價格由市場決定。
1)??? 產(chǎn)品的復(fù)雜度會帶來組織和流程的復(fù)雜度县忌。組織和流程越復(fù)雜掂榔，速度就越做不上去，成本就越做不下來症杏。
???? 產(chǎn)品復(fù)雜度: 品種雜,同一產(chǎn)品的型號眾多装获，非標(biāo)件眾多，零件共用比例低,物料品類太多厉颤，而且批量小穴豫，采購成本就難控制；
???? 組織復(fù)雜度：公司內(nèi)部各部門關(guān)系復(fù)雜逼友，效率低下精肃，分工不明確，出現(xiàn)問題后互相責(zé)任推諉帜乞；研發(fā)項目計劃實施中人為干預(yù)過度司抱，工作推動難度大；同時推進(jìn)過多項目黎烈，精力不夠习柠，缺少聚焦匀谣；
???? 流程復(fù)雜度：銷售預(yù)測準(zhǔn)確度就低；生產(chǎn)線頻繁換線资溃，產(chǎn)能規(guī)劃也就困難重重武翎，采購和銷售不能有效對接，缺少供管信息系統(tǒng)溶锭，出現(xiàn)問題沒有章法可依宝恶。信息不準(zhǔn)確，就用更多的審批來解決暖途，流程的效率就更低卑惜。
2)??? 你不能只怪客戶的多樣化需求，沒有一個客戶要求設(shè)計那么多種螺絲釘驻售。要對付復(fù)雜度露久，得雙管齊下：
???? 一方面要采取技術(shù)手段（能力問題），供應(yīng)鏈作為產(chǎn)品設(shè)計的“局外人”欺栗，解決方案還得從設(shè)計上找毫痕，通過導(dǎo)入基本的通用化、模塊化和標(biāo)準(zhǔn)化來解決“能不能夠”的問題迟几。
???? 一方面要采取管理手段（意愿問題）消请，通過績效考核來解決“愿不愿意”的問題。如同企業(yè)里的任何系統(tǒng)性問題类腮，復(fù)雜度的后面總會看到績效考核的影子臊泰。設(shè)計人員的一大考核指標(biāo)是出圖數(shù)量。這就難怪零部件的重復(fù)利用率低蚜枢。
2.??? 從深層次講缸逃，這里的關(guān)鍵是認(rèn)識到“收口子”的重要性，愿意以有限的選擇對付無限的需求厂抽。
1)??? 受困于供應(yīng)和客戶的種種限制需频，關(guān)鍵零部件的優(yōu)化往往非常有限。企業(yè)真正能做的筷凤，往往是看上去次要昭殉、低值、技術(shù)含量低的零部件藐守。而這些往往又入不了設(shè)計的法眼挪丢。結(jié)果想優(yōu)化的沒有能力優(yōu)化（比如關(guān)鍵零部件），有能力優(yōu)化的又沒有意愿優(yōu)化（比如低值非關(guān)鍵件）卢厂，剩下的就只有談判降價吃靠，把問題推到合作伙伴那里，在談判降價的單行道上一路走到天黑足淆。
2)??? 把產(chǎn)品的復(fù)雜度往客戶頭上推巢块，其實也是因為沒有意識到，或者不愿正視客戶的需求管理巧号。極端的企業(yè)族奢，就是客戶要什么就給什么。但有時候客戶想要的并不等同于真正需要的丹鸿。作為營銷越走，接訂單重要，更重要的是管理客戶需求靠欢，要做的就是發(fā)揮我們的聰明才智廊敌，以及對產(chǎn)品的豐富知識和經(jīng)驗，來影響客戶的需求门怪，把需求端的口子收起來骡澈。
3.??? 特別是那些快速成長起來的企業(yè)。規(guī)模大了掷空，心態(tài)卻是小企業(yè)的心態(tài)肋殴。企業(yè)小的時候，每個客戶都重要坦弟，每個訂單也是护锤；但規(guī)模大了，復(fù)雜度的影響更大酿傍，如果對每一個客戶的每一單生意一視同仁烙懦，勢必得不償失。
小貼士7 戴爾是如何控制產(chǎn)品復(fù)雜度的
1.??? 管理需求不是簡單的對客戶說不赤炒，而是給客戶更好的選擇氯析。
1)??? 第一種是價格差異化。這里的邏輯是如果能賣成錢的話可霎，復(fù)雜度是個好東西魄鸦。這是管理客戶需求簡單實用的方法：這里的潛臺詞是“我們是供應(yīng)商，只有客戶您想不到的癣朗，沒有我們做不出來的”拾因。當(dāng)然：X需要100元，Y需要30元旷余，Z需要80元绢记。看到了報價單正卧，客戶就會更容易回歸理性蠢熄，確定哪些是真正需要的，哪些只不過是可有可無的炉旷。
2)??? 第二種是服務(wù)水平差異化签孔。這里的邏輯是如果把對供應(yīng)鏈的影響考慮進(jìn)去的話叉讥，不是每一個訂單都一樣。比如饥追，客戶要標(biāo)準(zhǔn)配置图仓，我們有現(xiàn)貨，明天就可發(fā)貨但绕；要定制救崔，那得3個星期。
3)??? 第三種是客戶的差異化：A類是重點客戶捏顺，不管批量多小六孵，定制化程度多高，單子一律都接幅骄，并給最好的服務(wù)劫窒；C類是最不重點的客戶，批量小到一定程度昌执，定制化程度高到一定地步烛亦，就得在價格和交期上做出相應(yīng)調(diào)整。
2.??? 控制產(chǎn)品復(fù)雜度的方式看上去是常識懂拾，但執(zhí)行起來并不容易：
1)??? 這需要技術(shù)能力煤禽。你得更深層次地理解產(chǎn)品，從技術(shù)的角度來給客戶更多的選擇岖赋。比如檬果，客戶的技術(shù)規(guī)范太嚴(yán)，或者界定了不合適的材料唐断，這需要有技術(shù)能力來解釋选脊。商務(wù)談判加上技術(shù)能力，銷售的需求管理才可能做到位脸甘。
2)??? 在公司能力上恳啥，要改變有銷售，但沒有需求管理的局面：僅僅接到單子還不算丹诀，更重要的是得妥善管理和引導(dǎo)客戶需求钝的，給后端的設(shè)計與供應(yīng)鏈更加標(biāo)準(zhǔn)、簡單铆遭、清楚的輸入硝桩，從根子上把成本控制住。
3)??? 不是所有的格子都得填枚荣，
???? 好市多（Costco）是專填“大格子”（中間那塊營收最大碗脊、利潤最豐厚的格子）的典范衙伶。秘密就在價格和質(zhì)量上：因為品種少，批量就大矢劲，規(guī)模效益就明顯，得到更好的采購價，而且把這價格轉(zhuǎn)移給消費者花嘶；因為品種少蹦漠，產(chǎn)品都是精心采購的笛园，質(zhì)量有保證，消費者買得放心研铆，選擇少埋同，省得對比，拿了就走棵红，方便凶赁。
???? 也有些公司專填小格子，專門銷售那些從別的公司難以買到的小批量備件逆甜，價格很高虱肄。客戶來找這家公司時交煞，做好了付個高價的心理準(zhǔn)備咏窿。
3.??? 復(fù)雜度是有成本的，在產(chǎn)品推出前素征，很難判斷哪個格子能賺錢集嵌，但推出后有了經(jīng)驗，驗證之后稚茅，就該盡快行動纸淮，該關(guān)的格子就關(guān)掉。效益不好的產(chǎn)品并沒有被及時砍掉的原因或者誤區(qū)：
1)??? 第一亚享，有些產(chǎn)品雖說不賺錢咽块，但能夠覆蓋變動成本和至少部分的固定成本，讓公司維持運轉(zhuǎn)欺税，養(yǎng)著骨干員工揭璃。不然，把人都開掉了情组，廠房關(guān)掉了，有了盈利的生意也沒法做。
2)??? 第二捐凭，有些產(chǎn)品剛投入市場，不賺錢官套，但要么是戰(zhàn)略舉措，必要的試錯站刑，要么是新產(chǎn)品導(dǎo)入绞旅，尚未達(dá)到盈虧平衡點，還需要繼續(xù)探索晃琳。
3)??? 第三，為了維持市場份額“填格子”投放。這是個大誤區(qū)。個個都做耗绿，個個都做不好债蜜，這是求大儒洛、求全的企業(yè)常犯的錯誤。等到我們學(xué)會做減法時恼蓬，企業(yè)才會變得真正聰明。
4.??? 產(chǎn)品的復(fù)雜度控制：
1)??? 來自高層的決心：“背靠背”砍產(chǎn)品——大家都來投票表決荷辕，但每個人自己的產(chǎn)品自己不能參與投票茧彤。
2)??? 來自供應(yīng)鏈的技巧：從供應(yīng)鏈運營的角度出發(fā)蟆盐，評估近十個指標(biāo)來計算產(chǎn)品的復(fù)雜度指數(shù)博助，分?jǐn)?shù)越高表明越復(fù)雜。比如：預(yù)測的準(zhǔn)確度越低拯腮，產(chǎn)品的復(fù)雜度越高萝喘；自己制造哼丈、包裝饶米，復(fù)雜度低于外包；庫存天數(shù)越高褪猛，表明不確定因素越多队秩，復(fù)雜度越高筒主；標(biāo)準(zhǔn)化零件或重用零件的比例越低，復(fù)雜度越高虐沥；客戶的投訴率匹涮、生產(chǎn)與配送中的故障率越高喜每，復(fù)雜度越高等来农。復(fù)雜度越高，相對應(yīng)的采購、生產(chǎn)咨演、庫存和配送成本成本就越高拍嵌。
3)??? 需要注意的是，不管是什么方法論划纽，都不會完美蹋绽。但好處是有了統(tǒng)一的方法論，就有了可比性侈百，為決策提供了事實基礎(chǔ)锭魔。否則在跨職能的管理層決策時例证，沒有數(shù)據(jù)，就能靠強(qiáng)勢部門說了算迷捧。要是這些人不了解產(chǎn)品的復(fù)雜度給供應(yīng)鏈運營帶來的影響织咧，以及伴隨而來的成本，就容易陷入“增長陷阱”漠秋。
4)??? 產(chǎn)品的復(fù)雜度指數(shù)主要是運營指標(biāo)笙蒙，是供應(yīng)鏈運營反饋給產(chǎn)品管理的指標(biāo)中符。對于供應(yīng)鏈部門來說，不能一味地抱怨產(chǎn)品的復(fù)雜度，做復(fù)雜度的受害者己肮，而是要通過系統(tǒng)的分析和論證诱鞠，為產(chǎn)品管理和營銷提供決策數(shù)據(jù)，積極成為復(fù)雜度控制解決方案的一部分彻亲。
5)??? 產(chǎn)品的復(fù)雜度控制看上去是產(chǎn)品管理大咱，屬于研發(fā)或者業(yè)務(wù)部門的控制范圍，在有些公司绞呈，復(fù)雜度控制流程的建立泽西，分析和日常監(jiān)控谋竖，供應(yīng)鏈部門是主導(dǎo)職能岗宣。
???? 選擇戰(zhàn)略的驅(qū)動因素：庫存單元要么能沖量，要么能盈利足丢，股東回報率是一個關(guān)鍵驅(qū)動参咙。
???? 選擇關(guān)鍵的績效指標(biāo)：能滿足利潤或銷量要求的是好庫存痊夭，要保留；兩者都不能滿足的是壞庫存贝搁，要消除。
???? 產(chǎn)品分類和各自的好壞門檻：大品牌岳悟，如果在一個門店的年銷量少于15萬箱佃迄，而且盈利低于30萬美元（=銷售額-庫存持有，生產(chǎn)成本贵少，過期成本呵俏，其他分?jǐn)偝杀荆摦a(chǎn)品在該門店就是壞庫存滔灶；小品牌普碎，年銷量的門檻為7.5萬箱，盈利的門檻為15萬美元為壞庫存录平。
???? 計算各SKU的好壞庫存比例：產(chǎn)品A在100個門店銷售（有100個庫存單元SKU）麻车，其中有76個SKU能達(dá)到銷量或利潤目標(biāo)，所以好庫存的比例為76%斗这，壞庫存的比例為24%动猬。
???? 供應(yīng)鏈部門針對所有的產(chǎn)品定期評估好壞庫存的比例趨勢，和銷售部門一起及時做出整改措施表箭。
6)??? 在產(chǎn)品的復(fù)雜度控制上赁咙，好的供應(yīng)鏈部門要做到：
???? 清楚、易懂的復(fù)雜度門檻，便于跨職能溝通（營銷序目、產(chǎn)品管理和供應(yīng)鏈）。比如銷量伯襟、利潤猿涨，而且根據(jù)大小品牌有適當(dāng)調(diào)整。
???? 清晰的責(zé)任體系姆怪，供應(yīng)鏈計劃經(jīng)理對過程負(fù)責(zé)叛赚，通過計算好庫存、壞庫存的比例稽揭，指引各職能采取行動俺附；事業(yè)部的領(lǐng)導(dǎo)對結(jié)果負(fù)責(zé)，通過提供足夠的資源和管理支持溪掀，確保產(chǎn)品的復(fù)雜度控制得到貫徹執(zhí)行事镣。
???? 有清晰的年度目標(biāo)，把產(chǎn)品的復(fù)雜度控制納入運營指標(biāo)體系揪胃，從根本上解決了“愿不愿意”的問題璃哟。每類產(chǎn)品的“壞庫存”有年度指標(biāo)，由庫存單位SKU指導(dǎo)委員會批準(zhǔn)設(shè)立喊递。該委員會由CFO任主席随闪，供應(yīng)鏈計劃總監(jiān)領(lǐng)導(dǎo)日常工作秤标。
5.??? 流程的復(fù)雜度控制：必須從客戶的角度來梳理流程粗卜，把那些細(xì)節(jié)問題處理好。
1)??? 流程的復(fù)雜度更難降低杠览，因為流程動輒牽扯多個職能俏讹，影響到很多人当宴，而且很難量化，賬務(wù)上顯示不出來泽疆，高層有能力即供，沒意愿，不會產(chǎn)生回報于微，也不會預(yù)防損失的事逗嫡，在哪個公司都不會做；基層有意愿株依，但人輕言微驱证，沒法改變。誰都看得見這流程與流程之間的斷裂點恋腕，但就是解決不了抹锄。
2)??? 復(fù)雜的流程與復(fù)雜的產(chǎn)品結(jié)伴而行，根本原因是沒有從消費者和客戶的角度來思考問題。如果大企業(yè)只考慮公司風(fēng)險控制伙单，不考慮客戶需求的規(guī)章制度获高，作為弱勢群體的消費者，就成了復(fù)雜度的受害者吻育。復(fù)雜流程雖說是用戶的噩夢念秧，其實用戶的各種問題，總會以種種方式傳遞到公司布疼，最后由公司來買單摊趾。
3)??? 流程的目的之一就是，把自己放在用戶的角度梳理一遍整個流程游两，盡可能按多種業(yè)務(wù)需求進(jìn)行全面的系統(tǒng)測試砾层，驗證通過后，讓細(xì)節(jié)固化下來贱案，省得以后一遍又一遍地為同樣的事折騰肛炮。
???? 細(xì)節(jié)至上，對于員工個人來說是個心態(tài)問題宝踪，不是能力問題铸董；對于企業(yè)來說是個文化問題，不是資源問題肴沫。
???? 老總認(rèn)為流程是執(zhí)行層面的事粟害，各部門應(yīng)該去優(yōu)化；而在部門層面颤芬，又很難推動跨職能的流程優(yōu)化悲幅。責(zé)任不清，牽扯的范圍又大站蝠，很多流程就成了三不管地帶汰具。這是大公司的通病。
???? 制定規(guī)則者沒有列出來的細(xì)節(jié)菱魔，并不意味著這些細(xì)節(jié)不存在留荔，或者不會發(fā)生；一旦發(fā)生澜倦，就得執(zhí)行者來詮釋聚蝶，每個人詮釋的結(jié)果都不同。這削弱了規(guī)則藻治、流程的價值——它們的價值就是確保一致性碘勉，也給執(zhí)行者過多的解釋權(quán)，為權(quán)力濫用埋下伏筆桩卵。
???? 細(xì)節(jié)處理不好验靡，就注定優(yōu)化不了流程倍宾。一旦流程定型，對于大公司而言胜嗓，更改的可能基本為零高职，尤其是在ERP系統(tǒng)里固化后，留給基層員工和客戶的就只有將就的份兒了辞州。
6.??? 管理水平是行業(yè)性的——在一個爛行業(yè)怔锌，別指望能從同行那里學(xué)到多少好東西，盡管有些同行還戴著“行業(yè)標(biāo)桿”的光環(huán)孙技。實際上，供應(yīng)鏈最佳實踐的傳播有兩個規(guī)律：從制造業(yè)到非制造業(yè)排作， 比如麥當(dāng)勞（服務(wù)業(yè)）的流水線最早發(fā)源于福特汽車（制造業(yè)）牵啦；從大批量行業(yè)到小批量行業(yè)，比如過去十來年妄痪，飛機(jī)制造業(yè)（小批量行業(yè)）在推行精益六西格瑪哈雏，最早的發(fā)源地就是豐田和摩托羅拉等（大批量行業(yè)）。
7.??? 流程優(yōu)化得靠自上而下的推動來優(yōu)化衫生。從全局出發(fā)裳瘪，從客戶的角度來看待流程，超越子流程的局部優(yōu)化罪针，上升到整個業(yè)務(wù)流程的全局優(yōu)化
1)??? 流程優(yōu)化屬于重要但不緊急的事彭羹，關(guān)鍵是要下定決心開始做。整個流程泪酱，隨著業(yè)務(wù)的持續(xù)發(fā)展派殷，只會補(bǔ)丁越來越多，一天比一天復(fù)雜墓阀，一天比一天低效毡惜。于是，流程的復(fù)雜度就把企業(yè)和客戶扣為人質(zhì)斯撮。
2)??? 成立公司層面的流程優(yōu)化團(tuán)隊经伙，借助專業(yè)咨詢公司的幫助，都是行之有效的措施勿锅。專門團(tuán)隊帕膜、專人負(fù)責(zé)，而且一定得由熟悉業(yè)務(wù)的高管牽頭溢十。流程優(yōu)化的根本問題不是難不難泳叠，而是愿不愿意去解決。
3)??? 流程優(yōu)化必須以結(jié)果為導(dǎo)向茶宵，一定要以客戶為目標(biāo)危纫。讓各職能離用戶更近。這些從概念上看都很簡單，但要求觀念的改變种蝶。
小貼士8 流程不能當(dāng)飯吃
1.??? 當(dāng)一個公司契耿、行業(yè)處于成熟階段時，流程構(gòu)建就更重要螃征，因為要從流程要效益搪桂。但成熟型公司往往失去了對市場、對結(jié)果的敏感盯滚，流程建設(shè)則成了為流程而流程踢械，政治意義大于經(jīng)濟(jì)意義。沒有市場結(jié)果導(dǎo)向做指引魄藕，專家們構(gòu)建的流程就成了華麗的擺設(shè)内列，成為公司市場宣傳上的樣板戲。
1)??? 在常見的公司結(jié)構(gòu)中背率，一線經(jīng)理人中結(jié)果導(dǎo)向者居多话瞧，管人、管事寝姿、管業(yè)績交排；二線負(fù)責(zé)流程的專家技術(shù)性人才在某個領(lǐng)域，例如精益生產(chǎn)饵筑、六西格瑪埃篓、全面質(zhì)量管理方面有很深造詣，他們能整得出要多復(fù)雜就多復(fù)雜根资、要多周到就多周到的流程都许，但往往難以把這些與業(yè)務(wù)結(jié)果聯(lián)系起來。要真正理解流程嫂冻，讀流程文檔幫不了你多少忙胶征，而是要跟執(zhí)行流程的一線員工接觸，看他們究竟在干什么桨仿。
2)??? 一方面中基層大多是為滅今天的火而存在睛低，很難全面貫徹和理解總部的想法，另一方面即使理解但覺得不可行又不能改變服傍，所以執(zhí)行上還是陽奉陰違钱雷，我行我素。這也是大公司吹零、集中管理的一大挑戰(zhàn)罩抗。
3)??? 流程建設(shè)周期長，效益往往很難體現(xiàn)在業(yè)務(wù)結(jié)果上灿椅，容易成為“南郭先生們”的藏身處套蒂。搪塞的理由往往是等某某流程（或系統(tǒng)）建好后钞支，這個問題就迎刃而解了。這些流程建設(shè)也就成了對付上面或客戶的擋箭牌操刀。公司也就這樣一天天在平庸中沉淪烁挟。
2.??? 組織復(fù)雜度：組織手段不能成為流程和系統(tǒng)問題的“邦迪”
1)??? 系統(tǒng)和流程是死的，人是活的骨坑。通過人事和組織變動來起杠桿作用撼嗓，往往有意想不到的好處。
???? 質(zhì)量和采購經(jīng)常意見相左欢唾，那好且警，把他們劃歸同一個總監(jiān)，既要負(fù)責(zé)采購降本礁遣，也要負(fù)責(zé)質(zhì)量達(dá)標(biāo)斑芜。
???? 為了增進(jìn)設(shè)計與供應(yīng)鏈的協(xié)作，尤其是新產(chǎn)品開發(fā)階段的配合亡脸，讓參與項目的各職能員工都坐到一起來辦公押搪，都可以促進(jìn)團(tuán)隊協(xié)作树酪，加快產(chǎn)品開發(fā)的速度浅碾，提高產(chǎn)品開發(fā)質(zhì)量。
2)??? 但是续语，正因為組織變動相對比產(chǎn)品和流程變動容易垂谢，所以經(jīng)常被濫用，組織措施作為“創(chuàng)可貼”疮茄，掩蓋了系統(tǒng)滥朱、流程和績效考核上的問題，于是企業(yè)失去了改進(jìn)力试、優(yōu)化流程和績效考核的機(jī)會徙邻，也失去了把成本真正做下來的機(jī)會。這往往是個成本更高的解決方案畸裳。
3)??? 職責(zé)不清缰犁，本質(zhì)上是流程問題，得靠明確主要流程來解決“做什么怖糊，怎么做帅容，由誰做”的問題。如果只是單純地增加一個管理部門或者職責(zé)伍伤，新部門為了了立足并徘，證明自己存在的意義，想方設(shè)法把自己“設(shè)計”進(jìn)流程里扰魂，增加復(fù)雜度麦乞；老部門為了防止被削弱蕴茴，同樣想方設(shè)法強(qiáng)化自己在流程里的角色，層層把關(guān)路幸。沒有好的目標(biāo)和績效考核設(shè)置荐开，事情會越來難辦。
小貼士9 名義上是小組简肴，其實是委員會
1.??? 有些企業(yè)苦于跨職能協(xié)作進(jìn)展緩慢晃听，一個根本原因就是誤把委員會當(dāng)成小組，結(jié)果越是推進(jìn)“團(tuán)隊協(xié)作”砰识，跨職能之間的協(xié)作越差能扒。表面上看，委員會和小組都是不同的人辫狼、不同的職能以團(tuán)隊方式工作初斑，本質(zhì)卻大不相同：
1)??? 小組有團(tuán)體目標(biāo)，目的是形成合力膨处；團(tuán)隊協(xié)作是供應(yīng)鏈管理的精髓见秤。小組有主導(dǎo)職能，主導(dǎo)職能以自我約束為主真椿，這個主導(dǎo)職位的績效考核是由一些相互制約鹃答，表面上看甚至相互矛盾的指標(biāo)構(gòu)成，比如既要成本最低突硝，又要保證質(zhì)量测摔。這些指標(biāo)不能取舍，只能平衡解恰。而平衡者就是這個主導(dǎo)職位锋八。這是權(quán)力和責(zé)任是匹配的，約束也是內(nèi)在的护盈。
2)??? 委員會雖說也有團(tuán)體目標(biāo)挟纱，其驅(qū)動因素則主要是個體目標(biāo)，更注重分權(quán)和制衡腐宋，是競爭關(guān)系紊服。委員會名義上也有主導(dǎo)職能，但對主導(dǎo)職能的約束是外在的脏款，來自別的職能围苫。一旦主導(dǎo)職能的能力提升了，外在約束的副作用就更明顯撤师。約束越大剂府，激起的反彈就越大。
2.??? 這兩種關(guān)系會延伸到供應(yīng)鏈的合作伙伴剃盾。比如供應(yīng)商關(guān)系敵對的企業(yè)腺占，其內(nèi)部文化往往以競爭關(guān)系為主淤袜；內(nèi)部是合作文化為主導(dǎo)的企業(yè)，其供應(yīng)商關(guān)系往往更加和諧衰伯。
1)??? 第一種是供應(yīng)商管理小組铡羡，有明確的、一致的小組目標(biāo)意鲸，比如質(zhì)量烦周、成本和交期，而且落實到每個組員的績效考核上怎顾，組長可以來自采購读慎，也可以是設(shè)計或質(zhì)量。小組目標(biāo)高過職能目標(biāo)槐雾，這樣當(dāng)職能目標(biāo)和小組目標(biāo)沖突時夭委，小組內(nèi)部就可協(xié)調(diào)解決。這時候募强，小組就形成跨職能合力株灸，督促、幫助供應(yīng)商改進(jìn)擎值，以達(dá)成質(zhì)量慌烧、成本和交期各方面的目標(biāo)。在這種情況下幅恋，小組成員互為資源杏死，各職能以發(fā)揮服務(wù)功能為主泵肄，1+1＞2捆交。
2)??? 第二種雖說名字是供應(yīng)商管理小組，其實是委員會的操作方式：小組由技術(shù)腐巢、質(zhì)量和采購的代表組成品追，即各自代表各自的部門，確保自己部門的利益不受損害冯丙。表面上他們有團(tuán)體目標(biāo)肉瓦，實際上團(tuán)體目標(biāo)沒有落實到大家的績效考核上，驅(qū)動大家的仍舊是職能目標(biāo)胃惜。從某種意義上說泞莉，小組只是搭建了一個正式的內(nèi)耗平臺，供大家互相掰手腕船殉，防止一個職能犧牲另一個職能的利益鲫趁，對內(nèi)很難形成供應(yīng)商戰(zhàn)略，對外很難形成合力管理關(guān)鍵供應(yīng)商利虫。在這種組織下挨厚，小組成員互相制約堡僻，各職能以發(fā)揮監(jiān)督功能為主，1+1＜2疫剃。
3.??? 委員會的出現(xiàn)跟績效考核與權(quán)力制衡有關(guān)
1)??? 外在約束下钉疫，每個職能都以自己的利益訴求為主，容易形成單一指標(biāo)驅(qū)動的情形巢价，依賴外在約束牲阁，其實也讓這些職能更加不負(fù)責(zé)任。比如質(zhì)量和設(shè)計的精力不是放在幫助采購?fù)七M(jìn)設(shè)計和生產(chǎn)工藝優(yōu)化壤躲，而是監(jiān)督采購在談判降價時不要犧牲質(zhì)量和技術(shù)咨油。質(zhì)量的一票否決權(quán)，就是把職能目標(biāo)極端化的表現(xiàn)柒爵。
2)??? 企業(yè)里的災(zāi)難大都是這種單一指標(biāo)的結(jié)果役电。越是有一票否決權(quán)，或者是直接提升匯報的等級來拉升該部門的話語權(quán)棉胀，越是說明這個職能的能力和責(zé)任不匹配法瑟。這種粗暴的方式實際占用管理層寶貴的時間去介入過多的細(xì)節(jié)，也不利于企業(yè)中的職能制衡唁奢。
3)??? 相對于內(nèi)在約束霎挟，外在約束看上去更直接、更“安全”麻掸，其實往往是一種更高成本的制約方式酥夭，增加了組織的復(fù)雜度和內(nèi)部的交易成本。
???? 在市場機(jī)制下脊奋，一個職能存在的主要原因是有內(nèi)外客戶的需求熬北，即服務(wù)職能；
???? 企業(yè)越大诚隙，社會影響力越大讶隐，風(fēng)險的影響就越大，規(guī)避風(fēng)險就越重要久又。大企業(yè)為了規(guī)避風(fēng)險巫延，常用的就是職能之間互相監(jiān)督，適當(dāng)?shù)幕ハ啾O(jiān)督地消，這是閉環(huán)管理的一部分炉峰。但一個職能的存在僅僅是為了監(jiān)督和約束其他職能，監(jiān)督職能的目標(biāo)是不求有功脉执，但求無過疼阔，走到極端就是層層設(shè)限，互相制造麻煩适瓦，忘了企業(yè)的根本任務(wù)是滿足客戶需求竿开。
4.??? 解決方案還是得根本：要么提高自身能力谱仪，維持現(xiàn)有的委員會制和外在約束機(jī)制，各部門合理制衡否彩；要么委身有能力的職能疯攒，給強(qiáng)勢職能當(dāng)跟班，把委員會改為小組列荔，變外在約束為內(nèi)在約束敬尺。
小貼士10 組織的服務(wù)功能和監(jiān)督功能
1.??? 如果大企業(yè)組織結(jié)構(gòu)處理不當(dāng)，監(jiān)督功能超越服務(wù)功能時贴浙，組織的復(fù)雜度就大增砂吞，增加內(nèi)耗，但并不解決問題崎溃。流程與結(jié)果兩層皮蜻直，當(dāng)你沒法控制和衡量結(jié)果時，就只能依賴于控制過程袁串，這就是委員會式的人盯人概而，根源還是績效考核。比如采購對招投標(biāo)流程負(fù)責(zé)囱修，但不參與項目的評標(biāo)赎瑰、發(fā)標(biāo)；而項目部對招投標(biāo)結(jié)果負(fù)責(zé)破镰。于是采購就把招投標(biāo)流程搞得非常復(fù)雜餐曼，以便好監(jiān)督項目部；但項目部總有辦法繞過流程鲜漩，以各種理由把自己喜歡的供應(yīng)商招進(jìn)來源譬。沒問題大家相安無事，有問題就開始互相推諉宇整，問題自然就解決不了瓶佳。
2.??? 組織復(fù)雜度：應(yīng)對單一指標(biāo)的措施芋膘，就是針對每個職位鳞青、每個部門設(shè)立一對互相制約、表面上矛盾的指標(biāo)为朋。
1)??? 企業(yè)沒了一致目標(biāo)臂拓，各部門的方向，或者說執(zhí)行力的方向习寸，由原來的橫向（面向客戶）轉(zhuǎn)為縱向（面向領(lǐng)導(dǎo)）胶惰。在做得好的公司，員工的執(zhí)行力是橫向的霞溪，即以滿足客戶的需要為目標(biāo)孵滞；在做得差的公司中捆，員工的執(zhí)行力是縱向的，即以滿足上級的需要為目標(biāo)坊饶。
2)??? 變革的重點之一就是促進(jìn)部門間的橫向連接泄伪，以市場需求為導(dǎo)向，把縱向執(zhí)行力轉(zhuǎn)化為橫向執(zhí)行力匿级，聯(lián)合多部門的力量來抓住機(jī)會蟋滴，解決問題，并進(jìn)一步延伸到供應(yīng)商和客戶痘绎，這就是供應(yīng)鏈管理津函。
3)??? 解決方案就是把流程和結(jié)果統(tǒng)一到一個主導(dǎo)職能，要么都給項目部孤页，要么都給采購尔苦。這里的前提是結(jié)果可以比較容易地評估。對復(fù)雜度高的項目型行業(yè)行施，比如建筑業(yè)蕉堰，成本、進(jìn)度和質(zhì)量結(jié)果往往難以簡單衡量悲龟，這時候流程和結(jié)果分離也是兩害相權(quán)取其輕了屋讶。
4)??? 單一KPI指標(biāo)似乎是急于脫困的企業(yè)的救命稻草。比如對于銷售來說须教，主要指標(biāo)是銷售額皿渗，雖說也有別的指標(biāo)，但大家都知道那不重要轻腺。一家獨大的結(jié)果就會陷入“響應(yīng)陷阱”乐疆。
5)??? 要把每一個職能、每一個職位設(shè)計成兩難：兩難情況只能平衡贬养，不能取舍挤土。兩個貌似相反的目標(biāo)，落實到細(xì)處误算，其實解決方案是同一個仰美。
???? 銷售--銷售額與利潤率；計劃--有貨率與資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率儿礼；采購--價格與質(zhì)量咖杂；人事—照章辦事與靈活性。
???? 這樣做的好處是讓每一個職能和職位促進(jìn)自己與別的職能協(xié)作蚊夫，把外部約束變成共同的內(nèi)部約束诉字。共同目標(biāo)設(shè)計得好，可以有效減少部門之間的摩擦，提高組織的效率壤圃。比如好的采購知道如何選擇陵霉、管理好供應(yīng)商，不但可以保證質(zhì)量伍绳，而且可以確绷秘埃總成本最低，同時實現(xiàn)價格和質(zhì)量的目標(biāo)墨叛。
小貼士11 公司大了止毕，唯閑人難養(yǎng)
1.??? 產(chǎn)品、組織和流程三管齊下降低復(fù)雜度漠趁，才能真正地降低成本扁凛。
1)??? 第一步是降低產(chǎn)品的復(fù)雜度。精簡產(chǎn)品線其實是精簡客戶闯传，因為客戶的定制化需求導(dǎo)致了獨特的料號谨朝，采用通用化，模塊化和標(biāo)準(zhǔn)化的設(shè)計甥绿。
2)??? 第二步是降低組織的復(fù)雜度字币。精簡設(shè)施和相應(yīng)的人員，明晰新的權(quán)責(zé)和KPI共缕，團(tuán)隊協(xié)作洗出。
3)??? 第三步是精簡流程。導(dǎo)入精益生產(chǎn)图谷，注重細(xì)節(jié)翩活，減少產(chǎn)品的生產(chǎn)周期”愎螅客戶導(dǎo)向菠镇，端對端的整體優(yōu)化。這時產(chǎn)品的毛利率才會有機(jī)會大幅上升承璃。
2.??? 閑人少了利耍，流程也會隨之簡化；團(tuán)隊協(xié)作盔粹、跨職能協(xié)作會更容易隘梨，組織的復(fù)雜度就這么降下來了。
1)??? 閑人做事拖拉玻佩，同時為證明自己重要出嘹，就想方設(shè)法把自己設(shè)計進(jìn)流程里，最愛是一個個郵件咬崔，問一個又一個的“好”問題，抄送越來越多的人，“確笨逅梗”干活兒的人沒出錯郎仆。
2)??? 作為一個職業(yè)人，你不能置之不理兜蠕。與其一個又一個地回郵件扰肌，不如面對面或者一個電話把這事兒給結(jié)了，然后回復(fù)所有的人熊杨，說你跟某某閑人已經(jīng)溝通了曙旭，這事兒結(jié)了，如果誰還有問題晶府，直接打電話給你就行了桂躏。這樣就徹底堵死了閑人的路；再比如讓他們挖個坑川陆，再填上總比給別人找麻煩強(qiáng)剂习；或者干脆請閑人到別的地方高就。
小貼士12 為什么精兵容易簡政難
1.??? 精兵的成功率高较沪，而簡政則不是鳞绕，根本原因在于產(chǎn)品（服務(wù)）、流程的復(fù)雜度不降低尸曼，組織的復(fù)雜度就很難降们何，即使暫時硬性降了，以后還會反彈控轿。所以降低復(fù)雜度一定得從產(chǎn)品開始垂蜗，延續(xù)到流程和組織三管齊下。
2.??? 企業(yè)的產(chǎn)品/服務(wù)沒砍掉（要做的事情沒減少）解幽，企業(yè)的流程沒變動（做事的方式?jīng)]改變）贴见，事總得有人做，做事的人對組織資源的需求沒減少躲株，即使通過行政命令精簡了人員（降低了組織的復(fù)雜度）片部，反而會引發(fā)更大的混亂。因此霜定，精兵必須要在完成減政之后档悠。
小貼士13 供應(yīng)鏈降本的三個臺階盲厌，也是逐步降低復(fù)雜度的過程
1.??? 第一個臺階是談判降價构韵，降低采購價格璧南；降本潛力大概為10%跛十；
1)??? 這是我們最為熟悉的徘意、最拿手的豁鲤，也是最被濫用的降本手段猛们。在供應(yīng)市場競爭充分希俩，招投標(biāo)過程操作規(guī)范的情況下，你得到的最好報價就代表市場價格酥宴。價格談判做到極致啦吧，就是讓供應(yīng)商一分不賺，甚至虧本拙寡，但這些都沒法持久授滓，所以價格談判真正能影響的產(chǎn)品成本有限。
2)??? 為了給談判降價增加籌碼肆糕，企業(yè)往往得整合需求（把多個分公司般堆、事業(yè)部、工廠的需求整合起來诚啃，整合后供應(yīng)商只需要跟一個打交道淮摔，即總公司或總部指定的客戶代表。這是降低組織的復(fù)雜度绍申；）噩咪，整合供應(yīng)，以增加規(guī)模效益极阅，取得更好的價格（對某個采購項胃碾，限制供應(yīng)商數(shù)量，集中采購額筋搏，降低采購方的管理成本仆百，也是在降低組織的復(fù)雜度。）奔脐。
2.??? 第二個臺階是流程優(yōu)化俄周，通過優(yōu)化生產(chǎn)流程降低生產(chǎn)成本、自動化交易流程來降低交易成本髓迎；降本潛力大概為20%峦朗；
1)??? 精益生產(chǎn)是對生產(chǎn)流程的改進(jìn)，不管是縮短生產(chǎn)時間以降低人工和設(shè)備成本排龄，還是消除變動因素以提高良率波势，減少浪費，都是降低生產(chǎn)流程的復(fù)雜度橄维。精益生產(chǎn)尺铣、六西格瑪?shù)榷际歉纳粕a(chǎn)流程的利器。但總體來說争舞，它們的成果沒有想象的大凛忿，除了有些公司為精益而精益的形式主義外，就是因為生產(chǎn)流程只占整個交貨周期的20%左右竞川，而80%的時間花在走流程店溢，做審批叁熔，準(zhǔn)備文檔等不增加價值的事情上。
2)??? 電子商務(wù)就是降低交易流程的復(fù)雜度逞怨。與生產(chǎn)流程相比者疤，交易流程涉及范圍更廣福澡，大多任務(wù)都是圍繞訂購單叠赦、采購單和交貨單來進(jìn)行。這些任務(wù)大多都能夠自動化革砸，由系統(tǒng)來做除秀。在IT應(yīng)用水平較低的公司，這些事還主要靠手工算利，要從根本上改進(jìn)也不容易册踩。
3)??? 人工等直接成本容易統(tǒng)計，主要是機(jī)會成本不容易從表面上識別出來效拭。比如把這些流程上損耗的資源用來支持新產(chǎn)品開發(fā)暂吉，供應(yīng)商選擇和總體績效管理，對公司的貢獻(xiàn)會更大缎患。
3.??? 第三個臺階是設(shè)計優(yōu)化慕的，價值分析（針對產(chǎn)品需求）和價值工程（針對生產(chǎn)工藝）來降低設(shè)計階段決定的成本。降本潛力大概為70%挤渔。
1)??? 產(chǎn)品成本的百分之七八十決定于設(shè)計階段肮街，比如材料選型、技術(shù)規(guī)范判导、公差精度等都決定了產(chǎn)品的成本嫉父，尤其是對技術(shù)復(fù)雜、供應(yīng)商強(qiáng)勢的產(chǎn)品尤其重要眼刃。因為此類供應(yīng)商出于技術(shù)或規(guī)模優(yōu)勢绕辖，談判降價難度很高，只能更多地從優(yōu)化設(shè)計來降本擂红。
2)??? 價值分析仪际，是設(shè)計與營銷合作，通過標(biāo)準(zhǔn)化客戶的需求而降低產(chǎn)品的復(fù)雜度篮条；價值工程弟头，是設(shè)計與供應(yīng)鏈合作，通過產(chǎn)品設(shè)計與工藝設(shè)計的交互優(yōu)化涉茧，來降低產(chǎn)品的復(fù)雜度和生產(chǎn)工藝（流程）的復(fù)雜度赴恨。產(chǎn)品和工藝的復(fù)雜度降低了，成本自然會降低伴栓，速度自然會加快伦连，市場響應(yīng)速度自然會提高雨饺。
4.??? 從0到1與從1到N：復(fù)雜度的焦點各不相同
1)??? 在企業(yè)運營中，復(fù)雜度有兩種方式：
???? 事情本身復(fù)雜惑淳，參與者眾多额港，關(guān)系復(fù)雜，時間很長歧焦，比如登月行動移斩。這應(yīng)對的是從0到1的問題，主要是對設(shè)計的挑戰(zhàn)绢馍，比如初創(chuàng)公司能否設(shè)計出好的產(chǎn)品是一切的開始向瓷。
???? 事情本身并不復(fù)雜，但要一遍又一遍地復(fù)制舰涌，要求“拷貝不走樣”猖任，比如炸薯條要炸得一模一樣。這解決的是從1到N的問題瓷耙，主要是對供應(yīng)鏈的挑戰(zhàn)朱躺，比如大規(guī)模復(fù)制能不能每次都做得一樣好，甚至一次比一次好搁痛。长搀。
2)??? 相對于從0到1，我們對從1到N的復(fù)雜度經(jīng)常認(rèn)識不足落追，因而解決方案也不切實盈滴。
???? 公司小的時候，主要是從0到1的問題轿钠，比如開發(fā)第一個產(chǎn)品巢钓，找第一個客戶，搭建第一條供應(yīng)鏈等疗垛。為了生存症汹，小企業(yè)往往是見什么做什么，盡管很多業(yè)務(wù)的重復(fù)性并不高贷腕，或者根本就是一次性的背镇。智慧和經(jīng)驗很難有效地固化在系統(tǒng)和流程里，依賴員工的主觀能動性高度靈活地響應(yīng)變化泽裳，是成本更低的做法瞒斩。
???? 當(dāng)成長為大企業(yè)后，從1到N的挑戰(zhàn)就成了公司的主要矛盾涮总，這是獲取規(guī)模效益的必經(jīng)之路胸囱。從區(qū)域到全國再到全球經(jīng)營，如何確保每個店都做得一樣好瀑梗。如果管理層不能及時轉(zhuǎn)變過去的小公司思維烹笔，認(rèn)識不清簡單事情的多次復(fù)制帶來的復(fù)雜度裳扯，過于強(qiáng)調(diào)人的主觀能動性，而忽視系統(tǒng)谤职，流程和績效管理的建設(shè)饰豺，組織分工越細(xì)，山頭就會越多允蜈，成千上萬人的團(tuán)隊就失去了方向冤吨，難以形成合力，再進(jìn)行擴(kuò)大再生產(chǎn)也就不可能了陷寝。
3)??? 有些企業(yè)規(guī)模越大锅很，盈利水平越低其馏，根源還是管理水平跟不上業(yè)務(wù)的發(fā)展凤跑。
???? 當(dāng)?shù)谌降淖稍儥C(jī)構(gòu)指出企業(yè)在這個階段的問題主要是低成本、高效率的復(fù)制問題叛复，解決方案也主要是從系統(tǒng)仔引、流程和績效考核來出發(fā)。
???? 這時很容易會分歧：
???? 咨詢公司認(rèn)為一旦提到系統(tǒng)和流程褐奥，再簡單的問題也要考慮到各種可能出現(xiàn)的情況咖耘，解決方案也不會簡單：他們想的是從1到N。
???? 管理層認(rèn)為這問題好解決撬码，因為不難：他想的是從0到1儿倒；而且凡是有點規(guī)模的企業(yè)，很少沒有ERP呜笑。于是管理層耐心往往有限夫否，流程中有很多細(xì)節(jié)問題，系統(tǒng)先上個半拉子（沒人運行MRP叫胁；缺少結(jié)構(gòu)化的數(shù)據(jù)）凰慈，等以后再改進(jìn)。
???? 最后就是折中驼鹅。表面上看系統(tǒng)和流程都有了微谓，其實系統(tǒng)和流程與業(yè)務(wù)是兩層皮，系統(tǒng)就成了昂貴的數(shù)據(jù)庫输钩，流程就成了書面流程豺型。最后，系統(tǒng)淪為裝飾买乃，投資回報低姻氨。執(zhí)行層知道這問題，但沒有能力解決为牍；高層要么因為遠(yuǎn)離操作層哼绑，根本不知道岩馍，要么知道，卻不愿意改進(jìn)——如果要改進(jìn)的話抖韩，這不是說以前的項目沒有做到位嘛蛀恩。結(jié)果結(jié)果生意越做越多，賬面上賺了茂浮，都賺進(jìn)了庫存双谆，客戶滿意度也越來越差。
5.??? 復(fù)雜度控制離不開跨職能協(xié)作
1)??? 產(chǎn)品的復(fù)雜度控制有兩個維度：
???? 產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化席揽；主要是設(shè)計與營銷的協(xié)作顽馋，銷售需要從訂單管理上升到客戶需求管理。但供應(yīng)鏈扮演關(guān)鍵的反饋角色幌羞，為前端的內(nèi)部客戶提供決策信息寸谜。
???? 產(chǎn)品的設(shè)計優(yōu)化，主要通過提高產(chǎn)品的可制造性（工藝）來降低成本属桦，設(shè)計得有責(zé)任感熊痴，要承擔(dān)領(lǐng)袖角色，離開工藝設(shè)計的反饋聂宾，設(shè)計單方面優(yōu)化反倒起反作用果善。
2)??? 價值分析（value analysis），主要是通過對比價值和成本系谐，來幫助客戶做出最佳判斷巾陕，比如是用獨特的設(shè)計（以獲取潛在的更多的功能，但成本高）纪他，還是用標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品（相對功能可能少鄙煤，但成本也低）≈古纾客戶不愿付錢表明這功能對他們不重要馆类，不是他們真正需要的。這就是客戶端的需求管理弹谁，即通過正面影響客戶的需求乾巧，把需求的復(fù)雜度降低，在根子上控制產(chǎn)品的復(fù)雜度预愤。
???? “小采購”沟于，一般資歷淺，能力低植康，其實最好對付旷太。他們喜歡圍繞訂單、料號以價格為主要目標(biāo)，催料供璧、砍價存崖、處理質(zhì)量問題，而忽視供應(yīng)商選擇和管理睡毒，通過選擇合適的供應(yīng)商来惧，管理好整體供應(yīng)商績效，來預(yù)防演顾、解決訂單層面的問題供搀。“大采購”正好相反钠至，他們理解這世上“空手套白狼”的生意是不能做的葛虐。
???? “大銷售”會解釋給客戶，分析優(yōu)劣棉钧，幫助客戶做最好的決策屿脐；“小銷售”會跪受筆錄，把一堆非標(biāo)準(zhǔn)的需求傳遞給設(shè)計掰盘。銷售最重要的任務(wù)是管理客戶需求摄悯，并不是每個銷售都能意識到這點。營銷在需求管理上乏善可陳愧捕，為產(chǎn)品和供應(yīng)鏈的復(fù)雜度埋下禍根。
???? 在很多企業(yè)申钩，采購和供應(yīng)鏈習(xí)慣于扮演受害者的角色次绘，要么是怪銷售，要么是怪設(shè)計撒遣，唯獨沒有意識到邮偎，他們自己也有需求管理，那就是扮演銷售的角色义黎，管理好設(shè)計和營銷兩大內(nèi)部客戶的需求禾进。就拿客戶指定供應(yīng)商來說，客戶指定的供應(yīng)商難管理廉涕，但是供應(yīng)鏈采購有沒有將自己手中的優(yōu)選供應(yīng)商清單泻云，交到銷售手中，請銷售分門別類推薦給我們的最終客戶狐蜕？
3)??? 價值工程（Value Engineering）,在產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化和設(shè)計優(yōu)化上宠纯，供應(yīng)鏈部門介于設(shè)計與供應(yīng)商之間，是把工藝知識反饋給產(chǎn)品設(shè)計的橋梁层释。但設(shè)計占有主導(dǎo)地位：
???? 對于前端（營銷）婆瓜，設(shè)計要管理需求。要有意識地去問，去了解需求鏈的每個環(huán)節(jié)表面下的深層次內(nèi)容廉白「龀酰看上去簡單易懂的問題，以至于我們認(rèn)為我們理解這些問題猴蹂。其實那是誤解勃黍，因為沒有真正理解需求，所以設(shè)計給出的自然也不是真正的解決方案晕讲。需求管理多數(shù)是個意愿問題覆获，不是能力問題。
???? 對于后端（供應(yīng)鏈）瓢省，設(shè)計要支持設(shè)計降本弄息，幫助改善供應(yīng)商關(guān)系。采購和供應(yīng)商提出設(shè)計優(yōu)化建議勤婚，設(shè)計部門出于種種原因不愿實施摹量，留給采購的就只有談判降價；為增加談判的價碼馒胆，采購就導(dǎo)入更多的供應(yīng)商缨称；供應(yīng)商越多，供應(yīng)商的忠誠度越低祝迂，對新產(chǎn)品開發(fā)的支持往往就越不深入睦尽，導(dǎo)致新產(chǎn)品的設(shè)計優(yōu)化做不到位，后續(xù)的降價壓力更大型雳；而為達(dá)到降價目標(biāo)当凡，采購就導(dǎo)入更多的供應(yīng)商，于是就成了惡性循環(huán)纠俭。每個職能都是受害者沿量，每個職能也都是施害者，是解決方案的一部分冤荆，需要每個人從自身做起朴则。大家都希望別人來改變，就陷入了死循環(huán)钓简。設(shè)計優(yōu)化就是打開死循環(huán)的第一步乌妒。
???? 設(shè)計要自己能夠控制的產(chǎn)品復(fù)雜度，解決基本的通用化涌庭、模塊化和標(biāo)準(zhǔn)化問題的責(zé)任感芥被，
4)??? 在設(shè)計階段早期納入關(guān)鍵供應(yīng)商，是優(yōu)化產(chǎn)品設(shè)計的重要舉措坐榆。越是復(fù)雜拴魄、技術(shù)含量高的行業(yè)，產(chǎn)品設(shè)計與工藝設(shè)計越緊密，供應(yīng)商早期介入就越重要匹中。
???? 設(shè)計優(yōu)化看上去是設(shè)計師的任務(wù)夏漱，但設(shè)計師往往沒法獨立完成。如果工程師真正有能力優(yōu)化產(chǎn)品設(shè)計的話顶捷，那為什么不優(yōu)化呢挂绰？根本原因是設(shè)計人員不熟悉生產(chǎn)工藝，需要供應(yīng)商反饋生產(chǎn)流程上的經(jīng)驗服赎。
???? 解決方案是葵蒂，采購是對接設(shè)計與供應(yīng)商的橋梁，比如在訪問供應(yīng)商時帶著設(shè)計人員重虑，或者請供應(yīng)商的人員來簡單地培訓(xùn)設(shè)計人員践付。供應(yīng)商擁有的生產(chǎn)工藝知識，是產(chǎn)品設(shè)計的寶貴知識缺厉，比如波音把系統(tǒng)永高、子系統(tǒng)和模塊的設(shè)計外包給一級供應(yīng)商，由它們負(fù)責(zé)產(chǎn)品設(shè)計和工藝設(shè)計提针，從客觀上促進(jìn)了產(chǎn)品與工藝設(shè)計的融合命爬。。
???? 在供應(yīng)商管理上辐脖，人們的定式思維是必須通過導(dǎo)入競爭來管理供應(yīng)商饲宛，覺得供應(yīng)商一旦早期介入設(shè)計，這生意就是它們的了揖曾，沒了競爭落萎，價格就很難談。這里的關(guān)鍵問題是短期關(guān)系炭剪，主要是心態(tài)調(diào)整的問題：
???? 只跟數(shù)量有限的供應(yīng)商合作（但不一定是獨家供應(yīng)商）。早期介入設(shè)計對供應(yīng)商來說也成本高昂翔脱。供應(yīng)商在參與設(shè)計的時候就知道這生意是它們的了奴拦，但在目標(biāo)成本和長期合作關(guān)系的約束下，供應(yīng)商還是會積極配合届吁，實現(xiàn)采購方的目標(biāo)错妖。
???? 對于采購方來說，在這個具體的產(chǎn)品上疚沐，采購方的確是沒多少議價權(quán)暂氯，如果供應(yīng)商在這個產(chǎn)品上不夠配合，那在下一個產(chǎn)品上亮蛔，它們可以決定不把這個供應(yīng)商設(shè)計進(jìn)來痴施。所以對供應(yīng)商來說，在長期關(guān)系下，不配合的機(jī)會成本還是很高辣吃，這也限制了供應(yīng)商的短期行為动遭。這在一些高技術(shù)行業(yè)尤其如此。采購方淘汰一個供應(yīng)商可能得5~10年（大致一代產(chǎn)品的生命周期）神得，但供應(yīng)商要打入一個新客戶厘惦，沒個三五年也幾無可能。
???? 雙方是有矛盾哩簿，尤其是在價格談判和年度降本上宵蕉，但在長期關(guān)系和互相依賴的現(xiàn)實下，雙方最終都會理性地處理問題节榜，努力朝雙贏方向發(fā)展羡玛。有時候解決問題的方法也不是通過導(dǎo)入競爭來威脅，而是溝通全跨、協(xié)商缝左、談判。
???? 除了短期關(guān)系浓若，多點尋源也是影響產(chǎn)品與工藝設(shè)計的交互優(yōu)化的諸多因素之一渺杉。供應(yīng)商沒有動力優(yōu)化設(shè)計，而領(lǐng)先供應(yīng)商更不愿意把領(lǐng)先的生產(chǎn)工藝知識分享給采購或者設(shè)計挪钓，再通過他們傳播到自己的競爭對手是越。同時，在年度降價的問題上碌上，供應(yīng)商遮遮掩掩地如同擠牙膏一樣倚评，導(dǎo)致次優(yōu)化的產(chǎn)品成本設(shè)計不下來，就成了后續(xù)采購降價的問題馏予。采購為了談判降價天梧，就導(dǎo)入更多的供應(yīng)商，注定后續(xù)產(chǎn)品的設(shè)計優(yōu)化更差霞丧，成了惡性循環(huán)呢岗。
5)??? 在企業(yè)里，很少有部門能獨立完成任何重要的事蛹尝，結(jié)果是哪個部門的輸出物后豫，這個部門就是第一責(zé)任人。每件事都有單一負(fù)責(zé)人突那，否則企業(yè)就在法不責(zé)眾中墮落挫酿。一個職能對自己的產(chǎn)出沒有責(zé)任，就自然不會做“惡人”愕难，督促關(guān)聯(lián)職能負(fù)責(zé)早龟，整個責(zé)任體系就成了一句空話惫霸。
6)??? 復(fù)雜度控制需要跨職能協(xié)作，要超越營銷拄衰、設(shè)計和供應(yīng)鏈三大主導(dǎo)職能它褪，需要“全民皆兵”，觸及財務(wù)翘悉、人事茫打、法律、后勤等支持領(lǐng)域妖混。
???? 公司里的每一個人每天都在增加復(fù)雜度老赤，不管是產(chǎn)品、流程還是組織的復(fù)雜度：工程師設(shè)計出非標(biāo)件制市；采購納入多家供貨商抬旺；銷售滿足每一個客戶的每種需求；財務(wù)制定各種審批的條條框框祥楣，生產(chǎn)質(zhì)量不能一步到位开财，于是層層質(zhì)檢等等。這些往往被視作企業(yè)規(guī)避風(fēng)險所必需的误褪，出于善意而被制造出來责鳍，是“大公司病”的重要構(gòu)成。
???? 當(dāng)財務(wù)兽间、人事历葛、法律、供應(yīng)鏈等支持職能忽視了自己的服務(wù)職能嘀略，就在監(jiān)督職能的驅(qū)動下恤溶，給別的職能制造了太多的麻煩，跨職能協(xié)作注定不能通過相互支持來獲取成功帜羊，反而會成為相互的絆腳石咒程。
???? 不但營銷、設(shè)計等主導(dǎo)職能要加強(qiáng)管控讼育，而且人力孵坚、財務(wù)、行政和供應(yīng)鏈等支持職能窥淆，作為合作伙伴，也要同步參與復(fù)雜度的控制活動中：時刻警惕復(fù)雜度從角角落落里潛入巍杈，統(tǒng)計復(fù)雜度的利弊忧饭，宣傳復(fù)雜度的危害，修建復(fù)雜度的枝杈筷畦。
