一個(gè)發(fā)現(xiàn)：大約80%甚至90%以上的戰(zhàn)略研討會(huì)艰躺，最終都以失敗告終譬嚣，對(duì)企業(yè)沒(méi)有實(shí)質(zhì)性的幫助懈贺。
那些討論過(guò)程極其熱烈搬男，但最終失敗的戰(zhàn)略研討會(huì)拣展，都是因?yàn)椋捍蠹也](méi)有在同一個(gè)頻道上討論戰(zhàn)略。
- 有人可能站在未來(lái)10到20年的視角來(lái)定義現(xiàn)在缔逛，討論企業(yè)今天應(yīng)該做什么备埃；
- 有人還在討論明天應(yīng)該做什么業(yè)務(wù)姓惑，拿下哪些大客戶；
- 有人可能站在市場(chǎng)拓展的角度按脚，考慮怎么最大限度地激勵(lì)員工于毙，沖破公司內(nèi)部限制，以實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)效果的最大化乘寒；
- 有人可能站在財(cái)務(wù)望众、內(nèi)部控制、風(fēng)險(xiǎn)管理的視角伞辛，考慮如何避免公司那些超出常規(guī)的不恰當(dāng)行為烂翰。
所以當(dāng)每個(gè)人都站在不同的視角去探討戰(zhàn)略，最終的結(jié)果只能是所有意見(jiàn)的集合，而這樣的一份戰(zhàn)略報(bào)告，又怎么能為企業(yè)帶來(lái)實(shí)質(zhì)性幫助呢谢肾？
1嘉抒、戰(zhàn)略誤區(qū)
1.1 戰(zhàn)略迷失
請(qǐng)?jiān)谀X海中用一句話表達(dá)一下你的公司戰(zhàn)略温峭。
我和團(tuán)隊(duì)在做戰(zhàn)略研究后，形成了一個(gè)習(xí)慣，每當(dāng)我們進(jìn)入一個(gè)新企業(yè)就會(huì)問(wèn)，你們現(xiàn)在正在執(zhí)行的戰(zhàn)略是什么毁葱？
我們從中總結(jié)了十大戰(zhàn)略闡述，希望各位把剛才表達(dá)出來(lái)的戰(zhàn)略思路贰剥，跟這十個(gè)戰(zhàn)略做一下比較倾剿，看看里面有沒(méi)有你思考過(guò)的。
第一類戰(zhàn)略是低成本或差異化蚌成。
我有一種感受前痘，“低成本差異化”這六個(gè)字，幾乎概括了中國(guó)30%以上企業(yè)的戰(zhàn)略担忧。如果我們只討論中國(guó)的制造企業(yè)和外貿(mào)企業(yè)芹缔，這六個(gè)字可能涵蓋了近60%的企業(yè)戰(zhàn)略。
第二類戰(zhàn)略是區(qū)域/全國(guó)/全球戰(zhàn)略瓶盛。
這是市場(chǎng)拓展型的戰(zhàn)略最欠，在中國(guó)的企業(yè)戰(zhàn)略中也占了相當(dāng)大比例。
第三類戰(zhàn)略是業(yè)務(wù)整合/職能整合/地區(qū)整合惩猫。
大家經(jīng)常會(huì)聽(tīng)到一些類似的詞匯窒所，例如“一體兩翼”“三駕馬車”“鐵三角”，其實(shí)這種表述背后帆锋，就是想把幾個(gè)分散的業(yè)務(wù)做相關(guān)整合。
第四類戰(zhàn)略是采用某個(gè)新技術(shù)禽额，比如今年特別流行的戰(zhàn)略就是數(shù)據(jù)化戰(zhàn)略锯厢。
第五類戰(zhàn)略是為客戶提供最好的服務(wù)皮官，這也很常見(jiàn)。
第六類戰(zhàn)略是打造一個(gè)平臺(tái)或者商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)实辑。
從大約2014年開(kāi)始捺氢，伴隨著移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的興起剪撬，很多企業(yè)夢(mèng)想著打造一個(gè)平臺(tái)摄乒，打造一個(gè)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。
第七類戰(zhàn)略是把職能中的某部分抽取出來(lái)残黑，作為整體戰(zhàn)略馍佑。
比如戰(zhàn)略是向客戶直銷，或者是人才戰(zhàn)略梨水、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略拭荤、供應(yīng)商戰(zhàn)略等。雖然我相信這樣的戰(zhàn)略可能對(duì)公司的某個(gè)階段極其重要疫诽，但我們還是不能把戰(zhàn)略的一部分抽出來(lái)代替整體戰(zhàn)略舅世。
第八類、第九類奇徒、第十類戰(zhàn)略存在共同點(diǎn)：都是目標(biāo)型的戰(zhàn)略雏亚。
第八類戰(zhàn)略是要防止什么，第九類戰(zhàn)略是想成為什么摩钙，第十類戰(zhàn)略是營(yíng)收罢低、銷售保持在什么水平。
了解了這十類戰(zhàn)略之后腺律，接下來(lái)我們判斷一下奕短，這十大類戰(zhàn)略中到底哪些是戰(zhàn)略，哪些不是戰(zhàn)略匀钧。
要判斷一個(gè)表述是不是戰(zhàn)略翎碑，有一個(gè)重要的依據(jù)：這個(gè)戰(zhàn)略表述能否指導(dǎo)企業(yè)方方面面的戰(zhàn)略決策？
我們舉幾個(gè)例子來(lái)分析一下之斯。
出現(xiàn)次數(shù)最高的叫低成本戰(zhàn)略日杈。低成本戰(zhàn)略什么時(shí)候能發(fā)揮最大作用？就是當(dāng)我們面臨多個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手時(shí)佑刷，如果我們能以比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更低的成本結(jié)構(gòu)去服務(wù)對(duì)價(jià)格敏感的客戶莉擒，就能獲得更多客戶，從而在競(jìng)爭(zhēng)中獲勝瘫絮。所以低成本戰(zhàn)略的重要價(jià)值在于涨冀，它能幫助我們?cè)诟?jìng)爭(zhēng)中取得一席之地。
如果企業(yè)開(kāi)始考慮多元化布局麦萤，或是考慮找到下一個(gè)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn)鹿鳖，這時(shí)低成本戰(zhàn)略顯然不能幫到我們扁眯。所以低成本戰(zhàn)略有明顯的適用范圍，只有在競(jìng)爭(zhēng)過(guò)程中才能發(fā)揮最大價(jià)值翅帜。
差異化戰(zhàn)略同樣如此姻檀，那低成本和差異化這兩大戰(zhàn)略，緣何會(huì)成為中國(guó)很多企業(yè)戰(zhàn)略的代名詞呢涝滴？
著名的管理學(xué)大師邁克爾·波特在其經(jīng)典著作中提出了三種通用競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略绣版，低成本戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略歼疮、集中戰(zhàn)略杂抽。
低成本和差異化戰(zhàn)略屬于整體戰(zhàn)略中競(jìng)爭(zhēng)部分的戰(zhàn)略，在競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域發(fā)揮了重大作用腋妙，但永遠(yuǎn)也代替不了一個(gè)整體性戰(zhàn)略在公司中所能發(fā)揮的重大作用默怨。
所以一旦我們以部分的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略代替了整體戰(zhàn)略，就會(huì)給公司決策帶來(lái)局限性骤素。
再舉一個(gè)例子匙睹，大家經(jīng)常聽(tīng)到：打造平臺(tái)和商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。平臺(tái)和商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)更像是一個(gè)愿景性的目標(biāo)济竹，就像阿里的愿景是打造未來(lái)的商務(wù)生態(tài)系統(tǒng)痕檬。所以這種戰(zhàn)略雖然表達(dá)了戰(zhàn)略意圖和長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)，但到底要以一種什么樣的戰(zhàn)略邏輯才能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)送浊，才是這個(gè)戰(zhàn)略本身最重要的意義所在梦谜。
所以，如果我們把剛才的十大戰(zhàn)略存在的問(wèn)題做個(gè)簡(jiǎn)單分類袭景，會(huì)發(fā)現(xiàn)有以下幾類唁桩。
一是我們經(jīng)常把某個(gè)職能，比如競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略耸棒、市場(chǎng)戰(zhàn)略或人力資源戰(zhàn)略等的一小部分抽取出來(lái)荒澡，當(dāng)做整體戰(zhàn)略。
二是會(huì)把一些理念性与殃、口號(hào)性的東西當(dāng)作戰(zhàn)略单山，比如我要提供最好的客戶服務(wù)，我要在某方面成為一流幅疼，把這些理念當(dāng)成了戰(zhàn)略米奸。
三是把目標(biāo)當(dāng)成了戰(zhàn)略，比如很多公司要成為什么爽篷，防止什么悴晰，維持多少利潤(rùn)和增長(zhǎng)率。
這些戰(zhàn)略的共同點(diǎn)是什么逐工？
它們都是戰(zhàn)略铡溪，但都是戰(zhàn)略中的一部分要素一睁。魯梅爾特在他的經(jīng)典著作《好戰(zhàn)略壞戰(zhàn)略》這本書當(dāng)中也說(shuō)，我們?nèi)粘ＫQ的很多戰(zhàn)略佃却，其實(shí)根本算不上戰(zhàn)略。這種現(xiàn)象在漢姆里克的《你確定你有戰(zhàn)略嗎》中稱作“戰(zhàn)略迷失”窘俺。
而真正的戰(zhàn)略是企業(yè)的整體性戰(zhàn)略饲帅，能夠指導(dǎo)企業(yè)在方方面面進(jìn)行決策，我們希望構(gòu)建一個(gè)系統(tǒng)性戰(zhàn)略瘤泪，避免對(duì)戰(zhàn)略內(nèi)在意義的隨意割裂灶泵。
1.2 戰(zhàn)略迷思
既然存在著戰(zhàn)略迷失的問(wèn)題，我們?cè)趺慈ザx一個(gè)好戰(zhàn)略对途，又怎么將之實(shí)現(xiàn)呢赦邻？
在我們調(diào)研了成千上百位企業(yè)家之后，大家對(duì)于好戰(zhàn)略的理解有以下幾點(diǎn)实檀。
一是遠(yuǎn)見(jiàn)性惶洲，能夠看到別人看不到的未來(lái)，用未來(lái)定義現(xiàn)在膳犹。
二是統(tǒng)領(lǐng)性恬吕，好戰(zhàn)略一定是公司內(nèi)相對(duì)更系統(tǒng)、更宏觀的戰(zhàn)略须床，而不是戰(zhàn)略中的某個(gè)要素铐料。
三是好戰(zhàn)略要有一定的創(chuàng)造性。
所以我們可以把一個(gè)好戰(zhàn)略簡(jiǎn)單概括為豺旬，有創(chuàng)造性的钠惩、高瞻遠(yuǎn)矚的戰(zhàn)略。
同樣族阅，我們?cè)诤芏嘌芯空吆推髽I(yè)家的視角里篓跛，也找到了類似的答案，比如著名的領(lǐng)導(dǎo)力大師庫(kù)澤斯耘分，曾對(duì)7500名高層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行了訪問(wèn)举塔，問(wèn)他們戰(zhàn)略中最重要的能力是什么，70%的人首選的第一重要的戰(zhàn)略能力是前瞻力求泰、洞察力央渣。
在漢姆里克《你確定你有戰(zhàn)略嗎》里，他把戰(zhàn)略命名為“統(tǒng)領(lǐng)的藝術(shù)和遠(yuǎn)見(jiàn)的藝術(shù)”渴频。
而在很多現(xiàn)實(shí)的商業(yè)故事里芽丹，我們也看到了太多高瞻遠(yuǎn)矚的商業(yè)案例。
1985年卜朗，安迪·格魯夫和摩爾進(jìn)行了那場(chǎng)經(jīng)典的對(duì)話拔第，他們推開(kāi)那扇門咕村，決定高瞻遠(yuǎn)矚地放棄存儲(chǔ)器業(yè)務(wù)，進(jìn)軍芯片業(yè)務(wù)蚊俺，然后才締造了英特爾Inside懈涛。
2001年，喬布斯在一個(gè)非常小的禮堂里泳猬，從他的牛仔褲口袋里掏出那個(gè)iPod批钠，2007年又發(fā)布iPhone，以一己之力把整個(gè)人類推進(jìn)了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代得封，我們也看到了那種創(chuàng)造性的高瞻遠(yuǎn)矚埋心。
看到這些故事，我一方面會(huì)感到歡欣鼓舞忙上，那些偉大的領(lǐng)導(dǎo)者能夠激勵(lì)我們?nèi)プ鰝ゴ蟮氖虑榭酱簦坏硪环矫妫乙采晕⒂行┚趩室咧啵驗(yàn)樗麄兲裨捔瞬绺軌蚩匆?jiàn)10—20年后的未來(lái)，能夠果斷決絕地進(jìn)行戰(zhàn)略變革手形，這并不是一般創(chuàng)業(yè)者能夠制訂出來(lái)的戰(zhàn)略奇跡啥供。
這種現(xiàn)象在吉姆·柯林斯的經(jīng)典著作《基業(yè)長(zhǎng)青》里被稱為“戰(zhàn)略神話”。也就是我們一般會(huì)把戰(zhàn)略理解成偉大創(chuàng)始人構(gòu)建的偉大戰(zhàn)略構(gòu)想库糠。這一方面會(huì)帶來(lái)鼓舞性伙狐，另一方面也會(huì)讓戰(zhàn)略變得不可琢磨，無(wú)從下手瞬欧。
接下來(lái)我們就沿著吉姆·柯林斯的思路贷屎，看一下這兩大重要的戰(zhàn)略迷思，到底能否成立艘虎。
迷思1：偉大的公司靠偉大的戰(zhàn)略構(gòu)想
相信很多人看到這句話時(shí)唉侄，第一反應(yīng)會(huì)覺(jué)得就是這樣的。很多具體的例子也反映了這樣的現(xiàn)實(shí)野建。例如惠普属划，最早創(chuàng)業(yè)是從做儀器起家，但在20世紀(jì)60年代左右候生，成功地往PC方向進(jìn)行了轉(zhuǎn)型同眯，締造了互聯(lián)網(wǎng)的巨頭，它可以說(shuō)是硅谷的發(fā)源者唯鸭。
我們好奇的問(wèn)題是须蜗，惠普是不是在做儀器的時(shí)候，它的創(chuàng)始人就高瞻遠(yuǎn)矚地看到了PC的未來(lái)，然后果決地放棄儀器業(yè)務(wù)明肮，進(jìn)軍PC業(yè)務(wù)呢菱农？
惠普聯(lián)合創(chuàng)始人之一比爾·休利特曾這樣回憶過(guò)那段歷史，他說(shuō)在20世紀(jì)60年代柿估，也就是PC開(kāi)始萌芽循未、崛起時(shí)，惠普從來(lái)沒(méi)有為超過(guò)兩三年以后的事情做過(guò)計(jì)劃秫舌。
那PC到底是怎么來(lái)的只厘？難道不是惠普的兩位聯(lián)合創(chuàng)始人看到了PC的崛起及其重要性，果斷進(jìn)行了戰(zhàn)略變革嗎舅巷？
我們?cè)诨萜涨癈EO約翰·楊那里找到了答案，他說(shuō)：“因?yàn)楫?dāng)時(shí)我們是做儀器的河咽，隨著儀器越來(lái)越精密钠右，儀器的使用就變得越來(lái)越復(fù)雜了，我們需要花大量的時(shí)間去教育人們?nèi)绾稳ナ褂眠@些儀器忘蟹，但是我們發(fā)現(xiàn)效果還是不太好飒房，有的人對(duì)于復(fù)雜的儀器無(wú)法進(jìn)行精準(zhǔn)地操作。所以這個(gè)時(shí)候我們就想辦法媚值，怎么才能夠用科技的力量讓人們更好地使用這些儀器狠毯。后來(lái)我們就發(fā)明了一個(gè)東西，叫做儀器控制器褥芒。這個(gè)儀器控制器設(shè)定了一些基本的變量嚼松，來(lái)更好地輔助大家對(duì)于儀器的使用。
這個(gè)東西就是后來(lái)的電腦锰扶，但那個(gè)時(shí)候我們不把它叫做電腦献酗，而叫儀器控制器。它出來(lái)之后坷牛，我們突然意識(shí)到罕偎，這個(gè)東西好像是非常有價(jià)值的京闰⊙占埃”
從這個(gè)例子中我們可以看到蹂楣，所謂偉大的構(gòu)想，其實(shí)都是從一個(gè)小的起點(diǎn)開(kāi)始捐迫，慢慢衍生出來(lái)的一項(xiàng)創(chuàng)新的產(chǎn)品或服務(wù)乾翔。但后來(lái)我們突然發(fā)現(xiàn)這些創(chuàng)新產(chǎn)品和服務(wù)非常有價(jià)值，就把它拉出來(lái)反浓，成為了所謂的偉大構(gòu)想。
這里我們比較好奇的是雷则，事前誘發(fā)這件事發(fā)生的原因是什么辆雾？是什么讓惠普當(dāng)時(shí)的領(lǐng)導(dǎo)者想到用PC作為儀器輔助器月劈？
有可能誘發(fā)人們進(jìn)行思考度迂、誘發(fā)具體的產(chǎn)品和服務(wù)出現(xiàn)的事物猜揪，才是戰(zhàn)略的核心。
迷思2：高瞻遠(yuǎn)矚的公司需要高瞻遠(yuǎn)矚的魅力型領(lǐng)導(dǎo)
我們似乎有一個(gè)根深蒂固的神話而姐，認(rèn)為在一個(gè)動(dòng)蕩的世界里腊凶，那些成功的領(lǐng)導(dǎo)者都是大無(wú)畏的拴念、追求風(fēng)險(xiǎn)的、有遠(yuǎn)見(jiàn)的政鼠。但我們發(fā)現(xiàn)风瘦，事實(shí)完全相反，最優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者其實(shí)并不具備預(yù)測(cè)未來(lái)的遠(yuǎn)見(jiàn)和能力万搔。
比如我們非常欽佩的企業(yè)家任正非。吳春波在《華為沒(méi)有秘密當(dāng)中》中曾經(jīng)講過(guò)這樣一段話官帘，華為是一個(gè)不太重視戰(zhàn)略的公司，在華為的歷史上被稱作戰(zhàn)略的只有兩次遏佣。第一次是1997年的《華為基本法》，但是大家也知道《華為基本法》都只是一些原則性的發(fā)展準(zhǔn)則状婶，并沒(méi)有具體的業(yè)務(wù)、戰(zhàn)略的設(shè)定膛虫。第二次是2015年，華為第一次正式發(fā)布了它的使命和愿景撩独。在此之前長(zhǎng)達(dá)30多年的歷史里敞曹，華為沒(méi)有明確成文的使命和愿景戰(zhàn)略澳迫。
2015年華為發(fā)布使命和愿景是因?yàn)榫缛埃A為已成為行業(yè)老大，進(jìn)入了無(wú)人區(qū)讥此，要靠使命和愿景戰(zhàn)略帶領(lǐng)華為穿越無(wú)人區(qū)。所以任正非講過(guò)這樣一句話：我非常重視近期的管理進(jìn)步萄喳，而不是遠(yuǎn)期的戰(zhàn)略目標(biāo)。
所以他巨，所有偉大的創(chuàng)新背后都有簡(jiǎn)單的規(guī)律可循展哭。
吉姆·柯林斯在總結(jié)那些創(chuàng)造了偉大業(yè)績(jī)的領(lǐng)導(dǎo)人的時(shí)候，做了這樣一個(gè)對(duì)比：我們本來(lái)以為他們有非常宏大的思想闻蛀，能夠想象到我們想象不到的未來(lái)，能夠在看到未來(lái)之后您市，更加追求風(fēng)險(xiǎn)觉痛，進(jìn)行果斷的、壯士斷腕般的企業(yè)變革茵休。但實(shí)際上我們發(fā)現(xiàn)薪棒，那些領(lǐng)導(dǎo)人更注重基本的商業(yè)與準(zhǔn)則，強(qiáng)調(diào)在跟客戶的交互過(guò)程中驗(yàn)證其創(chuàng)新到底能不能得到客戶認(rèn)可榕莺，希望為企業(yè)建立一個(gè)系統(tǒng)性的思維結(jié)構(gòu)俐芯，在專注現(xiàn)有客戶的價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程中，強(qiáng)調(diào)通過(guò)小的迭代和進(jìn)步钉鸯，為客戶創(chuàng)造價(jià)值吧史，而這種價(jià)值有可能會(huì)演變成一個(gè)偉大的創(chuàng)新。
這就是戰(zhàn)略的第二大誤區(qū)唠雕，也就是我們把戰(zhàn)略傳說(shuō)成了偉大的神話贸营，認(rèn)為只有那種高瞻遠(yuǎn)矚的領(lǐng)導(dǎo)者，通過(guò)非常有遠(yuǎn)見(jiàn)的戰(zhàn)略構(gòu)想岩睁，才能實(shí)現(xiàn)偉大的戰(zhàn)略钞脂。
2、什么是戰(zhàn)略
接下來(lái)我們看一個(gè)京東戰(zhàn)略的案例捕儒。希望通過(guò)這個(gè)案例冰啃，來(lái)探討幾個(gè)小問(wèn)題：京東有沒(méi)有犯剛才的兩個(gè)誤區(qū)？它做對(duì)了什么？它做對(duì)的經(jīng)驗(yàn)阎毅，對(duì)我們做戰(zhàn)略有沒(méi)有啟發(fā)焚刚？
我們把京東歷年的戰(zhàn)略做了一個(gè)簡(jiǎn)單的盤點(diǎn)，發(fā)現(xiàn)一些非常有意思的現(xiàn)象净薛。2014年之前汪榔，京東的核心戰(zhàn)略叫“以供應(yīng)鏈為核心肃拜，提高用戶的體驗(yàn)”士聪。為了提高用戶體驗(yàn)剥悟，要自建物流区岗，降低整個(gè)供應(yīng)鏈的成本慈缔，提高供應(yīng)鏈效率藐鹤。
但2014年上市后娱节，為了做世界級(jí)的零售企業(yè)肄满，京東開(kāi)始與大客戶合作，比如與騰訊進(jìn)行戰(zhàn)略合作轧抗，整合拍拍網(wǎng)纠炮；做農(nóng)村電商下沉到第三級(jí)；還有做到家O2O耕肩、跨境電商，甚至涉足在線旅游等多個(gè)行業(yè)梳虽，想成為一個(gè)包羅萬(wàn)象的世界級(jí)零售企業(yè)窜觉。
到了2016年，京東又提出“三駕馬車”语婴，因?yàn)榫〇|的物流已經(jīng)成型，所以組成了零售、金融和技術(shù)“三駕馬車”旗闽，有了做科技企業(yè)的想法。
2017年捣辆，提出了“第四次零售革命”的口號(hào)汽畴，甚至提出了“無(wú)界零售”的概念鲁猩。
什么叫“無(wú)界零售”廓握？就是要把零售在全方位的生活場(chǎng)景中進(jìn)行展現(xiàn)痹仙。比如你家的電冰箱上可以有一塊觸摸屏拟枚，通過(guò)電冰箱中的芯片明確知道你所需要的食物以及冰箱里所存儲(chǔ)的食物恩溅，當(dāng)它自動(dòng)判斷你需要補(bǔ)足某些食物時(shí)，就可以自動(dòng)在京東下單奶稠，然后貨物直接運(yùn)送到你家里。
京東的股價(jià)波動(dòng)也大體反映了它的戰(zhàn)略變化辆飘。
京東2014年5月22日以280億美元左右的市值在納斯達(dá)克上市蜈项，后來(lái)增長(zhǎng)到了四五百億美元并維持了一段時(shí)間。但是從2015年到2017年之間常侦，隨著拼多多悄然崛起肘习，同時(shí)京東自身從一家零售企業(yè)往科技企業(yè)轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略并沒(méi)得到完整地實(shí)施坡倔，京東的股價(jià)跌到了低谷，270多億美元征堪，比上市時(shí)的市值還要低。
于是2018—2020年熟尉，京東又有了一個(gè)新的戰(zhàn)略表述斤儿，就是要回歸供應(yīng)鏈，以技術(shù)的方式促進(jìn)供應(yīng)鏈的效率提升陕贮、成本降低馍迄，為客戶提供好的服務(wù)。
所以京東零售的負(fù)責(zé)人在2018年12月京東商城的戰(zhàn)略會(huì)上說(shuō)暴凑，我們這次戰(zhàn)略會(huì)核心要做的就是回歸，回歸到以信賴為基礎(chǔ)冰单，以客戶為中心诫欠，進(jìn)行價(jià)值創(chuàng)造。
劉強(qiáng)東在內(nèi)部信中總結(jié)道：我們總是很容易擔(dān)心錯(cuò)過(guò)什么機(jī)會(huì)被廓，但比錯(cuò)過(guò)機(jī)會(huì)更可怕的是機(jī)會(huì)主義。經(jīng)過(guò)了那幾年的動(dòng)蕩亦渗、起伏和反思，京東最大的收獲是達(dá)成共識(shí)搂蜓，重新找回了2014年之前我們所堅(jiān)守的基因。這個(gè)基因就是在供應(yīng)鏈的基礎(chǔ)上提高客戶體驗(yàn)殉挽，降低成本斯碌，提高運(yùn)營(yíng)效率。
此后冠骄，京東這個(gè)曾經(jīng)在2018年跌到谷底的企業(yè)凛辣，在經(jīng)歷了一兩年的戰(zhàn)略回歸之后蝙砌，重新創(chuàng)造了奇跡择克。從2019年開(kāi)始，京東的股價(jià)畫出了一條漂亮的上升的曲線骡湖，從200多億的市值一直漲到了1300億美元响蕴。
那么京東2014年之前的戰(zhàn)略和2018—2020年的戰(zhàn)略有沒(méi)有共同點(diǎn)辜王？
第一呐馆，它們有一個(gè)清晰的價(jià)值創(chuàng)造的邏輯续膳，即供應(yīng)鏈。
第二炮车，它們有一個(gè)非常明確的想要?jiǎng)?chuàng)造的價(jià)值，就是客戶體驗(yàn)扛或，也就是供應(yīng)鏈中的效率和成本問(wèn)題。
但是在2014年和2017年之間住涉，這些所謂的偉大構(gòu)想都是基于遠(yuǎn)見(jiàn)的、宏大的戰(zhàn)略媳握。
所以戰(zhàn)略，一定不是我們剛才講到的遠(yuǎn)見(jiàn)型的偉大構(gòu)想打毛，而是一個(gè)比較樸素的、簡(jiǎn)單的展辞、價(jià)值創(chuàng)造的邏輯脚粟。
在劉強(qiáng)東的內(nèi)部信中還提到：“在我們迷失的那個(gè)階段覆旱，業(yè)務(wù)上一度欲望代替了邏輯，我們被太多外部的機(jī)會(huì)所吸引炼彪，什么都想去做，但最終發(fā)現(xiàn)，它并沒(méi)有為我們做的供應(yīng)鏈這件事情本身創(chuàng)造什么價(jià)值，它讓我們丟失了戰(zhàn)略的一貫性轿塔。”
所以俩由，一個(gè)偉大構(gòu)想，是看到在未來(lái)的10—20年，有一個(gè)巨大的機(jī)會(huì)煞躬。但價(jià)值創(chuàng)造的戰(zhàn)略邏輯與之完全相反缕减，是在供應(yīng)鏈的邏輯上搅裙，去努力創(chuàng)造價(jià)值娜汁，提高客戶體驗(yàn)。雖然未來(lái)是什么樣子我們并不能確切知道炬搭，但我們相信，只要以這樣有邏輯的方式去完成價(jià)值的傳遞宫盔、價(jià)值的創(chuàng)造，一定會(huì)有一個(gè)美好的未來(lái)灼芭。
戰(zhàn)略既不能迷失在微觀要素當(dāng)中有额，也不是神話巍佑，而是一個(gè)基本的價(jià)值創(chuàng)造邏輯的力量。只有如此寄悯，才能使得每個(gè)人都可以通過(guò)學(xué)習(xí)成為真正的戰(zhàn)略家。
所以吉姆·柯林斯在《基業(yè)長(zhǎng)青》里有一句總結(jié)性的話：“不要指望好運(yùn)氣預(yù)測(cè)未來(lái)猜旬，專注于有紀(jì)律的邏輯以創(chuàng)造未來(lái)”秦踪，我們通過(guò)在每一點(diǎn)實(shí)現(xiàn)價(jià)值的創(chuàng)造和傳遞倦蚪，最終去創(chuàng)造一個(gè)美好的未來(lái)聊疲。
所以最爬，戰(zhàn)略絕對(duì)不是那種言必稱戰(zhàn)略糠悯，把任何事情都當(dāng)做戰(zhàn)略，更不等于所謂的高瞻遠(yuǎn)矚的領(lǐng)導(dǎo)，以及看到一個(gè)遠(yuǎn)見(jiàn)的機(jī)會(huì)后去實(shí)現(xiàn)它但指。戰(zhàn)略其實(shí)是系統(tǒng)性的、思維性的領(lǐng)導(dǎo)，加上價(jià)值邏輯的創(chuàng)造。
3、戰(zhàn)略思維體系的結(jié)構(gòu)是什么呵萨？
既然了解了戰(zhàn)略是什么忱嘹，那么一個(gè)戰(zhàn)略思維體系的結(jié)構(gòu)應(yīng)該是什么樣子屁桑？
我們回顧一下喬布斯重新發(fā)明蘋果的整個(gè)脈絡(luò)竖瘾。在1997年喬布斯剛剛回歸時(shí)，蘋果正危機(jī)重重。喬布斯于是首先開(kāi)始促成蘋果與微軟的合作气筋，改革期權(quán)計(jì)劃搀矫，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)董事會(huì)和管理團(tuán)隊(duì)的重組麦到，使蘋果能夠生存下來(lái)廓啊。
同時(shí)刷袍，他還把蘋果從對(duì)微軟的模仿和競(jìng)爭(zhēng)的邏輯中抽出來(lái)雷酪，去找自己的邏輯怠惶。
熟悉蘋果跟喬布斯的人知道珊燎，對(duì)于蘋果使命的論述，最經(jīng)典的是在上世紀(jì)80年代溺拱，通過(guò)產(chǎn)品計(jì)算機(jī)這樣的工具的開(kāi)發(fā)，通過(guò)iMovie等軟件工具的開(kāi)發(fā)，激發(fā)人們的創(chuàng)意，從而推動(dòng)人類的進(jìn)步鞭盟。
但這樣的使命表述是比較抽象的遗座。所以為了讓使命被內(nèi)外部普遍理解和接受畜隶，喬布斯在1997年第二次把對(duì)使命的論述具體到了商業(yè)邏輯層面猫胁。
在一次高層討論產(chǎn)品的會(huì)議上盼樟，喬布斯畫了他著名的四格戰(zhàn)略，針對(duì)普通消費(fèi)者和專業(yè)人士提供桌面產(chǎn)品和移動(dòng)產(chǎn)品迄损，在每一個(gè)產(chǎn)品系列里只提供一款產(chǎn)品，以“產(chǎn)品為一”的精神豁护，專注打磨好產(chǎn)品，讓產(chǎn)品能夠流行起來(lái)欲间。
于是，蘋果從350條產(chǎn)品線縮減到50條產(chǎn)品線班缎，再到10條產(chǎn)品線，最終到四格戰(zhàn)略——圍繞著四個(gè)產(chǎn)品進(jìn)行專注極致地打造达址，扭轉(zhuǎn)銷售主宰產(chǎn)品的局面。
緊接著沉唠，喬布斯花了大量時(shí)間和精力進(jìn)行了關(guān)于使命、價(jià)值觀苛败、品牌理念的相關(guān)闡述，包括大家耳熟能詳?shù)年P(guān)于“Think Different”的那場(chǎng)經(jīng)典廣告運(yùn)動(dòng)罢屈。
再后來(lái)就是以極致化的產(chǎn)品來(lái)創(chuàng)造流行。蘋果為消費(fèi)者在影像缠捌、音樂(lè)、照片、圖書等各方面打造了端到端的價(jià)值鏈蹂随。在這個(gè)過(guò)程中，為了降低每個(gè)環(huán)節(jié)的使用成本岳锁，蘋果把簡(jiǎn)潔注入到每一個(gè)環(huán)節(jié)，促成了iMovie蹦魔、iPod、iPhone等產(chǎn)品和服務(wù)的涌現(xiàn)乒躺。
所以我們可以把喬布斯重新發(fā)明蘋果的邏輯，簡(jiǎn)單地概括為如下嘉冒。
第一，拋棄掉舊有的邏輯讳推。
對(duì)于喬布斯來(lái)講，他拋棄了兩個(gè)重要的邏輯：與微軟的競(jìng)爭(zhēng)邏輯和銷售主宰產(chǎn)品的局面银觅。這兩個(gè)邏輯其實(shí)都犯了我們一開(kāi)始講的戰(zhàn)略的第一大類誤區(qū)，也就是把戰(zhàn)略整體當(dāng)中的某一部分抽取出來(lái)究驴，當(dāng)作整體的戰(zhàn)略。
第二洒忧，當(dāng)拋棄了舊邏輯之后，喬布斯重申了蘋果的使命够颠，在使命的基礎(chǔ)上確立了蘋果的新邏輯，是為用戶提供端到端的價(jià)值鏈的創(chuàng)新解決方案摧找。
最后，在這個(gè)價(jià)值鏈的基礎(chǔ)上構(gòu)建產(chǎn)品和服務(wù)蹬耘。
所以在這個(gè)基礎(chǔ)上减余，我們把它表述為以下的結(jié)構(gòu)，這是我們這節(jié)課核心想要傳遞給大家的一個(gè)戰(zhàn)略思維的基本邏輯和框架。
首先我們要有一個(gè)起點(diǎn)堡牡，從這里開(kāi)始思考我們的戰(zhàn)略。它一定來(lái)自我們的使命晤柄，我們存在的價(jià)值和意義。
但使命是一個(gè)相對(duì)有點(diǎn)抽象的概念芥颈，我們需要把這個(gè)使命像喬布斯那樣，以機(jī)制化的方式具象到商業(yè)邏輯層面爬坑，使其成為有結(jié)構(gòu)的商業(yè)邏輯。
在這個(gè)有結(jié)構(gòu)的商業(yè)邏輯基礎(chǔ)上盾计，存在著多個(gè)環(huán)節(jié)。我們?cè)诿總€(gè)環(huán)節(jié)赁遗，基于簡(jiǎn)單的規(guī)則，進(jìn)行問(wèn)題解決或價(jià)值創(chuàng)造岩四，從而使產(chǎn)品和服務(wù)能夠涌現(xiàn)出來(lái)。
到此刚夺，我們討論了戰(zhàn)略不是什么，又討論了戰(zhàn)略是什么末捣，戰(zhàn)略其實(shí)是系統(tǒng)性的、思維性的領(lǐng)導(dǎo)箩做，加上價(jià)值邏輯的創(chuàng)造。
最后我們得到了一個(gè)關(guān)于戰(zhàn)略思維的三層次框架：以戰(zhàn)略起點(diǎn)邦邦，然后將使命結(jié)構(gòu)化變成商業(yè)邏輯，在商業(yè)邏輯中注入簡(jiǎn)單規(guī)則燃辖，從而促成產(chǎn)品和服務(wù)的涌現(xiàn)。
我們也要知道黔龟，管理只是永恒的追問(wèn)妇智，沒(méi)有終極的答案。
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