第1章 華為文化——華為凝聚力的源泉
華為不僅在企業(yè)經營領域取得了巨大發(fā)展，而且形成了強有力的企業(yè)文化。因為華為人深知棚饵，資源是會枯竭的，唯有文化才能生生不息掩完。在企業(yè)物質資源十分有限的情況下噪漾，只有靠文化資源，靠精神和文化的力量且蓬，才能戰(zhàn)勝困難欣硼，獲得發(fā)展。
華為找到的因素就是團隊精神——狼性恶阴。
華為的狼性究竟是什么诈胜，它是如何打造和保持的？
2001年冯事，任正非發(fā)表《華為的冬天》焦匈，他把狼性文化定義為偏執(zhí)的危機感、拼命精神昵仅、平等缓熟、直言不諱、壓強原則摔笤，讓公眾首次認識了華為的狼性文化够滑。
華為的狼性其實是敏銳的嗅覺，是對客戶籍茧、市場的關注版述。許多企業(yè)倒下梯澜，常常是因為對客戶傲慢寞冯，但華為一直秉承的基本原則是：永遠做乙方渴析，永遠以乙方的心態(tài)面對大大小小的客戶。華為規(guī)模小的時候對客戶保持敬畏吮龄，但當其體量已經超越他的客戶時俭茧，依然對自己的客戶保持敬畏。在華為漓帚，全員永遠追求屁股對著老板母债、眼睛盯著客戶，感知客戶尝抖、市場毡们、精神追求的變化。一旦聞到肉味昧辽、看到機會本能撲上衙熔，這就是本能的進攻，不開會搅荞、不討論红氯、不溝通。
如何使隊伍不墮落咕痛、不懈怠痢甘，保持狼性和奮斗精神，華為有自己的一套批判精神茉贡。
任正非強調塞栅，思想家的作用就是假設，只有有正確的假設腔丧，才有正確的思想构蹬；只有有正確的思想，才有正確的方向悔据；只有有正確的方向庄敛，才有正確的理論；只有有正確的理論科汗，才有正確的戰(zhàn)略藻烤。
“我們公司前段時間挺驕傲的，大家以為我們是處在行業(yè)領先位置头滔。但是他們用了半年時間做了戰(zhàn)略沙盤怖亭，才發(fā)現我們在全世界市場的重大機會點我們占不到10%，弟兄們的優(yōu)越感就沒有了坤检。知道如何努力了兴猩，這就是假設——假設未來的方向≡缧”在任正非看來倾芝，自我批判不是為批判而批判讨勤，也不是為全面否定而批判，而是為優(yōu)化和建設而批判晨另，總的目標是要提升公司整體的核心競爭力潭千。
另外，要想成大事借尿，個人的奮發(fā)向上和踏實肯干是必需的刨晴。任何杰出的成就，都與好逸惡勞的懶惰品行無緣路翻。踏實肯干就是一個人的財富狈癞，它是點燃智慧的火把，是檢驗成功的試金石茂契。即使天資一般的人亿驾，只要他踏實肯干，也能彌補自身的缺點账嚎，使成功可望可及莫瞬。反之，如果他自恃“聰明”而不努力郭蕉，日后必然難有作為疼邀，因為任何一項成功都不可能輕易得到。
華為的成功是一代又一代的華為人通過艱苦奮斗換來的召锈。就是因為成功來之不易旁振，華為人才要發(fā)揚艱苦奮斗的精神，反對任何腐化墮落的行為涨岁。
艱苦奮斗才能活下去拐袜，對于企業(yè)和員工來說都是如此。然而梢薪，堅持和弘揚艱苦奮斗的精神蹬铺，必須正確理解艱苦奮斗的內涵。長期以來秉撇，不少人對艱苦奮斗存在一些誤解甜攀，一提艱苦奮斗，就與吃野菜琐馆、穿草鞋规阀、睡草鋪等苦行僧式的生活方式聯(lián)系起來，甚至等同起來瘦麸。這種對艱苦奮斗的膚淺而片面的理解和認識使不少人錯誤地認為谁撼，當前生活富裕了，創(chuàng)業(yè)時也就沒有必要再提倡艱苦奮斗了滋饲。
從工作角度上講厉碟，艱苦奮斗是一種不畏艱苦喊巍、腳踏實地、奮發(fā)向上墨榄、銳意進取、開拓創(chuàng)新勿她、與時俱進袄秩、勇于拼搏的工作作風，是中華民族的優(yōu)良傳統(tǒng)逢并。從思想角度上講之剧，艱苦奮斗是一種生活態(tài)度和思想境界，是一種反對奢華浪費砍聊，追求順應自然背稼、崇尚儉樸、與大自然和諧共處的生活理念玻蝌。從意識角度上講蟹肘，艱苦奮斗是一種居安思危的憂患意識，一種精神俯树，一種價值觀帘腹，它與拜金主義叭莫、享樂主義是對立的匿辩。雖然艱苦奮斗在不同時代有不同的表現形式吧恃，但內容和本質不會改變徙缴。
生產的目的是為了消費鄙才，追求良好舒適的物質生活和精神生活是人類的天性或本能佩番，沒有必要去限制和扼殺杆勇。依照現在的社會條件呕缭，“艱苦奮斗”這個詞很難再是曾經的“艱苦奮斗”了瓦糟，但當今社會的年輕人更需要通過這種精神來磨煉自己的意志筒愚。我們這個時代的年輕人創(chuàng)業(yè)，也許已經不需要像老一輩創(chuàng)業(yè)者一樣睡草墊菩浙、肩挑手扛锨能，但仍然不可避免地會遇到各種挫折和苦難，這時芍耘，艱苦奮斗的精神就是支撐我們走下去的關鍵力量址遇。
第2章 領導力——優(yōu)秀的領導力打造正能量團隊
管理的核心是人，管理的關鍵靠人斋竞，對于任何組織倔约，領導者都是組織發(fā)展的決定因素。故而坝初，領導者必須努力提高自身的領導力浸剩，必須努力提高領導素質钾军。只有能夠向前看的領導者，才是卓有成效的領導者绢要，才是成功的領導者吏恭。
總結華為的內部領導管理，領導者的基本任務有以下4個方面重罪。
（1）成功領導者的首要任務是思考組織的使命樱哼。領導者確定并實施組織的使命。領導者必須將組織的使命轉化為組織目標剿配，并制訂優(yōu)先實現的目標搅幅。領導者應該根據組織的使命和目標規(guī)定行為準則，領導者必須以身作則遵守規(guī)則呼胚。
任何一個健康的茄唐、有生命力的組織，都必然有其鮮活的組織使命蝇更。明確組織使命沪编，是領導者的第一任務。領導者與普通管理者和員工的不同之處就在于：領導者是使命的制定者年扩、決策的規(guī)劃者漾抬、任務的監(jiān)督者。組織使命就是方向常遂，就是旗幟纳令，就是走什么樣的道路。領導者不能明確組織使命克胳，組織就會迷路平绩，就會失去立場，就會走上歧路漠另。
領導者還要善于將組織使命轉化為組織目標捏雌。領導者要運用目標管理的方法，將組織目標層層分解笆搓，并將之貫徹到組織的最基層性湿。不能轉化組織使命、不能貫徹組織使命的領導者满败，不是卓有成效的領導者肤频，也不具有卓有成效的領導力。
組織的使命是單一的算墨，但實現組織使命的目標是多元的宵荒。領導者必須選擇目標實現的次序，這是有效實現組織使命的前提。組織目標有長遠目標和短期目標报咳，成功的領導者應該善于平衡二者關系侠讯。長遠目標有利于組織使命效用最大化，短期目標則可以維系組織的存在和發(fā)展暑刃。領導者重視短期目標厢漩，是為了防止組織眼高手低，缺乏對市場的反應能力岩臣；而重視長遠目標溜嗜，則是為了防止組織閉目塞聽、止步不前婿脸。領導者應該使組織的長遠目標和短期目標統(tǒng)一起來粱胜，在具體業(yè)務中重視短期收益柄驻，在重大決策中則側重組織的長遠需要狐树。領導者應該有開闊的眼光、博大的胸懷鸿脓，既要重視利益抑钟，同時又必須面向未來。關注未來野哭、充滿理想在塔，這是成功的領導者必備的條件。
不同的組織擁有不同的使命和目標拨黔，因而其行為規(guī)則也不同蛔溃。
領導者制定規(guī)則，更重要的是以身作則地執(zhí)行規(guī)則篱蝇。否則贺待，規(guī)則就失去了合法性，就會失去約束力零截。
（2）成功的領導者要明確自己應該做什么麸塞。領導者要不斷地思考“我應該為組織做什么”，而不是“我能做什么”涧衙。領導者應該做自己最擅長的事哪工，成功的領導者要認清自己的優(yōu)勢，要相信自己的判斷弧哎，千萬不要輕易改變自己的決策雁比，更不要邯鄲學步、東施效顰撤嫩。每個領導者都有自己的風格和特色章贞，不要改變自己的做事風格，不要輕易嘗試自己根本不相信的事，應該學會用自己現有的主觀能力來努力確保任務完成鸭限、目標實現蜕径。領導者應該準確地給自己的角色定位。領導者是組織的掌舵人败京，是組織前進的方向盤兜喻，領導者必須為組織的發(fā)展承擔責任，所以領導者不能問自己能做什么赡麦，而要問自己該做什么朴皆。領導者往往偏重對自己能力的考量，而缺少對自己責任的反思泛粹。對責任反思的力度遂铡，體現出領導者對自身角色定位的準確度。領導者切忌好高騖遠晶姊，不要奢望未來會發(fā)生什么扒接，而要立足于現在需要做什么，要充分發(fā)掘現有條件们衙，包括主钾怔、客觀條件，不斷地用平凡的人創(chuàng)造不平凡的業(yè)績蒙挑。領導者最需要的就是化腐朽為神奇的能力宗侦。
無論怎樣，成功的領導者的一切決策和行為都要以結果為導向忆蚀，只有面向結果矾利，才能面向未來。
（3）成功領導者要善于授權馋袜，不要事必躬親男旗，更不能嫉賢妒能。授權是重要的領導藝術桃焕，領導者應將主要精力放在重要問題上剑肯，別人可以替代的工作都盡可能授權讓別人去做。
領導要會用人观堂，要敢于起用比自己更優(yōu)秀的人让网。能不能用比自己更優(yōu)秀的人，體現的是領導者的心胸和視野师痕，也是衡量領導素質的重要尺度溃睹。
（4）成功領導者必須做最重要的事。很多領導者具有非常優(yōu)秀的辦事能力胰坟，他們能八面玲瓏因篇、左右形勢，但他們往往因不能確定所做事情的有效性與重要性而被迫沉迷于瑣碎事情中，從而無法做出與他們能力相匹配的業(yè)績竞滓。
有個領導咐吼，做事非常干練，他有一套自己的做事方法商佑，他很善于把握形勢锯茄，但他卻長期無法得到提升，原因在于他的成績并不突出茶没。他把大量的時間花費在怎樣和別人搞好關系上肌幽，包括和上級、下級及客戶抓半。他不斷地和這些人周旋喂急，花費大量的精力去應酬。在觥籌交錯中笛求，他缺少時間提高業(yè)務水平廊移，缺少時間明確自己的方向，其業(yè)績當然不能提高涣易。
這樣的領導者在我們周圍非常普遍画机，他們并不缺少能力冶伞，而是未明確自己的職責新症，不能有效地將自己的能力轉化為業(yè)績。領導者應將主要精力集中在統(tǒng)籌全局上响禽，應該以結果為導向徒爹，而不是浪費自己的精力去做一些沒有長遠價值的事铲球。
領導者應該是戰(zhàn)略家荚恶，而不是做事者。
領導者必須贏得下屬的信任儡率，只有擁有支持者的領導侯繁，才能有效地提高績效胖喳。
下屬對領導的信任來自于領導者把工作作為自己的事業(yè)，工作就是工作贮竟，絕不牽涉其他因素丽焊。在任正非看來，一個卓有成效的領導者咕别，必然講求原則技健、以結果為導向，且善于運用領導藝術來解決問題惰拱。更重要的是雌贱，他們所具有的品質能使下屬心悅誠服。他們持事以公、就事論事欣孤，贊揚下屬是出于真誠馋没，批評下屬也是出于真誠。他們嚴格要求自己降传，也嚴格要求下屬披泪，他們不留情面不是出于私利和成見。他們的所有行為都體現出一種負責的精神搬瑰，這種精神使他們能為企業(yè)的績效和未來負責款票，能為員工的成長負責。
很多領導者把獲得下屬的信任誤解為給下屬實惠泽论，和所有人都打成一片艾少。其實，這只是一廂情愿的想法翼悴。作為領導者缚够，必然要貫徹企業(yè)的各項決策，因此必然需要在很多問題上堅持原則鹦赎，這就必然使某些人不滿谍椅。真正的領導者都善于團結大多數人，但絕不逾越自己的底線古话。成功者的領導力不是通過建立良好的人際關系來表現的雏吭，而是通過他們堅持原則、敢于糾正下屬工作中的失誤來體現的陪踩。一句話杖们，領導者要通過以理服人來贏得下屬的信任。
領導者要在下屬中樹立權威肩狂，贏得人心摘完，就要做到以理服人。俗話說“有理走遍天下傻谁，無理寸步難行”孝治，領導者在工作中一定要注意以理服人，尤其是在批評下屬的時候一定要先擺事實审磁、講道理谈飒，讓下屬真正知道自己錯在什么地方。這樣才能贏得下屬的敬重和追隨力图。
領導者獲得下屬的信任步绸，就可以凝聚企業(yè)的向心力，使企業(yè)員工能夠勁往一處使吃媒，心往一處想瓤介。無論我們強調怎樣的管理理念吕喘，都無法代替領導者的作用，因為領導者獲得的信任力越強刑桑，其事業(yè)成功的可能性就越大氯质。
任正非認為，下屬信任領導者祠斧，并不完全是由于領導者的能力闻察，而是因為領導者所具有的一些品質，比如責任心琢锋、正直等辕漂。由此就可以解釋，為什么那些嚴厲而堅持原則的領導者所獲得的擁護反而更多吴超《む冢“大道至簡”，領導者要經營好自己的事業(yè)鲸阻，關鍵要經營好自己的人品跋涣。
領導者之所以是領導者，關鍵在于領導者愿意承擔責任鸟悴。任正非認為領導者是企業(yè)的真正負責者陈辱，領導者必須對過去負責，包括過去的成績與過失细诸。因此沛贪，所有下屬的成敗都是自己的成敗。成功的領袖必須勇于為他的追隨者的錯誤與缺點所造成的損失承擔責任揍堰。如果他企圖回避這項責任鹏浅，那么他將無法再擔任領袖嗅义。如果一個追隨者犯錯屏歹，并且出現能力不足的現象，那么之碗，這位領袖必須認為這是自己的失敗蝙眶。
領導者不要出了問題就把責任全部推給下屬，而是要主動承擔責任褪那。敢于主動承擔責任的領導者幽纷，一定會贏得下屬的信任。危難時刻向下屬伸出一只手博敬，比成功時伸出兩只手更有意義友浸。如果下屬犯錯，即使領導者不負有直接責任偏窝，也負有間接責任收恢。領導者應該和下屬冷靜地分析問題武学，而且不要怕犯錯誤，因為任何成功都建立在錯誤基礎之上伦意。領導者在危難時刻能替下屬承擔相應的責任火窒，這是領導者之所以能作為領導者的重要前提。
作為領導者驮肉，當然要授權你的下屬去做那些具體的事情熏矿。怎樣去做完全由他們自己決定，但最后負責的只能是你离钝，不管你的下屬工作得好還是壞票编，結果全由你承擔，這就是你作為一個領導者的義務和責任卵渴。
領導者既然負全部的責任栏妖，領導者犯錯就應該及時解決和糾正。勇敢承認錯誤奖恰，有錯能及時改正吊趾，這才是上善之舉。
正直是領導者行為的試金石瑟啃，這就意味著領導者做事要一碗水端平论泛，對所有人要一視同仁，這也包括對員工的評價蛹屿。公正的評價會使員工獲得心理的平衡屁奏，更能激發(fā)員工高昂的工作積極性。
公正評價每位下屬是卓有成效的領導者的共同點错负。為了評價下屬坟瓢，他們會及時記錄每位下屬的表現。下屬的表現只有通過長期的工作才能體現出來犹撒。只有長期注意記錄下屬的行為折联，領導者才能真正了解下屬。當領導者通過手頭的記錄去表揚某些工作干得好但又不被人注意的下屬時识颊，他們會倍感欣慰诚镰，從而把工作做得更好；如果是批評某些下屬干得不好祥款，雖然他們會在短時期內情緒低落清笨，但很快就會了解到領導者公正待人的做法，同時會重新認識自己工作中的不足刃跛，變后進為先進抠艾。公正評價可以消除領導的傲慢與偏見。
管理者的公正無私也表現在對下屬的獎懲上面桨昙。公正的獎懲制度意味著不偏不倚检号，意味著對每位下屬工作業(yè)績的肯定首懈。?
任正非認為，領導者應該具備卓越的領導才能谨敛。卓越的領導才能究履，是指領導者應該從組織的日常管理活動中發(fā)現問題。領導者是戰(zhàn)略家脸狸，要立足組織的長遠發(fā)展最仑。但領導者的決策不能脫離企業(yè)現狀，要善于從日常管理實踐中找到影響組織長遠發(fā)展的因素炊甲。以小見大泥彤，見微知著，這種從細節(jié)中發(fā)現問題的能力并不是每個領導者都能具備的卿啡，而且也不是每個領導者都能行之有效地堅持進行的吟吝。很多領導者忽視了自我洞察力的培養(yǎng)，所以颈娜，德魯克說剑逃，卓越的領導才能是一種洞察力。
領導者要具備卓越的領導才能官辽，必須注重組織內的日常管理實踐和管理活動蛹磺。這并不是說領導者要關注下屬的日常事務，對下屬的所有活動都指手畫腳同仆，這樣的話就與授權原則背道而馳了萤捆。領導者并不是進行微觀管理，而是要通過關注企業(yè)的日常管理來了解自己的企業(yè)俗批，來明確不同管理者的責任俗或，來制定戰(zhàn)略和進行決策。領導者沒有必要事無巨細岁忘、親力親為辛慰，而只需時刻保持敏銳的觀察力，從日常管理中發(fā)現問題臭觉，并及時著手解決問題千劈。
領導者必須明白坪仇，對于日常管理中的問題焊唬，不要干預颁督，而要關注喇颁，不必拘泥于細節(jié)痊土，但必須重視細節(jié)淋硝。領導者應該具備反思問題的能力燎悍，而不是對具體事物指指點點已球。領導者應該借助具體的手段來了解最基層的管理現狀臣镣，領導者不能脫離管理實踐空談管理辅愿，而是要超越具體問題，并為完善企業(yè)的管理機制和管理制度而努力忆某。
真正的領導才能是善于從細節(jié)中發(fā)現問題点待。成功的領導者肯定富有洞察力，并會保持一顆敏銳的心弃舒。絕大多數領導者都自認為對自己的組織非常了解癞埠，事實恰恰相反，正是由于思維慣性聋呢，領導者會對一些組織內的問題視而不見苗踪、習而不察。要具備真正的領導才能削锰，就必須運用辯證思維通铲，全面地認識問題，既能由小見大器贩，也能由此及彼颅夺。這樣才能達到管理的真境界。
領導者應具備的四種能力
成功領導者必須具備四種重要的能力蛹稍。
1．虛心傾聽
作為領導者碗啄，虛心傾聽是對下屬人格的尊重，也是對他們工作的激勵稳摄。
2．學會主動與人溝通
很多問題的解決都需要通過溝通來實現稚字。領導者如果不善溝通、不樂于溝通厦酬，就會增加組織的溝通成本胆描，也會使領導者和下屬存在隔膜，這非常不利于領導者進行有效的領導仗阅。
3．不妄自尊大
偉大的領導者都知道自己能力的局限性昌讲，因此總是很謙虛地接受別人的提醒。
4．不要為錯誤辯解
成功的領導者都必須具備這四種能力减噪，個性化領導更需要這些能力的支撐短绸。
危急時刻的中流砥柱
任何企業(yè)都會遇到危機，如何化解危機最能體現領導者的領導水平筹裕。領導者不應該在面對危機時束手無策醋闭，而要善于預測危機、避免危機朝卒≈ぢ撸“凡事預則立，不預則廢”抗斤，領導者需要對危機作出基本的認識和判斷囚企。德魯克認為丈咐，領導者即使不能避免危機，至少也要預測到它龙宏，絕不能坐以待斃棵逊。善于預測危機的領導者，才能帶領組織化險為夷银酗。
組織面對危機時辆影，領導者是組織的主心骨，是組織的中流砥柱花吟〗掌纾可以這樣說，領導者就是組織的中樞神經衅澈。他必須對外界及組織內部可能發(fā)生的暴風雨作出快速的反應键菱，進而根據暴風雨的層次積極調適，爭取渡過危機今布。
領導者要應對危機经备，首先必須預測危機。領導者的一項重要任務就是對組織前景的預測部默，當然也包括對可能發(fā)生的危機的預測侵蒙。預測并不是猜測，而是全面地認識組織所處的發(fā)展階段及行業(yè)發(fā)展現狀傅蹂。通過對組織全面而細致的考察纷闺，進而發(fā)現問題背后的問題，找到趨勢深處的趨勢份蝴。
很多領導者只是夸夸其談如何應對危機犁功，卻不能從現實出發(fā)，從而盡可能地預防危機婚夫、杜絕危機浸卦。
危機時刻隨時都有可能發(fā)生，但不能無中生有地幻想危機案糙。成功的領導者都會思考怎樣通過預測危機從而杜絕危機限嫌，而不是挖空心思地制定危機預警機制。
成功的領導者在危機到來后不會手足無措时捌，而只會鎮(zhèn)定自若地解決危機怒医。領導者必須明確，不能應對危機組織就只能敗落匣椰，甚至無藥可救裆熙。成功領導者的理由可能有千萬個，但失敗領導者的結果卻只有一個禽笑！
第3章 人才戰(zhàn)略——擇天下英才而用之
企業(yè)要發(fā)展入录，人才是根本，尤其是管理人才佳镜。每一個企業(yè)都夢寐以求擁有一支能打硬仗的管理隊伍僚稿。
在華為的人才結構中，干部是其非常重要的組成部分蟀伸。因為華為內部等級森嚴蚀同，且公司人員眾多，作為管理中堅的干部是確保其各種管理改革啊掏、業(yè)務開展順利執(zhí)行的關鍵力量蠢络。所以華為對于公司干部的選拔非常重視，這種選拔上的嚴格體現在選拔標準迟蜜、后備隊和末位淘汰等制度上刹孔。它們保證了華為建立一支不屈不撓、奮不顧身的職業(yè)化管理隊伍娜睛，以此來為華為的每一次起飛保駕護航髓霞。
華為在選拔干部時，一直秉承這樣的原則：合格的管理者需要具備強烈的進取精神與敬業(yè)精神畦戒，沒有干勁的人是沒有資格進入高層的方库。這里不僅僅是指個人的進取精神，還包括自己所領導群體的進取與敬業(yè)精神障斋。因此纵潦，華為在選拔管理者的過程中，主要堅持了以下幾個標準垃环。
1．具備“狼”的特性
狼有三大特性邀层，一是敏銳的嗅覺；二是不屈不撓晴裹、奮不顧身的進攻精神被济；三是群體奮斗。這三大特性也可以理解為華為選拔人才的三個標準涧团。
這三大特性后來發(fā)展成為華為衡量優(yōu)秀管理者“狼性”的三個標準：一只磷、具有敬業(yè)精神，對工作認真泌绣。改進了钮追，還能改進嗎？還能再改進嗎阿迈？二元媚、具有獻身精神，不能斤斤計較。企業(yè)的價值評價體系不可能做到絕對公平刊棕，獻身精神是考核干部的一個重要因素炭晒。一個管理者如果過于斤斤計較，就不能與手下融洽合作甥角，不能將工作做好网严。沒有獻身精神的人就不要去做管理。三嗤无、具有責任心和使命感震束，這將決定管理者是否能完全接受企業(yè)的文化，擔負起企業(yè)發(fā)展的重擔当犯。
具體說來垢村，華為要求管理者們要具備踏實的辦事能力、強烈的服務意識與社會責任感嚎卫，能夠不斷提高自身的駕馭與管理能力嘉栓。
華為要求中高層管理者要具備自我提升的能力，能夠很快地適應社會驰凛、企業(yè)的發(fā)展要求胸懈。同時，管理者必須充分理解企業(yè)的核心價值觀恰响，具有自我批判的能力趣钱。要關心部下，善于傾聽不同的意見胚宦，能夠和持不同意見的人交朋友首有，分析這些人的問題，給他們幫助枢劝。一是幫助他們改變思想方法井联，二是幫助他們疏散到不同的崗位，避開和主管領導的正面沖突您旁。對管理者而言烙常，做員工真誠的朋友很重要蚕脏，這樣驼鞭，員工就能和你說知心話挣棕，可以彌補管理者在工作中的缺陷洛心。
2．強調團隊協(xié)作精神
任正非要求管理者要具備領導的藝術和良好的工作作風固耘。團結、溝通是管理工作的永恒主題皂甘，任何一個管理者不僅要團結與自己意見一致的人玻驻，也要團結那些與自己意見不一致的人悼凑，做不到這一點就沒有資格做接班人偿枕，就永遠不會得到上級的提拔。在華為户辫，強調的是批評與自我批評的工作作風榆苞，并從高層一直傳遞到最基層。在公司內部允許員工對自己的上級，對自己的部下進行批評切威，否則人人都顧及影響，都做“好人”锋谐，企業(yè)管理的進步就無從說起。
任何一個管理者都要清清白白做人就漾、認認真真做事，做員工學習的榜樣袖外。不僅要嚴格要求自己纯陨，也要嚴格要求部屬获讳。只有一個群體具有高水平偎肃，才表明這個管理者的高水平滞详。
3．干部應從實踐中來
華為開創(chuàng)之初赌朋，就確定了一個政策：凡是沒有基層管理經驗躺苦、沒有當過工人的炕柔、沒有當過基層秘書和普通業(yè)務員的一律不能提拔為干部，哪怕是博士也不能授霸。華為確定的干部路線是從內部隊伍盡快產生干部框弛，就是要在實踐中培養(yǎng)和選拔干部，要通過“小改進、大獎勵”來提升干部的素質。
在干部選拔程序方面狞山，華為沒有搞民主推薦屏鳍，不搞競爭上崗，而是以成熟的制度來選拔干部。這個成熟的制度包括職位體系、任職資格體系来庭、績效考核體系、干部的選拔和培養(yǎng)原則、干部的選拔和任用程序、干部的考核。首先，華為會根據任職職位的要求與任職資格標準對員工進行認證，認證的重點是員工的品德、素質和責任結果完成情況狈醉。認證后還要對其進行360度的考察班巩，即在主管、下屬和周邊全面評價干部的任職情況±计龋考察干部后還要進行任前公示据德，使干部處于員工監(jiān)督之下赡译，每次任命都要公示半個月不铆，半個月內全體員工都可以提意見蝌焚。華為在每個干部任命之后還有個適應期，并為其安排導師誓斥。適應期結束后只洒，導師和相關部門認為合格了才會轉正舀武。
華為每一位干部的正式任命宪祥，都要經過層層考核。既有國際通行的考察標準，又有華為內部獨有的選拔要求县昂，以確保最終到達崗位的人選符合該工作的要求辩昆，并最終成為“華為狼群”中合格的一員。
干部的六條標準
在任正非看來蔚龙，區(qū)分一個干部是否合格、是否是好干部臼隔，要看這個干部是否具備敬業(yè)精神即寡、獻身精神、責任心和使命感。
有如下六條標準：
1．各級干部都必須努力培養(yǎng)超越自己的接班人俊啼，不能培養(yǎng)接班人的干部不能被提拔。
2．要有強烈的進取精神與敬業(yè)精神检眯，沒有干勁的人不能進入高層厘擂，沒有敬業(yè)精神的高級干部要調整職位。
3．那種只說不做锰瘸，或只會做表面文章的人刽严，只會進行原則管理、從不貼近事件的人避凝，不能得到提拔和重用舞萄。華為將把沒有實踐經驗的干部調整到科級以下去。
4．任何一個干部管削，不僅要團結與自己意見一致的人倒脓，也要團結那些與自己意見不一致的人，做不到這一點就談不上接班人含思，就永遠不會得到提拔崎弃。
5．做華為的干部就不能滿足個人成就欲甘晤，任何未經社會責任改造的人，不能成為高級干部饲做。
6．華為持之以恒地在高中級干部中貫徹堅持原則线婚、反對貪污、反對浪費盆均、反對盜竊塞弊、反對假公濟私、反對任人唯親泪姨。
以任職資格標準體系來規(guī)范員工
公司發(fā)展到一定規(guī)模游沿，必須建立人才培養(yǎng)機制來解決組織發(fā)展中的人才瓶頸。華為在20世紀90年代中期也面臨同樣的問題驴娃，主要是通過建立任職資格體系來解決奏候。
目前，華為的任職資格管理制度已經成為各大企業(yè)學習的對象唇敞。人才培養(yǎng)機制的建立已經有了系統(tǒng)的流程蔗草，但在實際工作中，尚需要注意幾個問題疆柔。
1．需要統(tǒng)一規(guī)劃和系統(tǒng)設計
任職資格體系的建立是一項復雜的工作咒精，有必要進行統(tǒng)一規(guī)劃、系統(tǒng)設計旷档。而且模叙，伴隨著任職資格體系的建立，相應的激勵體系也要隨之建立鞋屈，甚至有可能涉及組織結構的調整范咨、工作內容的重新分配，而這些往往是部門層面無法獨立完成的厂庇。因此渠啊，任職資格體系的建立是公司層面的工作，需要統(tǒng)一規(guī)劃权旷，否則就會造成思想的差異替蛉、方法的不同、力量的分散拄氯，最終導致事倍功半躲查。
2．任職資格標準不是一成不變的
雖然保持任職資格的相對穩(wěn)定是前提，但不管哪種類型的人才译柏，在任職資格確定以后都不是一成不變的镣煮，要根據內外部環(huán)境對人才的需求變化做出相應的調整。企業(yè)內部的資格認證體系中心也要確定一個相對穩(wěn)定的更新任職資格的間隔時段鄙麦，比如每兩年或五年更新一次資格標準怎静。
3．職位分類分層一定要有相應的指導原則
職位的分層首先要考慮戰(zhàn)略對人才的要求邮弹，要進行戰(zhàn)略規(guī)劃，明確企業(yè)需要哪幾方面的人才蚓聘，需要什么層次的人才。職位劃分在建立任職資格體系的過程中是一項非常重要的工作盟劫，將會直接影響到任職資格體系的有效性和適應性夜牡。職位劃分包括兩個方面：職位分類和職位分層。職位分類是指對工作性質相同侣签、任職能力相似的不同職位進行識別和歸類塘装；職位分層是指根據企業(yè)戰(zhàn)略對人才的要求以及不同職位類別工作難度、任職能力要求的復雜性來對不同職位類別進行層級劃分影所。職位分類分層必須遵循六大原則：與工作緊密結合原則蹦肴、適應公司發(fā)展要求原則、統(tǒng)一分類原則猴娩、區(qū)分度明顯原則阴幌、垂直上升和橫向流動雙向發(fā)展原則以及突出重點領域原則。任職資格體系如同所有其他管理制度一樣卷中，需要隨著時間的推移不斷完善矛双。企業(yè)發(fā)展的不同時期對人才培養(yǎng)有著不同的側重點，需要企業(yè)管理者結合實際情況具體分析蟆豫。
華為的魔鬼培訓
進入華為的新員工都要接受華為的培訓议忽，對于新員工來說，華為的培訓過程就是一次再生經歷十减。華為已經形成了自己的培訓體系栈幸。在深圳，華為有自己的培訓學校和培訓基地帮辟。華為的所有員工都要經過培訓速址，并合格后才可以上崗。華為也有自己的網上學校织阅，通過這個虛擬的學校華為可以在線為分布在全世界各個地方的華為人進行培訓壳繁。
華為的培訓有如下特征：
（1）培訓成為一種習慣。培訓不再是在新員工入司或出現問題后的救火荔棉，培訓是業(yè)務員掌握技能的手段闹炉，培訓是業(yè)務員勝任營銷工作的必須，培訓是企業(yè)提高業(yè)務員受雇能力的責任润樱。
（2）培訓系統(tǒng)化渣触，有專門培訓崗位和培訓師，培訓有計劃壹若。培訓不再是拾漏補缺嗅钻，不再是臨時的安排皂冰；公司將按照計劃有條不紊地開展；另一方面养篓，組織建立內部培訓師隊伍秃流，并擁有外部智力支持機構和培訓師隊伍。
（3）培訓成為一種投資柳弄。大多企業(yè)把培訓當費用舶胀，而且，絕大部分企業(yè)沒有培訓費用碧注，更不用說預算嚣伐，預算是培訓有保障進行的前提。在華為萍丐，培訓不再是費用轩端，而成為企業(yè)尋求發(fā)展的一筆投資。華為每一年的培訓費用高達數億元逝变。
（4）華為培訓的教材自己編寫基茵。主要有《華為新員工文化培訓專題教材》,《優(yōu)秀客戶經歷模型》，還有有關華為產品和技術的培訓各種材料骨田。教材自己編寫耿导，習慣從實際案例中提煉出思想，使得教材方便于教學态贤。
（5）培訓的效果有嚴格考核評估舱呻。絕大部分企業(yè)在講師培訓結束后，既不考試悠汽，也不評估奏属。華為十分重視培訓效果的檢視妓美、考核和評估闸餐。新員工在進入華為公司前進行系統(tǒng)培訓堵第，培訓后要進行嚴格的任職資格考試，只有通過考試的業(yè)務員才會被錄用假抄。另外怎栽，培訓的結果與晉升、加薪相掛鉤宿饱，納入組織考評體系熏瞄。
華為培訓主要有3種，上崗培訓谬以，崗中培訓强饮，下崗培訓。而且這三種培訓是一個體系：
1．上崗培訓
接受上崗培訓的人主要是應屆畢業(yè)生为黎。主要包括分軍事訓練邮丰、企業(yè)文化行您、車間實習與技術培訓和營銷理論與市場演習等三個部分。
2．崗中培訓
對于市場人員來說華為的培訓絕對不僅僅限于崗前培訓剪廉。為了保證整個銷售隊伍時刻充滿激情與活力娃循，華為內部形成了一套完整針對個人的成長計劃。有計劃地斗蒋，持續(xù)地對員工進行充電淮野，讓員工能夠及時了解通信技術的最新進展、市場營銷的新方法和公司的銷售策略吹泡。
主要的培訓形式是實行在職培訓與脫產培訓相結合，自我開發(fā)與教育開發(fā)相結合的開發(fā)形式经瓷，傳統(tǒng)教育和網絡教育相結合爆哑。通過培訓提升銷售人員的實際能力，保證了一線的市場銷售人員具備持久的戰(zhàn)斗力舆吮。
3．下崗培訓
由于種種原因揭朝，有一些銷售人員員工不能適合本崗位，華為則會給這些員工提供下崗培訓色冀。主要內容是崗位所需的技能與知識潭袱。要是員工經過培訓還是無法適合原崗位，華為則會給這些員工提供新職位的技能與知識培訓锋恬，繼續(xù)幫助他們繼續(xù)成長屯换。
讓員工熱愛自己的工作
管理者必須使員工的工作有成效，有成效的員工才能熱愛自己的工作与学。
要使你的員工熱愛自己的工作彤悔，首先必須學會贊美和欣賞員工。任何人都有優(yōu)點索守，發(fā)現你的員工的優(yōu)點并毫不吝嗇地贊美他晕窑，就會使他激發(fā)出無窮的創(chuàng)造力。
管理者不但要學會欣賞員工卵佛，更要熱愛員工杨赤。企業(yè)的價值是員工創(chuàng)造的，也只有熱愛員工截汪，才能真正使員工把企業(yè)看作他的家疾牲。
第4章 團隊精神——合作才是成功的關鍵
作為企業(yè)的領導者，搭建一個核心團隊是持續(xù)運營的第一要務挫鸽，再好的制度说敏、流程也是需要人來執(zhí)行，核心團隊能否高效運轉是領導力高低的直接體現丢郊。無論采取什么樣的方式構建核心團隊盔沫，選擇合適的成員医咨、構建互補、互信的關系是關鍵中的關鍵架诞。
在激烈的市場競爭條件下拟淮，必須把競爭意識滲透到團隊建設之中，建設一個競爭型的團隊谴忧。
從外部來講很泊，這支團隊必須具有競爭意識，敢于正視自己沾谓，敢于面對強手委造。
從內部來講，團隊的成員也要有競爭意識均驶。提倡競爭型團隊有兩個目的：一個是自身提高水平和技能的需要昏兆；一方面是完成團隊目標的需要。要做到這一點妇穴，需要一種制度來保障爬虱。我認為海爾集團的“市場鏈制度”是一個優(yōu)秀的激勵成員不斷進取的好制度，這一具有世界創(chuàng)新意義的制度將會帶來深遠的影響腾它。
但是跑筝，在建立內部競爭機制的時候，要注意成員相互之間是競爭瞒滴，而不是斗爭曲梗，這種競爭是在理性的基礎上。我們說逛腿，團隊建設中稀并，協(xié)作是團隊的核心，但這并不意味著是一潭死水单默，沒有爭論碘举。而應該有爭論，用爭論來激活團隊的氣氛搁廓，激發(fā)成員的競爭意識引颈。
同時，還要注意境蜕，在內部設立競爭機制一定要以業(yè)績作為考核標準蝙场，正如上海復星高科技（集團）有限公司董事長郭廣昌所說的那樣：“以發(fā)展來吸引人，以事業(yè)來凝聚人粱年，以工作來培養(yǎng)人售滤，以業(yè)績來考核人”，用有情的鼓勵和無情的鞭策，讓團隊的每一個人都能以積極的心態(tài)工作在最合適的崗位上完箩，實現自我赐俗，超越自我，最大限度地發(fā)揮團隊的威力弊知。
如果企業(yè)員工不能形成團隊阻逮，就是一盤散沙，就不會有統(tǒng)一的意志和統(tǒng)一的行動秩彤，更不會有戰(zhàn)斗力和競爭力
把激情帶給你的團隊
為什么漲了薪水叔扼，員工還牢騷滿腹、抱怨不斷漫雷？
為什么總有員工以“多一事不如少一事瓜富，少一事不如沒有事”的態(tài)度做事？
為什么公司制度越來越多降盹，越來越健全食呻，員工卻不知道該如何完成自己的工作？
……
當你更進一步思考上述“現象”時澎现，你會很快發(fā)現公司面臨的問題多得讓你無法想象，在企業(yè)諸多問題中每辟，究其原因剑辫，最大的問題不是戰(zhàn)略的問題，也不是決策的問題渠欺，而是員工缺乏執(zhí)著的態(tài)度和激情精神妹蔽。
任何企業(yè)的成功都離不開有人在領導位置上給公司注入激情、干勁和活力挠将。領導者必須一直激勵他的員工胳岂，把員工的熱情引導到工作上來，促進公司發(fā)展舔稀，從而達到預期目標乳丰。
公司的工作也許很辛苦，有時還很單調乏味内贮。如果領導者基于對公司發(fā)展的堅定信念和強烈熱愛产园，精神飽滿地投入到工作中去，他的以身作則必定會激發(fā)員工的工作熱情夜郁，帶來激情和活力什燕。比如：
在公司工作的員工，無論是管理人員還是一線車間工人竞端，都希望自己的工作能得到肯定屎即，如果辛辛苦苦干了半天，卻得不到上司的一點肯定，甚至換來的只有批評與貶低技俐，繼續(xù)下去的話乘陪，員工今后肯定沒有了工作的積極性，就不可能很好地為公司工作虽另。
公司的上司如果了解了人的這一心態(tài)暂刘，并運用好這一了解，隨時給員工以必要的鼓勵捂刺，哪怕是一句微不足道的關心指導谣拣，就能激勵士氣，使其更有信心地更好地工作族展。如：公司領導想安排一項工作森缠，本認為其不可能很好完成的，如果你給予的是：“你能行仪缸，我相信你沒有人比你更合適去做這項工作贵涵，有困難提出來，大家共同解決”那他回報的將是意想不到的滿意成績恰画。
相反宾茂，如果是一件本來完全可以勝任的工作，而你卻給他：“你怕是干不好這項工作拴还，你又沒有經驗跨晴，水平也一般，你自己看著干吧片林，有問題自己想辦法端盆。”相信滿腔的熱血會就此止住费封，恐怕很少有人能承受這樣的鼓勵焕妙，明明能干好的事也會成績平平，甚至錯誤連篇弓摘。
傳遞激情焚鹊，成就夢想！讓激情在團隊內擴散韧献、流淌寺旺、傳遞、飛揚势决，是一個領導者的職責阻塑，也是領導者成功的秘訣。對優(yōu)秀的公司領導人來說果复，衡量他是不是把這個公司做好了陈莽，一個很重要的指標便是：他是不是能把員工的潛能發(fā)揮出來，而且不只是100%，而是120%的調動起來走搁。
有了激情独柑，員工可以釋放出巨大的潛在能量，補充身體的潛質私植，并培養(yǎng)出堅強的個性忌栅；有了激情，可以把枯燥的工作變得生動有趣曲稼，使自己充滿對工作的渴望索绪，使自己產生一種對事業(yè)的狂熱追求；有了激情贫悄，還可以感染周圍的同事株搔，擁有良好的人際關系耗啦，組建一支強有力的團隊。所以闲孤，激情每增加一點點绅作，工作就大不一樣摹菠。
責任重于山
無論企業(yè)管理如何規(guī)范眼耀、制度如何健全宽气，都不可能包括企業(yè)經營中的所有細節(jié)。對于規(guī)章制度沒有涉及的環(huán)節(jié)逆趋，崗位職責沒有提到的工作拥刻，只能依靠員工的責任心來調節(jié)和控制。曾有人拿打排球來解釋責任心的要求：球場上人人都有分工父泳，但必定會有空白地帶，當球出現在空白地帶的時候吴汪，就需要球員依據責任心作出判斷惠窄，主動去救球。
對企業(yè)來說漾橙，如果員工缺乏責任心杆融，即使企業(yè)的管理制度再健全，也很難取得成功霜运。面對越來越快的商業(yè)節(jié)奏脾歇，如果員工沒有責任心盡可能地回避風險的話，就會失去大量的機會淘捡。比如一項新的技術極可能引領產業(yè)發(fā)展潮流藕各，但開發(fā)這樣的技術需要大量的資金投入。這時焦除，作為研發(fā)部門的負責人激况，當然會考慮開展項目可能遭遇的風險。如果是沒有責任心的負責人，很可能會選擇保守而不是冒險乌逐。這樣一來竭讳，企業(yè)就有可能失去高速發(fā)展的機會。
紀律是團隊生存和作戰(zhàn)的保障
一支富有戰(zhàn)斗力的團隊浙踢，必定有鐵一般的紀律绢慢；一個合格的員工，也一定具有強烈的紀律觀念洛波。紀律胰舆，是團隊文化的精髓，團隊如果沒有紀律奋岁，就不能稱其為團隊思瘟。每個團隊建立之初的第一件事情，就是指定明確的紀律規(guī)范闻伶。
紀律滨攻，是團隊文化的精髓，團隊如果沒有紀律蓝翰，就不能稱其為團隊光绕。每個團隊建立之初的第一件事情，就是制定明確的紀律規(guī)范畜份。
具體到某一個企業(yè)诞帐、某一個公司、某一個團隊爆雹，為了更好地發(fā)展停蕉，為了大家共同的利益不受侵犯，都會制定一些條例钙态、規(guī)章慧起，通過組織紀律，克服決策隨意化册倒、辦事無章法等現象蚓挤，使企業(yè)管理呈現有序狀態(tài)，以此來提高組織的執(zhí)行力驻子。這從海爾的發(fā)展歷程中紀律所起的作用就可見一斑灿意。
共同成長，共達成功的彼岸
個人的能力再強崇呵，也不能面面俱到缤剧。因此，團隊成員只有相互信任域慷、團結協(xié)作鞭执，取長補短司顿，充分發(fā)揮各自的長處，才能共同成長兄纺，共達成功的彼岸大溜。
團隊合作往往能激發(fā)出團體不可思議的潛力，集體協(xié)作干出的成果往往能超過成員個人業(yè)績的總和估脆。但是一個團體钦奋，如果組織渙散，人心浮動疙赠，人人自行其是付材，就像三個沒有水吃的和尚一樣，何來生機與活力圃阳？又何談干好工作厌衔？
第5章 制度——強化控制，讓管理更有效
一個企業(yè)如果沒有規(guī)范的制度捍岳，在某一段時期也許能混下去富寿，甚至在某一階段還能混得很不錯，但是從長遠和整體上來看锣夹，這種“混法”肯定是不行的页徐。因為沒有制度、沒有規(guī)范的企業(yè)團隊银萍，無異于一幫沒有戰(zhàn)略戰(zhàn)術变勇、沒有組織紀律的莽夫，是無法長期保持高效生產率的贴唇。企業(yè)要發(fā)展就離不開制度的規(guī)范搀绣，科學合理的制度才是企業(yè)成功的基石。
人管人戳气，難免有漏洞可鉆链患，因為人都是有弱點的。而制度是客觀公正的物咳，只要制度得法，執(zhí)行到位蹄皱，它就能發(fā)揮出良好的管理效應览闰。因此，企業(yè)管理者應該學習李若谷的管理方法巷折，用制度規(guī)范人的行為压鉴，并且當人違反制度時，要讓他所受到的懲罰要大于他違反制度所獲得的收益锻拘，這樣人自然就不會去做違反制度的事情了油吭。
完善的企業(yè)管理制度應該是具體的击蹲、可操作、可執(zhí)行的婉宰，要讓每個員工都清楚哪些行為是被允許的歌豺，哪些行為是不被允許的。還要讓員工知道心包，這些制度為什么要被遵守类咧，它夠狠團隊協(xié)作有什么關系，它跟組織管理有什么關系蟹腾，跟員工的業(yè)績有什么關系痕惋。更應該讓員工知道以違反了不被允許的制度時會受到怎樣的懲罰，這些問題在制度出臺時都應該講得清清楚楚娃殖。
有一句話講得非常好值戳，“國有國法，家有家規(guī)”炉爆，管理者制定的企業(yè)管理制度堕虹，實際上就是一種規(guī)則，就像國家的法律一樣叶洞，員工觸犯了規(guī)則鲫凶，管理者該如何懲罰員工，不是由管理者自己來決定的衩辟，而是由制度明確規(guī)定的螟炫。制度里怎么規(guī)定，管理者就應該怎么處理艺晴，只有這樣才能維護制度的威信昼钻，才能讓人敬畏制度，服從制度封寞。
人治不靠譜然评，建立企業(yè)制度
中國人最愛講人情，尤其是在員工犯錯的時候狈究，老板很喜歡說“下不為例”碗淌。可是抖锥，有了下不為例亿眠，就會有第二次，第三次磅废。作為企業(yè)的老板纳像，一定要認識到：在制度合理的前提下，如果你法外開恩拯勉，就會為制度的推行埋下地雷竟趾。
一般來說憔购，有制度卻不嚴格執(zhí)行，而是制度之外開恩岔帽，會造成諸多不良的后果玫鸟。比如，造成員工職責不清山卦。很多企業(yè)都有制度鞋邑，但是卻不按制度執(zhí)行，這就很容易造成某項工作好像誰都在負責账蓉，但實際上誰都沒有真正負責枚碗。于是，兩個部門對一項工作糾纏不休铸本，相互扯皮肮雨，使原本有序的工作變得無序，造成了極大的浪費箱玷。
為了避免員工和你談條件怨规，你一定要把公司的規(guī)章制度嚴格推行下去，讓每個員工按照制度去行事锡足，避免造成管理的無序波丰，對員工的積極性造成消極的影響。
個人的智慧舶得、水平是有限的掰烟，而且很多人對別人的能力往往又不太認同，都認為自己聰明能干沐批，所以不太容易服從別人纫骑。因此，如果單純地“人管人”九孩、“人治人”先馆，就很容易產生這樣那樣的弊端。下面我們具體來看一下躺彬。
“人治”帶有明顯的隨意性煤墙，主觀性，缺乏科學性宪拥，員工很難適應仿野；“人治”有很強的專制色彩，缺乏公平性江解、民主性设预，很容易導致決策失誤徙歼，也容易造成管理者和員工的關系緊張犁河；“人治”是以人為主的，很容易出現“一朝天子一朝臣”的現象，員工很可能會巴結管理者沽讹，不利于“人和”佛南；“人治”往往難過人情關，因為人與人之間灭翔，有親疏遠近的關系魏烫，一旦發(fā)生“獎親罰疏，任人唯親”的事情肝箱，管理者就會失去威信哄褒，團隊也會失去凝聚力。
所以煌张，人治不靠譜呐赡，建立企業(yè)制度，凡事以制度為準骏融，才是最靠譜的链嘀。看看戰(zhàn)場上档玻，軍紀嚴明怀泊，眾志成城的軍隊，總能打敗紀律渙散的烏合之眾误趴。同樣的道理霹琼，企業(yè)也需要嚴格的管理制度，有了合理的制度冤留，員工的工作效率才有保障碧囊，企業(yè)的長遠發(fā)展才有保障。
企業(yè)管理——鐵打的營盤流水的兵
盡管企業(yè)員工不斷流動纤怒，但只要有牢靠的制度糯而，那么無論員工怎么流動，企業(yè)依然能夠穩(wěn)定地發(fā)展泊窘。反之熄驼，如果企業(yè)不實行制度化，那么員工就會像一盤散沙烘豹，握不緊也抓不牢瓜贾，無法產生強大的戰(zhàn)斗力。
華為的管理制度復雜而煩瑣携悯，一些新員工甚至認為有些制度明顯是不合理的祭芦。但是，任正非要求華為員工必須嚴格遵守公司的各項制度與管理昌跌，對不合理的制度，只有修改以后才可以不遵守映企。
之所以要強調不合理的規(guī)章制度囤攀，只有修改后才可以不遵守噩斟，任正非顯然是希望在華為公司內部營造一個有令必行丑罪，有禁必止嘲驾，絕對服從的管理氛圍谋作。
很多企業(yè)在創(chuàng)立之初碘裕，由于創(chuàng)始者的能力和個人魅力出眾帮孔，即使沒有規(guī)范的企業(yè)制度，他們也能帶領企業(yè)走向某一發(fā)展高度介时。然而，當他們卸任之后铲敛，如果企業(yè)依然沒有規(guī)范的制度勉失，那么新任的領導者就很難帶領團隊超越創(chuàng)始者，而且很容易走下坡路原探。即便企業(yè)多聘請幾個能力出眾的管理者乱凿，如果沒有一套好的制度，也難以把企業(yè)經營和管理好咽弦。
相比之下徒蟆，有些企業(yè)在創(chuàng)辦之后，有一套好的管理制度型型，無論企業(yè)接班人段审、管理層如何更替，無論企業(yè)經歷了怎樣的風浪闹蒜，只要企業(yè)按照這套制度去管理寺枉，并隨著企業(yè)的發(fā)展，不斷完善制度绷落，也能一步步發(fā)展壯大姥闪。所以說，一套好的制度砌烁，比多幾個人管理企業(yè)更有效筐喳，好的制度才是真正的老板催式。
用指標說話，全面提升企業(yè)核心競爭力
績效管理避归，原則上是由上對下進行荣月。所以在考核環(huán)節(jié)，基本上是華為的管理層對下屬做考核梳毙，下屬給予反饋哺窄，結合雙向溝通。獲得考核結果后账锹，管理者還要將其及時與激勵制度和能力發(fā)展計劃掛鉤才能發(fā)揮作用萌业。
華為員工的績效加薪、浮動薪酬也都以此為依據牌废。
績效考核分為ABC三個檔次，每年每個檔次的總績效獎金差別在5000元以上啤握。
績效考核按照員工比例來固定分配鸟缕，A檔次一般占員工總數的5%左右，B檔次占45%, C檔次占45%排抬，還有5%的員工將被視作最后一檔懂从，還有可能是將要被淘汰的那一部分。
如果連續(xù)幾個月獲得C或者待查的員工蹲蒲，不僅拿不到獎金番甩，也意味著被內部調崗或者降薪，對于員工來說届搁，被調動到工資低的崗位或者降低工資缘薛，收入損失都不小。
這樣做最大的好處就是增加了企業(yè)決策的透明度卡睦，讓員工對自己過去一年的成績有一個清晰的認識宴胧，優(yōu)勢和短處都在績效考核的結果中一目了然，對今后的一年也能有個明確的目標表锻；同時恕齐，培訓部門從中也能夠獲得比較準確的信息，分析出員工績效不理想或欠缺所在瞬逊，總結并制定出優(yōu)先的培訓需求显歧；在后備干部隊伍選拔方面，也可以從績效紀錄中獲得很強的支持确镊，因為一個員工連續(xù)幾年的績效表現通常預示著其在未來的潛力發(fā)展方向士骤。如果每年的績效考評結果都存在很大的反差，那么說明該員工很不穩(wěn)定蕾域，應該對其多加壓力敦间，培養(yǎng)起其良好的心理承受能力和處事的風格。
考核員工的績效，往往是領導根據員工是否按質按量地完成工作廓块。而能夠按質按量地完成工作厢绝，就意味著員工必須加班，才能跟上華為的快節(jié)奏带猴，不至于自己成為整個工程環(huán)節(jié)的拖后腿者昔汉。
對于不同部分華為都有相應的一套考評標準，這些標準經過長期依賴的規(guī)范化和系統(tǒng)化拴清，變得可操作性特別強靶病，而且考核過程也是全面的、系統(tǒng)的口予。
華為公司的績效管理強調以責任結果為價值導向娄周，力圖建立一種自我激勵、自我管理沪停、自我約束的機制煤辨。通過管理者與員工之間持續(xù)不斷地設立目標、輔導木张、評價众辨、反饋，實現績效改進和員工能力的提升舷礼。
通過對考核結果的評定和處理鹃彻，員工和公司都可以從中發(fā)現很多問題和今后努力的方向，這樣也能讓員工更有驅動力來完成公司的目標妻献。只要堅持下去蛛株，華為的整個人力資源管理體系一定能夠運行圓滿，獲得成功育拨。
我們常說：“制度面前泳挥，人人平等≈晾剩”意思是屉符，無論你是普通員工，還是高級管理者锹引，在制度面前矗钟，都是平等的，誰都沒有特權嫌变，誰都不能凌駕于制度之上吨艇。身為管理者，應該帶頭做遵守制度和規(guī)定的榜樣腾啥，當自己不小心違反制度時东涡，應該積極接受處罰冯吓，這樣才能樹立公正、平等的企業(yè)風氣疮跑，讓員工們信服你组贺。只有你得到了員工的信服和支持，你的管理工作才能順利地展開祖娘。
第6章 授權——善于授權失尖，解放下屬的創(chuàng)造力
華為將權力下放給最了解業(yè)務、最有責任心的員工渐苏，讓他們對流程和業(yè)務進行例行管理掀潮。企業(yè)高層實行委員會制，把例外管理的權力下放給委員會琼富。在崇尚無為而治的任正非看來仪吧，只有通過這樣的努力，才能把例外管理慢慢地轉化為例行管理鞠眉，并通過在流程中設立監(jiān)控點薯鼠，最終實現公司的無為而治。
一個企業(yè)凡蚜，一個團隊的成敗系于一個人同樣是危險的人断。強調執(zhí)行力的現代企業(yè)管理吭从，授權更是關鍵環(huán)節(jié)朝蜘。可以說不懂得授權涩金，就談不上執(zhí)行力谱醇。成功的授權是有效管理，成功的授權可以提高執(zhí)行力步做。
管理者要發(fā)揮表率作用
管理者要嚴以律己副渴，力爭在多方面成為所在單位員工的榜樣，通過不斷提升個人的感召力全度，促進員工素質與執(zhí)行力的全面提升煮剧，最終促進各項工作的良好開展。做好榜樣将鸵，要做到以下幾點勉盅。
1．修煉自己的人格魅力，提升個人影響力
2．要成為學習的榜樣
3．要成為執(zhí)行的榜樣
總之顶掉，領導者要提升“領導力”草娜，既要練內功，也要練外功痒筒；要恰當地運用權力因素與非權力因素宰闰，樹立權威使組織成員凝聚在自己周圍茬贵；既要加強學習、提高素質移袍；又要樹立良好形象解藻，加強管理。要注重嚴于律己，以身作則悠砚，以領導魅力帶動徐钠、影響、促進廣大組織成員改進工作路狮，為實現企業(yè)的共同目標而努力奮斗。
管理者往往都會把在缺乏執(zhí)行力的原因歸咎到員工素養(yǎng)不高蔚约，卻忽略了分析自己從自己身上來發(fā)現根源奄妨。事實上執(zhí)行力是管理者意志的體現，倘若管理者自身的管理能力本身較差苹祟，后面有關執(zhí)行力的所有事情將無從談起砸抛。
1、假如管理者怕承擔責任树枫，最后的結果只能是大家看到相互推諉扯皮的現象多了直焙，敢于承擔責任的人少了；
2砂轻、假如管理者的監(jiān)督不到位奔誓，只能讓大家看慣了在單位雷聲大雨點小的現象；
3搔涝、假如管理者走形式主義厨喂，企業(yè)的各種文件、各種規(guī)章也是一紙空文庄呈。
這一切即使有著“嚴管重罰”的牌子蜕煌，胡蘿卜加大棒式的管理，詳細的表格和程序诬留，同樣無法產生什么執(zhí)行力斜纪。因此一些企業(yè)執(zhí)行力薄弱的根源恰恰是在一把手身上。
管理者決定了整個團隊的執(zhí)行力強弱文兑，一個企業(yè)的管理者決定著一個企業(yè)的執(zhí)行力盒刚，一個部門的管理者決定著一個部門的執(zhí)行力。執(zhí)行力的實施就是管理者與員工之間的溝通和示范來推動的彩届，因此作為一個優(yōu)秀的管理者伪冰，必須身先士卒、百折不撓樟蠕，由此產生的巨大的示范和凝聚作用贮聂，有效地激勵和團結員工靠柑，共同實現企業(yè)目標。
通過授權使員工得到充分發(fā)揮
授權有多種定義吓懈。它常常被描述為將權力和控制權給予組織中的非管理人員的過程歼冰。雖然這個定義有正確的地方，但是它也許不是看待這一概念的最有用的方法耻警。
授權還被定義為讓員工在有助于團隊或組織的情況下挖掘其自身潛力的過程隔嫡。這個定義沒有把重點放在控制權和權力上，而是著重于通過協(xié)調和促進來管理人力資源甘穿。
對員工授權使他們可以對他們的工作有更多的控制權和責任腮恩。你作為經理人的角色也從控制轉為對工作進程的協(xié)調和促進。這里重點不是在決策上温兼，而是在良好的溝通秸滴，教育和培訓，以及領導上募判。
對員工授權是一個過程荡含，而不是一個事件。挖掘員工潛力應該與以團隊完成任務相結合届垫。在為員工提供做決策和創(chuàng)新的機會時你需要前后一致释液。你的員工必須愿意接受授權所帶來的責任。這一過程需要你和你的團隊成員雙方的承諾和耐心装处。
以為員工會很自然地理解或接受授權的想法是錯誤的误债。你有多少次聽團隊成員講過某事不是他們的責任或者他們不是被雇來做這個的？在許多方面符衔，傳統(tǒng)的組織鼓勵員工遵紀和忠心找前，而影響了創(chuàng)新和靈活性糟袁。老一套的“別搗亂”和“聽從命令”作為許多組織文化的一部分已經很長時間了判族。有許多員工你必須使他們信服你要授權給他們的努力是真誠的，而不是一時頭腦發(fā)熱项戴，下個月又會換一種管理方法形帮。
別生拉硬拽團隊成員接受授權。要花上足夠長的時間來創(chuàng)造理解和信任周叮，這可以使員工接受授權所帶來的責任和義務辩撑。
以為你自己可以自然地理解和接受授權的想法也是錯誤的。對員工授權來利用他們充分的潛力需要對管理進行調整仿耽。你必須放棄你可以和應該完全控制工作環(huán)境的想法合冀。這樣，你也將不必承擔工作團隊活動的所有責任和麻煩事项贺；他們將由團隊成員來分擔君躺。
檢查一下你自己對管理控制權的感覺和意見峭判，以及你是否能坦然接受與團隊成員分擔責任。你不必完全接受放棄控制權棕叫；只需著重于促進和協(xié)調林螃，而不是管理。
分析一下你授權給員工的努力高層管理層能接受多少俺泣。光是你自己從對員工授權中得到啟發(fā)是不夠的疗认。來自組織政策制定者一定程度的接受和承諾也是需要的。
一個對此認識不足的高級經理人也許會把你沒有把重點放在控制上看成是軟弱和不果斷伏钠。向相關的高級經理人簡單介紹一下你對你的團隊采取的方法并取得他們一定程度的承諾是很重要的横漏，即使他們只是承認他們理解你做的事。
對于任何經理人授權過程的兩個重要方面是需要耐心和對個人能力的洞察力熟掂。一個授權的過程必須包括對員工能力的評估绊茧，對沒有所要求的知識或能力水平的員工的培訓和教育，以及時刻監(jiān)視以解決不斷變化的環(huán)境和出現的問題打掘。
※ 做到成功有效的授權
當你感到要處理的事情沒頭緒华畏，自己變成了一個忙碌的事務主義者的時候；當你的下屬整天無所事事的時候尊蚁；當你的下屬事無巨細地向你請示的時候亡笑；當你的單位發(fā)生了緊急情況的時候。這時候横朋，你該考慮授權了仑乌！授權不僅可以輕松地激活你的下屬，而且它的魅力也是領導者有目共睹的琴锭。
常見的錯誤授權方式
（1）隨意式授權
有些管理者往往不能根據客觀工作任務的性質晰甚，對被授權人所具備的實際能力、知識水平等進行慎重地考核决帖，或是以個人好惡取人厕九，或者以與自己的親疏程度選人，或者從平衡組織內派系出發(fā)挑選授權人地回。這常常成為授權達不到預期效果的主要原因.
（2）含糊授權
這類授權人在向下屬授權時總是不明不白的扁远，對于給下屬什么權力、給多大的權力等需要非常明確的問題從不講清楚刻像，這使得下屬未能了解授權人的真正意圖畅买，就去開展工作；有的管理者在授權時總心不下细睡，總對部下有疑心谷羞，經常干涉被授權者，結果搞得下級很被動溜徙；還有的管理者授予下級的權力與下屬所負的責任極不相稱湃缎，使下屬面臨“責大于權”的狀況购公。
（3）越級授權
授權只能逐級下授，切不可越級授權雁歌。
管理者越級授權會造成中間領導層工作上的被動宏浩，不但扣殺他們的負責精神，而且有架空的可能靠瞎，久而久之比庄，會形成“中層情結”，出現中層管理不力的情況乏盐，管理者要采取機構調整或者人員任免的辦法解決中層的問題佳窑。
（4）推卸責任
有些管理者企業(yè)將責任推卸到下屬身上。并不明白：“權力可授予父能，但責任卻無可推托”神凑。
（5）部分授權
管理者執(zhí)行了授權時，分授的只是部分職責何吝，而非權力溉委。或者僅僅分授少量的權力爱榕，用以處理一些較不重要的瑣事瓣喊。他們把真正的權力掌握住不放，卻還一直奇怪黔酥，為什么這樣的“授權”效果并不良好藻三。
（6）不完全授權
許多管理者不愿把自己的權力交給別人。有些人雖然把權力轉交給下屬跪者，但也增加了許多限制棵帽，這使失去授權的真正意義了。
（7）擔心授權
管理人不愿意授權的另一理由是：缺乏自信渣玲，他們擔心屬下的表現會比自己更好逗概，而且會危及自己的現有職位。
這些管理者迷戀自己的權力柜蜈，因此不愿把權力分授出去仗谆，這就是說指巡，若是由別人做決策淑履，這類型的管理者便不愿為他們負擔責任。
（8）授權失當
一些管理者盲目地把權力授給無法勝任工作的人藻雪，這是失敗的管理工作秘噪，真正的授權當然是要找一個具有能力、而又能行事負責的人勉耀，否則便是極差的管理了指煎。所謂發(fā)現不到問題是素質的問題蹋偏，解決不到問題是水平的問題。
（9）不愿授權
不可否認至壤，有些管理者因擔心下屬鋒芒畢露威始，或“聲威震主”而不愿意授權。但是從另一角度看像街，下屬良好的工作表現則可以反映出管理者的知人善任與領導有方黎棠，所以管理者功不可沒。只有領導力薄弱的管理者在授權之后才會喪失控制镰绎。在授權的時候脓斩，倘若管理者劃定明確的授權范圍，注意權責相稱畴栖，并建立追蹤制度随静，就不必擔心喪失控制了。
授權也要遵循要有度吗讶，如果隨意授權會使得員工人心渙散燎猛。
下列的任務可以考慮授權，首先是下屬比自己做得更好的照皆，比如從專業(yè)背景看更適合下屬做的工作扛门；另外緊急但不是特別急迫的任務，那些火燒眉毛的事情纵寝、下屬沒有準備的事情论寨，像危機公關一類的事情并不適合交給下屬做；再有與下屬職業(yè)發(fā)展有關的爽茴，有利于下屬經驗提高葬凳、對其晉升有利的事情，下屬可能更愿意干室奏，而且干得好火焰；適合下屬能力與信心的任務、非核心的職責胧沫，是可以交給下屬做的昌简；另外，愉快的和不愉快的事都應該授權绒怨，不能說好做的事自己做纯赎，令人不愉快的比如得罪人的事全交給下屬，這會讓下屬反感南蹂。
適度控制是授權的原則之一犬金。授權以后，領導者對下屬的工作要進行合理、適度的監(jiān)督晚顷，對此要防止兩類偏向：一類是把授權變成了放任自流峰伙。領導給下屬授權之后，好像工作就算搞完了该默，只等下屬來向自己匯報工作成果瞳氓；另一類是對授權不放心，因而不斷地檢查工作栓袖，處處插手顿膨，使下屬縮手縮腳，不得不完全按照領導意思辦事叽赊。以上兩類控制恋沃，前者不足抛虫，后者過度选脊，都是不合理的恨搓。前者會使領導失控翰绊，后者會引起下屬反感西采，下次就不愿意接受領導的授權惕味。
為了做到適當控制僚稿，領導者在授權之前蹦掐，應建立一套健全的控制制度葛家，如制定績效標準户辞、明確報告制度、制定完成時間等癞谒〉琢牵總之，領導授權之后弹砚，對下屬的具體工作程序和措施双仍，領導者不必去管，命令桌吃、指示和干預要少做朱沃，但必須關心下屬的行動，掌握情況茅诱，做到心中有數逗物；當他們拿不定主意時，提出建議而不是決定瑟俭；遇到困難時翎卓，給予幫助而不是代替；發(fā)生動搖時尔当，給予鼓勵莲祸。
此外蹂安，領導者向下屬授權后椭迎，就應信任下屬锐帜，做到“你辦事我放心”，不得干預下屬在職權范圍內獨立處理問題的權力畜号，更不能不和下屬商量缴阎，隨意另行決定和下達指令。反過來简软，下屬被授予權力后蛮拔，也必須竭盡全力做好工作，不必事事再向上級領導請示痹升，相信領導會給自己各方面的支持建炫。只有建立起相互信賴的關系，才能使授權順利有效疼蛾。否則肛跌，上級對下屬疑慮重重，事事過問察郁，而下屬對上級也懷有戒心衍慎，不敢放開手腳工作，那就無所謂授權了皮钠。俗話說“帶人如帶兵稳捆，帶兵要帶心”，只有贏得下屬的信任麦轰，建立相互信賴的關系乔夯，授權才能真正發(fā)揮效用。
授權的原則是授權不授責款侵，但同時要權責明確驯嘱。領導者把權力授給下屬以后，下屬如果在工作中出了問題喳坠，下屬要負責鞠评，但同時，領導者也要負領導的責任壕鹉√昊希“士卒犯罪，過及主帥”就是這個道理晾浴。所以负乡，授權以后，領導者不是一身輕松了脊凰，仍負有全部責任抖棘。也正為此茂腥，才能使下屬大膽工作，不怕失敗切省，充分行使自己的職權最岗。
其次要權責確定。授權之前朝捆，目標和責任之范圍必須有詳細的交代——不僅是如何履行責任般渡，更重要的是預期的結果和目標。否則芙盘，被授權者將無所適從驯用，搞不好，還會爭功諉過儒老，而領導者也沒有考核的客觀依據蝴乔。這樣，就造成組織管理的混亂驮樊，授權的效果將會適得其反薇正。
領導授權要“視能”。能就是下屬的能力巩剖。領導者向下屬授什么權铝穷，授多大權，要根據下屬能力的高低而定佳魔。能力強的曙聂，可以多授予一些權力，讓其承擔多一點責任鞠鲜；能力弱的宁脊，可以先縮小授權程度，待其能力提高之后贤姆，再逐步增加授權榆苞。因此，授權之前霞捡，領導者應對被授權的對象坐漏、分配工作的難易程度及工作要求這兩個方面進行全面、仔細的分析碧信，以便把適宜的權力與責任授予最合適的人選赊琳。
遇到不接權的情況，管理者要具體分析下屬不接權的原因砰碴。根據不同的情況采取不同的對策：如果下屬因為沒有完成任務的能力而不接權躏筏，領導應當注意給他培訓或是輪崗的機會；如果下屬是因為信心不夠強呈枉，那么領導要多給下屬正面的支持和鼓勵趁尼，讓他做一些成功的嘗試埃碱，遵循“小步”前進的原則，讓其逐步增強信心酥泞；對于害怕承擔責任砚殿，認為“不是我的任務我何必要接”的下屬，一定要設立相應的激勵機制婶博。
還有一點必須指出的是瓮具，領導要注意授權的藝術荧飞，講究方式方法凡人，避免獨斷。對于下屬的推諉要給他們申辯的機會叹阔，注意和下屬的協(xié)商和溝通挠轴。
一般說來，授權方式主要有一般授權與特定授權耳幢，書面授權和口頭授權岸晦，正式授權和非正式授權幾種形式。
（1）一般授權睛藻。是指領導者只授給下屬一般的權限启上，無特定的指派。
（2）特定授權店印。是指領導者對某一特定的被授權者冈在，給予十分明確的工作、職責和權力按摘。特定授權又可稱為剛性授權或制約授權包券。這是指領導者對下屬的工作、責任炫贤、權力均有明確的指定和交代溅固，下屬必須嚴格遵守，不得失職兰珍。
（3）口頭授權侍郭。是指領導者對下屬用語言宣布其職責，或者依據會議所產生的決議進行口頭傳達掠河。這種方式不適于責任重大的事項亮元，因為它存在著職責不清、互相扯皮口柳、玩忽職守等弊端苹粟。
（4）書面授權。是指領導者頒布正式文件或文字指令進行授權的方式跃闹，對下屬工作的職責范圍嵌削、目標任務毛好、組織情況、職級等均有明確的規(guī)定苛秕。
（5）正式授權肌访。是指依據法律和有關規(guī)定授予的權限。即工作人員依據合法權限所得到的職位艇劫。大多數授權均屬此種類型吼驶。
（6）非正式授權。是法律規(guī)定以外或組織機構以外的權力運用店煞，情況較為復雜蟹演。
老板有效授權對老板、員工及企業(yè)三方都有利顷蟀。對于老板酒请，授權可以讓他們空出較多工作時間做策略性的思考。對于員工鸣个，授權可以讓他們學習新的技巧和專長羞反，讓主管及員工都有機會發(fā)展能力，在事業(yè)生涯中更上層樓囤萤。對于公司也可以增進其整體的效能昼窗。
如何做到成功有效地授權，這里提供十一項要訣：
要訣一：不要只問“懂了嗎”
管理者習慣性會問員工“懂了嗎涛舍？”澄惊、“我講的你明白了嗎？”做盅。這種情況下缤削，許多對細節(jié)還不太懂的員工都會反射性地回答“知道”、“明白”吹榴，他們不想當場被主管看扁亭敢。
要訣二：明確績效指標與期限
員工必須了解自己在授權下必須達到哪些具體目標，以及在什么時間內完成图筹，清楚了這些才能有基本的行動方向帅刀。授權不是單單把事丟給員工，還要讓他明白管理者期盼些什么远剩。
要訣三：授權后也要適時聞問
授權以后不能不聞不問扣溺，等著他把成果捧上來。你可以不必緊盯人瓜晤，但仍要注意員工的狀況锥余，適時給予“這兒不錯”、“那樣可能會比較好”之類的意見提點痢掠。如果任務特別需要“準時”驱犹，也可以提醒他注意進度與時間嘲恍。
要訣四：為下次授權做“檢討”
每次的授權后，管理者應找員工討論他這次的表現雄驹，以便檢討改進佃牛。管理者也可以讓員工描述自己在這次過程中學到了什么，再配合管理者自己觀察到的狀況医舆，作為下次授權的參考俘侠。
要訣五：授權不一定要是大事
即使只是一次再尋常不過的小事，都可以是“授權”蔬将，未必一定要是什么大方案爷速、大計劃，才叫授權娃胆。尤其對于新進員工遍希，從小事授權起等曼，可以訓練他們負責任的態(tài)度里烦，也建立他們的自信。
要訣六：先列清單再授權
簡單來說禁谦，主管可以先列出每天自己所要做的事胁黑，再根據“不可取代性”以及“重要性”刪去“非自己做不可”的事，剩下的就是“可授權事項清單”了州泊。這會更有系統(tǒng)、有條理。
要訣七：授權的限度要弄明白
有些員工會自作主張砸西，做出一些超出授權的事秉氧。因此最好在授權時能特別交代“底限”，一旦快觸碰到了演训，他們就應該剎車弟孟，這可以防止他們擅自跨過界線。
要訣八：找對你打算授權的人
你所指定的人样悟，如果經驗多但對于該項任務不擅長或意愿較低拂募，未必會比經驗較淺、有心學習而躍躍欲試的人適合窟她。
要訣九：排定支持措施
告知員工陈症，當他們有問題時，可以向誰求助震糖，并且提供他們需要的工具或場所录肯。當主管把自己的工作分配給員工時，確定也把權力一起轉交吊说。此外论咏，主管要讓員工了解于样，他們日后還是可以尋求主管的意見和支持。
要訣十：授了權就該適度放手
與其緊迫盯人潘靖，不如在開始時就交代清楚穿剖，然后放手讓員工做。
這樣管理者既可以省一些精力卦溢，員工也可以試一試自己的能力糊余。
要訣十一：幫員工設想可成長項目
其實，不管是哪種方式的授權单寂，領導者都要進行交代贬芥。交代是授權雙方權力轉讓的一種溝通方式。能否實現授權目的宣决，領導者交代情況是重要的影響因素蘸劈。
第7章 執(zhí)行力——企業(yè)運營效率的直觀體現
行動會產生結果，行動是成功的保證尊沸。任何偉大的目標威沫、偉大的計劃，最終必然落實到行動上才能實現洼专，行動是完成計劃奔向目標獲得成功的保證棒掠。只有行動才能將心動的想法轉變?yōu)楝F實，從而實現自己的宏偉目標和遠大理想屁商。
※ 急客戶之所急
華為以市場拓展能力著稱烟很，被業(yè)界稱之為“狼”。華為之所以能夠在市場上無往不利蜡镶，就在于華為人強烈的客戶意識雾袱。
正是憑借對客戶需求的關注，華為在市場競爭中常常搶得先機官还。
這種由產品營銷向解決方案的轉變芹橡，不僅讓客戶感覺受到重視，而且還體現了華為的實力和專業(yè)妻枕。尤其在中國和其他發(fā)展中國家市場僻族，運營商缺乏運營經驗，對未來技術發(fā)展非常模糊屡谐，這時更需要通信設備商提供更為具體的咨詢和建設規(guī)劃述么。當其他競爭對手還在斤斤計較于產品價格、回扣等低級策略時愕掏，華為的市場營銷已經完成了升級度秘，以完美的解決方案贏得了客戶的信任，將競爭對手遠遠地甩在了后面。
華為的營銷并不是賣產品那么簡單剑梳，而是通過分析客戶需求唆貌，盡可能地提供完美的解決方案，幫助客戶解決最關心的問題垢乙。據此锨咙，華為贏得了客戶的信任，也贏得了廣闊的市場追逮。
※ 化整為零酪刀，落實目標
化整為零術的實質是對整體加以分解，一般有兩種辦法：
①對于一項重大的任務钮孵，將其分解成較小的局部任務骂倘。如大指標分解成分指標，分指標再分解巴席，直到最終能落實到有關單位历涝、部門或個人為止。
②對于在一定時間內需要完成的重要工作漾唉，將其分解為幾個階段荧库，再落實到有關單位、部門或個人分階段加以完成毡证。經過分解之后的任務电爹，即使失敗了，也容易找到失敗的原因料睛，容易加以更正。因為失敗通常不是全盤皆錯摇邦，而是在某個或某些環(huán)節(jié)出了差錯恤煞，只要我們能有針能性地加以更正，就能將存在的問題加以解決施籍，而不必全盤否定整個工作居扒。
經理人在運用化整為零這一妙法研究和解決企業(yè)面臨的問題時，可以把面臨的問題看作一個整體（系統(tǒng)）丑慎。弄清楚它的內涵是什么喜喂，它本身所處的大系統(tǒng)是什么樣的，有什么性質和整體目標竿裂；弄清楚問題在大系統(tǒng)中具有什么樣的地位和作用玉吁，它與大系統(tǒng)中其他各因素之間有什么樣的關系……把這些問題弄清楚了，才能對面臨的問題做出正確的判斷腻异。
企業(yè)家有意將問題復雜化进副，可能有以下借口：為了使工作看起來很重要，應當為之投入時間悔常、金錢和其他資源影斑；為了便于對未知的事情晚作答復给赞，晚些動手，甚至是逃避責任和拖延時間的借口矫户。這是非称福可怕的，必須阻止這些會把問題復雜化的傾向皆辽。
應當養(yǎng)成一種習慣障涯，當遇到問題時，首先試圖尋找簡單快捷的方法來解決膳汪。在準備使用一種解決辦法前唯蝶，要看還有沒有更為簡便的方法能解決這個問題，找一位優(yōu)秀的人員遗嗽，讓他來為你建立一套程序簡化的核查表或程序簡化指南粘我，用它來簡化所有的問題。各種決策痹换、決定征字、表達、報告的活動方式都可以用它來改進娇豫、更新匙姜、簡化。你也應當相信自己冯痢，把自己所知道的氮昧，甚至是直覺生的都派上用場，把所知道的能用來解決問題的方法都盡量用上浦楣。不必懷疑自己袖肥，不必左顧右盼，只需堅定信念振劳，等待最終結果椎组，你就會獲得解決問題的最簡單的辦法。
另一種更為有用的方法是化繁為簡历恐。許多復雜的問題都可以被分解成容易處理的簡單問題寸癌，沒有不可解決的難題，也沒有不可分解的復雜問題弱贼。復雜的問題之所以呈現出復雜的外貌蒸苇，是因為你還沒有找到將它分解的方法，方法總是有的哮洽，而且不止一種填渠。只要肯于思考，就一定能找到，當我們把復雜的問題分解成較小的組成部分氛什，將它的難度降至最低莺葫，我們就只需一次完成一個問睡。當完成了第一個問題后就會更有信心和勇氣去完成第二個第三個乃至所有的問題枪眉。
個人目標要與團隊目標相一致
目標管理是企業(yè)管理的重要內容捺檬，目標是一個企業(yè)的努力方向，在實現之前贸铜，它只是一盞可望而不可即的明燈堡纬。但是，這個目標制定得越合理蒿秦，要實現它烤镐，使之由虛轉實的可能性就越大，而如果把一個企業(yè)棍鳖、一個團隊的目標與員工的個人目標有機地統(tǒng)一在一起炮叶，目標則成了虛與實的完美結合體。
如果一項管理目標不能被下屬所接受渡处，并轉化為下屬自己的目標镜悉，那么這項目標的實施就會遇到障礙。只有那些實現了"上下同欲"的目標医瘫，才能充分調動執(zhí)行者的積極性侣肄、主動性和創(chuàng)造性，使管理目標得到切實有效的貫徹和執(zhí)行醇份。怎樣才能做到這一點呢稼锅？德魯克認為，請下屬參與目標的制定是有效的手段之一
請下屬參與目標的制定被芳。無疑會有許多問題產生缰贝，如浪費時間、議而不決畔濒、與管理者初衷背道而馳的意見占了上風等。但這些問題不是原則本身的錯誤锣咒，而是操作上的不當造成的侵状。管理者與下屬一起制定目標時，一定要注意以下幾個方面：
一毅整、限定主題趣兄。在共同確立目標的開始，管理者要提出自己對目標的設想悼嫉，為參與者指明方向艇潭，提供思路，防止參與者將一些無關緊要的事情也扯進來，分不清主次蹋凝，或扯到另外的問題上去鲁纠，導致浪費時間，偏離決策目標鳍寂。但管理者提出的對目標的設想又不宜十全十美改含，有時即使管理者有能力把目標設計得十全十美，也要在提出目標最初的設計方案中有所疏漏迄汛。因為只有下屬覺得一個十全十美的目標捍壤，是在自己的批評和建議下形成的，才會對目標產生更強烈的認同感鞍爱。如果宣布的目標已經無可挑剔鹃觉，參與變成了上傳下達，那么共同制定目標就沒有什么意義可言了睹逃。
二盗扇、協(xié)調紛爭。在共同制定目標的過程中唯卖，因為各部門和個人都是從不同的利益角度出發(fā)而提議的粱玲，因此，爭論是不可避免的拜轨。兩軍對壘抽减、三足鼎立、吵得不可開交的事情會時常發(fā)生橄碾。如果此時管理者缺少統(tǒng)攬全局的藝術卵沉，就會導致議而不決，甚至矛盾激化法牲。管理者在完善目標史汗，對各方達成一定程度的妥協(xié)，使目標在更為廣大的范圍內得到接受時拒垃，一定要清楚：即使強行執(zhí)行的正確目標也比自愿執(zhí)行的錯誤目標更行之有效停撞。
三、信息共享悼瓮。共同參與目標的制定是要創(chuàng)造一種廣開言路戈毒、百花齊放的氛圍。但管理者常常會發(fā)現在這些觀點中有些明顯的不合時宜横堡、漏洞百出或沒有見地與深度埋市，不是糾纏于雞毛蒜皮和枝梢末節(jié)，就是在下屬中形成一種占卜風的錯誤傾向命贴，結果就只能是時間的浪費或管理者與下屬間的尷尬和僵局道宅。解決這個問題的方法在于食听，給下屬提供充分的事實資料，以使其制定目標時有所依據污茵。這就是信息共享樱报。信息共享應該成為一種體制以糾正僅在猜想或推測上打圈圈的爭論，以及只根據一些表面的證據和極不充分的情報便做出決定等現象省咨。
沒有什么比員工把企業(yè)目標作為個人目標能產生更大的生產力的了娶耍，這等于抓住了提高管人成效的“七寸”娩嚼，在這個虛與實的結合點上，一切問題都變得容易解決了。
執(zhí)行力是企業(yè)成長的關鍵
贏在行動仆抵，執(zhí)行力是決定企業(yè)成敗的關鍵录淡。一個企業(yè)要想在日益激烈的市場競爭中求得生存與發(fā)展拾枣，沒有一個良好的執(zhí)行力缺菌，則再完善的制度也是一紙空文，再理想的目標也不會實現章喉，再正確的政策也不會發(fā)揮作用汗贫。
所以提升企業(yè)執(zhí)行力是企業(yè)追求的重要目標，也是提升企業(yè)核心競爭力秸脱，謀求企業(yè)生存發(fā)展的重要手段落包。
執(zhí)行是一種意識、一種思想摊唇、一種習慣咐蝇。執(zhí)行意識的強弱決定著工作完成的質量，決定著企業(yè)發(fā)展巷查。
具有強執(zhí)行力的員工會嚴格按照計劃有序、目標或按照規(guī)程、標準岛请，全力以赴把工作做得盡善盡美旭寿。而執(zhí)行意識弱的員工會投機取巧，圖省事崇败，甚至偷工減料盅称，湊合了事。
所以后室，一個優(yōu)秀的企業(yè)微渠，必須要有追求卓越、追求完美咧擂，具有強執(zhí)行力的員工，有了這樣的員工檀蹋，企業(yè)才能在競爭中立于不敗之地松申。
沒有執(zhí)行云芦，再卓越的戰(zhàn)略、再巧妙的策略贸桶、再嚴格的管理紀律舅逸、再優(yōu)秀的文化都是海市蜃樓，因此皇筛，執(zhí)行是企業(yè)成長的核心要素琉历。
目標要遠大，準備要充分
對于華為人的計劃管理水醋，就有人將其歸納為三“要”——目標要遠大旗笔，計劃要細膩，準備要充分拄踪。
員工要根據自己的能力定義自己的工作任務蝇恶，確保在自己的努力下能夠實現目標。管理者也需要了解員工當前具備的能力和潛力惶桐，以保證所制定的目標為員工能力所及的范圍內撮弧，這樣才會帶來員工個人和企業(yè)的發(fā)展和進步，同時也避免了因員工能力不及姚糊、目標無法實現而造成在物力贿衍、人力、精力上的浪費救恨。
用目標和利益把團隊成員緊緊綁在一起
盡管人性是自私的贸辈，但是在企業(yè)里，老板必須強調共同目標忿薇，強調團隊利益裙椭，要讓員工明白：如果一個團隊無法實現共同的目標，無法獲得整體的利益署浩，員工的利益就沒法保障揉燃。
目標對團隊的團結作用、對團隊成員的激勵作用是不可估量的筋栋，充滿挑戰(zhàn)性的目標可以激勵人去努力炊汤。作為老板，應該把自己的目標轉化成企業(yè)的目標弊攘、團隊的目標抢腐。當團隊實現這一目標時，意味著團隊的利益得到了滿足襟交，這樣大家的利益也得到了保障迈倍，團隊榮譽也會被很好地激發(fā)出來。
第8章 決策溝通——管理成功的關鍵
溝通管理是企業(yè)組織的生命線捣域。管理的過程啼染，也就是溝通的過程宴合。通過了解客戶的需求，整合各種資源迹鹅，創(chuàng)造出好的產品和服務來滿足客戶卦洽，從而為企業(yè)和社會創(chuàng)造價值和財富。
一個團隊不能有效地溝通斜棚，就不能很好地協(xié)作阀蒂。而實際上，溝通是一件非常難的事弟蚀。在團隊里蚤霞，要進行有效溝通，必須明確目標粗梭。對于團隊領導來說争便，目標管理是進行有效溝通的一種解決辦法。在目標管理中断医，團隊領導和團隊成員討論目標滞乙、計劃、對象鉴嗤、問題和解決方案斩启。由于整個團隊都著眼于完成目標，這就使溝通有了一個共同的基礎醉锅，彼此能夠更好地了解對方兔簇。即便團隊領導不能接受下屬成員的建議，他也能理解其觀點硬耍，下屬對上司的要求也會有進一步的了解垄琐，溝通的結果自然得以改善。如果績效評估也采用類似辦法的話经柴，同樣也能改善溝通狸窘。
在團隊中，身為領導者坯认，善于利用各種機會進行溝通翻擒，甚至創(chuàng)造出更多的溝通途徑，與成員充分交流等并不是一件難事牛哺。難的是創(chuàng)造一種讓團隊成員在需要時可以無話不談的環(huán)境陋气。
對于個體成員來說，要進行有效溝通引润，可以從以下幾個方面著手：
一是必須知道說什么巩趁，就是要明確溝通的目的。如果目的不明確淳附，就意味著你自己也不知道說什么晶渠，自然也不可能讓別人明白凰荚，自然也就達不到溝通的目的。
二是必須知道什么時候說褒脯，就是要掌握好溝通的時間。在溝通對象正大汗淋漓地忙于工作時缆毁，你要求他與你商量下次聚會的事情番川，顯然不合時宜。所以脊框，要想很好地達到溝通效果颁督，必須掌握好溝通的時間，把握好溝通的火候浇雹。
三是必須知道對誰說沉御，就是要明確溝通的對象。雖然你說得很好昭灵，但你選錯了對象吠裆，自然也達不到溝通的目的。
四是必須知道怎么說烂完，就是要掌握溝通的方法试疙。你知道應該向誰說、說什么抠蚣，也知道該什么時候說祝旷，但你不知道怎么說，仍然難以達到溝通的效果嘶窄。溝通是要用對方聽得懂的語言——包括文字怀跛、語調及肢體語言，而你要學的就是透過對這些溝通語言的觀察來有效地使用它們進行溝通柄冲。
以上四個“簡單”問題吻谋，可以用來自我檢測，看看你是否能進行有效的溝通羊初。
能夠進行有效的溝通是一件很難的事滨溉。
堅持是非標準
決策必然需要和別人溝通，必然要落實到執(zhí)行中去长赞。一項決策獲得成功晦攒，需要團隊合作和支持，但是這并不意味著你要盲目從眾得哆。
對于決策者而言脯颜，決策過程中必須有是非標準，必須以德為先贩据，以人為本栋操，而不是只強調利益闸餐。國內很多企業(yè)的決策者都必須仔細反思這一問題。因為我們所見到的往往是利益高于一切矾芙，決策完全傾向利益舍沙，資本玩轉一切，這都是非常危險的誤區(qū)剔宪。
德魯克認為拂铡，決策必然會遇到妥協(xié)，妥協(xié)是決策的常態(tài)葱绒。一個不會服從命令的士兵不是一個好士兵感帅，同樣地，一個不會妥協(xié)的決策者不是一個好的決策者地淀。
決策者必須明白失球，妥協(xié)不是服從，服從就是執(zhí)行命令帮毁，妥協(xié)則是決策上的讓步实苞。優(yōu)秀的決策者絕不會在涉及價值觀等核心問題上讓步。妥協(xié)是對對方的尊重作箍，尊重對方的文化硬梁、價值觀及利益“茫總之荧止，妥協(xié)是決策中必要的讓步，妥協(xié)是為了實現雙贏阶剑、共贏跃巡。
決策者要學會正確地妥協(xié)，首先必須明白“半塊面包總比沒有面包來得好”牧愁。決策者不要試圖100%達到決策目標素邪，要知道能達到95%就已經非常成功了。決策者想要得到整塊面包猪半，就必須不恥下問兔朦，請教對方，盡量使對方參與決策磨确，從而使決策者的目標轉化為參與者的貢獻沽甥。
一定不要作不必要的決策
我們了解了決策的可行性后，還必須明確決策是否具有必要性乏奥。任何決策都有風險摆舟，決策者要避免作不必要的決策。德魯克認為，首先要區(qū)分必要的決策和不必要的決策恨诱。
決策者遇到以下3類情況時媳瞪，需要注意是必要的決策還是不必要的決策。
（1）決策者不需要采取任何行動照宝，事情也會正常地發(fā)展下去蛇受。如果決策者采取行動，那就屬于不必要的決策硫豆。對于決策者而言龙巨，這類問題沒有風險，但需要關注熊响。
（2）如果決策者不采取行動，情況就會惡化诗赌，決策者必須作出有效的決策汗茄。這種決策就屬于必要的決策。這類問題铭若，決策會存在很大的風險洪碳，但不決策風險更大。
（3）如果決策者不采取行動叼屠，企業(yè)能夠生存下去瞳腌；如果決策者采取行動，企業(yè)的績效就會改善镜雨。對于這類問題嫂侍，決策者必須有明確的態(tài)度：是采取行動還是不采取行動。如果經過權衡荚坞，收益遠甚于風險和成本挑宠，那就必須采取行動。
顯然颓影，第3類情況是我們經常遇到的各淀，也最能體現決策者的決策水平。決策者必須仔細分析決策風險诡挂，必須有計劃地推行決策碎浇。任何一項決策，即使是正確的璃俗，如果方法不對奴璃，也可能無法推行，從而變成不必要的決策。
決策者必須要作必要的決策爷怀。不必要的決策浪費決策者的時間和資源诱建，而且可能會帶來嚴重的后果昂拂。一方面鞭缭，它會浪費企業(yè)的資源剖膳，降低企業(yè)的績效；另一方面岭辣，它會使決策者失去追隨者吱晒，大大降低決策者的公信力。決策者不是要聽取所有的意見沦童，不是要對所有的情況作出反應仑濒。那樣的話，決策者就會被各種無窮無盡且沒有意義的決策所淹沒偷遗。決策者必須專注于必要的而且重大的決策墩瞳，從而使下屬明白，企業(yè)的決策是深思熟慮并需要持之以恒的氏豌。
正確處理團隊內部沖突
首先要了解喉酌，沖突本身并不一定是壞事，所以不必避之唯恐不及泵喘。那些表面上看起來＂一團和氣＂的組織最令人擔心泪电。一方面，領導人還在為“團結和諧”的內部氣氛而沾沾自喜纪铺，但另一方面相速，組織成員的漠不關心和精神懈怠卻隨處可見，這比沖突本身更可怕鲜锚。只有當團隊成員彼此之間熱烈的突诬、直率地說出自己的想法，實現信息的有效交互烹棉，團隊領導才能夠充分集中個體的智慧進行決策攒霹。將被掩蓋的問題和不同意見擺到桌面上，通過討論和合理決策將其加以解決浆洗，否則的話催束，隱患遲早有一天會要爆發(fā)的。
在團隊沖突方面伏社，往往存在一些理解誤區(qū)抠刺。人們通常將沖突與相互爭論、各執(zhí)己見摘昌、內部分裂等聯(lián)系起來速妖，甚至將沖突看作是企業(yè)管理失敗或即將崩潰的征兆。團隊的管理者往往會對于沖突諱莫如深聪黎，他們會采取種種措施來避免團隊中的沖突罕容。
而無論這種沖突是良性還是惡性的，管理者們的擔憂不外乎三個方面：過于激烈的沖突往往會引發(fā)團隊內部的分裂，帶來不和諧音符锦秒；在沖突中受打擊的一方不僅會傷及自尊露泊，同時也會對成員的自信心造成很大的影響，不利于團隊整體工作效率保持和提升旅择；還有一些管理者把沖突視為對領導權威的挑戰(zhàn)惭笑，在他們看來，在關鍵時刻果斷的拍板遠比喋喋不休的內部討論更加明智生真。
由于沖突具有兩面性沉噩，因此對于團隊管理者而言，對待沖突既不能盲目遏制柱蟀，也不能放任自流川蒙。處理沖突的總體管理策略，是要積極倡導和激發(fā)有建設性的良性沖突长已，同時要盡量避免和消除有破壞性的惡性沖突派歌。具體來說，主要可以采用以下幾種解決方式：
（1）建立團隊成員對目標和價值的共有理解和共同愿景痰哨，倡導合作。團隊成員的價值觀存在差異匾嘱，導致他們可能具有不同的信仰結構斤斧、理解度和擇優(yōu)規(guī)則。因此霎烙，不同的價值觀和觀點可以導致對正確批評的誤解撬讽，并引起不適當的反應。在這種情況下悬垃，通過培訓游昼、座談、討論等形式尝蠕，增強團隊成員對目標和價值的共有理解烘豌，可以起到減少情感性沖突的作用。
（2）建立團隊內相互有效的溝通渠道看彼。有效的溝通有利于減少團隊內部不必要的認知性沖突和情感性沖突的發(fā)生廊佩。要達到溝通的效果，采取適當靖榕、有效的溝通形式及建立有效的溝通渠道是十分必要的标锄。
我們可以從以下幾個方面來達到有效的溝通：一是創(chuàng)造更多的機會促使團隊成員相互了解；二是加強合作促使團隊成員相互作用茁计；三是保持良好的習慣促使團隊內成員善于傾聽料皇。
（3）設置和激發(fā)潛在的認知性沖突，消除或減緩潛在的情感性沖突。為了這個目的践剂，團隊管理者需要做到以下幾點：一是明確任務鬼譬，依據任務配備不同特征的人員；二是進行任務分工和結構的調整舷手；三是依據任務的復雜程度拧簸，激發(fā)認知性沖突。在任務復雜程度增大的情況下男窟，需要激發(fā)的認知性沖突沖突將越大盆赤。
（4）采取果斷措施解決破壞性沖突∏妇欤可以采取沖突雙方自行解決和第三方干預的方式解決已經發(fā)生的破壞性沖突牺六，切不可漠視破壞性沖突而釀成更大的危害。自行解決是團隊成員之間積極主動采取合作的方式來解決沖突汗捡，它通過解決問題的方法而不是權利斗爭的方法來解決沖突淑际。而第三方干預則主要由團隊權威領導或管理團隊的上級領導出面解決成員之間的沖突。
（5）自我反省法扇住。管理者可以引導沖突雙方各自進行自我反省春缕，考慮自己的不足，然后設身處地站在對方的立場上重新考慮問題艘蹋，弄清對方思考問題的來龍去脈锄贼，從而發(fā)現解決問題的關鍵點，消除沖突女阀。
第9章 有效激勵——高效團隊運作的不二法寶
激勵體系是指宅荤，通過對特定的目標對象以刺激，鼓勵等手段的綜合運用浸策，使其能夠認同激勵者的培養(yǎng)目標冯键，并通過自己不斷地努力達到該目標的一種過程。
物質和精神上的激勵保證了華為的營銷團隊永遠活力充沛庸汗，在戰(zhàn)場上充滿了戰(zhàn)斗力惫确。
一個好的薪酬結構體系將有效地保證企業(yè)發(fā)展中的動態(tài)合理性，并促進企業(yè)的競爭力與提升員工的成就感夫晌。能否在士氣上與員工的歸屬感上創(chuàng)造價值是一個好的薪酬體系評價標準雕薪。在華為高薪政策的推動下，員工們基本都能心無旁騖地投身工作晓淀，同時也避免了人才流失帶來的損失所袁，形成了“華為人力資源大廈”。
榜樣可以起到明顯的激勵作用凶掰，從而推動各項工作的開展燥爷。什么是榜樣激勵的核心問題呢蜈亩？就是企業(yè)的管理者要以身作則。
有效運用激勵體系
善用激勵體系需注意把握三個原則前翎，以最大地增強激勵效果稚配。
一是及時性原則。無論物質獎勵還是提拔升遷港华，一定要講究第一時間道川，現代激勵學研究證明，就物質激勵而言立宜，不過夜的激勵效果比過夜的激勵效果大一倍冒萄，比過一天后的激勵效果大三倍，比過一周后的激勵效果大十倍橙数，而一月后才激勵尊流，激勵效果已喪失殆盡。就升遷激勵的及時性而言灯帮，一是在本身職位資源稀缺的條件下崖技，公司領導一定要創(chuàng)造條件，只要有空的職位就應立即想辦法填補钟哥，有一個補一個迎献，有兩個補一雙，不要搞“批發(fā)”腻贰，不要讓有心人等到花兒都謝了還是望位興嘆忿晕，這樣才能更好地促進新陳代謝，也能更好地促進后進者奮發(fā)有為银受。
二是承諾必現原則。孫子兵法有云鸦采，“信者宾巍，使人不惑于刑賞也∮娌”領導尤其是核心領導一定要講究誠信顶霞，要把自己的話作為金口玉言，一言既出锣吼，駟馬難追选浑，必定在第一時間兌現激勵承諾，沒有把握的事不要輕言玄叠，否則古徒，不但起不到激勵作用，還會嚴重的傷害到領導的威信读恃，從激勵學上說隧膘，甚至對員工起反作用代态。
三是制度必現原則。即制度已經定了的事情疹吃，一切以制度為準蹦疑，領導不能擅自隨意改變，而且在兌現激勵的時候要方便部門和員工操作萨驶。
激勵員工已成為每位管理者工作中不可或缺的一部分歉摧，也是領導智慧和管理藝術的集中體現。最大限度發(fā)揮員工的創(chuàng)造力腔呜，能夠讓員工和企業(yè)雙向受惠叁温。
由于不同員工的需求不同，所以育谬，相同的激勵政策起到的激勵效果也會不盡相同券盅。由于激勵取決于內因，是員工的主觀感受锰镀，所以，激勵要因人而異咖刃。在制定和實施激勵政策時泳炉，首先要調查清楚每個員工真正需求的是什么，并將這些需求整理歸類嚎杨，然后制定相應的激勵政策花鹅，幫助員工滿足這些需求。
對癥下藥地針對不同的員工制訂不同的激勵計劃枫浙，采取不同的激勵手段刨肃。一些管理者老是抱怨：“我尋找不到始終充滿激情與動力的員工。有時候箩帚，招聘來的員工在開始工作時熱情高漲真友，但是，過了幾個月后紧帕，這些員工的工作熱情與動力就會逐漸消失盔然。”
即便是同一位員工是嗜，在不同的時間或環(huán)境下愈案，也會有不同的需求。也許這段時間他意志消沉鹅搪，需要得到別人的認可站绪，那么作為管理者，就要不失時機地對他加以表揚丽柿，使他獲得工作上被認可的喜悅崇众。
第10章 變革與創(chuàng)新——企業(yè)進步的靈魂
企業(yè)家精神的本質掂僵，就是持續(xù)變革與領導創(chuàng)新。對一個公司領導者來說顷歌，最大的挑戰(zhàn)來自于當大家過得都還不錯的時候锰蓬，你要說服并帶領大家和你一起變革！
人與人之間的關系往往是相互的眯漩，與人為善芹扭，也是與自己為善。當你用欣賞的眼光看別人時赦抖，別人也會向你投來欣賞的眼光舱卡；當你用鄙視的眼光看別人時，別人也會向你投來鄙視的眼光队萤。盛開的鮮花會引來蜜蜂和彩蝶轮锥，而發(fā)臭的瓜果蔬菜，只能招來蒼蠅和蚊子要尔。
學會欣賞和學習舍杜，實為一種比較難得的能力。欣賞不是敷衍了事赵辕，而是發(fā)自內心既绩；學習也不是“三天打魚，兩天曬網”还惠，這都需要堅持饲握。而這種堅持就是進取心的表現形式。
任正非有一個獨特的觀點蚕键，即客戶需要什么我們就做什么救欧。賣得出去的東西，或領先市場一點的產品锣光，才是客戶真正的技術需求颜矿。超前太多的技術，當然也是人類的瑰寶嫉晶，但必須以犧牲自己來完成。IT泡沫破滅的浪潮使世界損失了數十萬億美元的財富田篇。從統(tǒng)計數據可以得出替废，那些破產的企業(yè)，不是因為技術不先進泊柬，而是技術先進到別人還沒有完全認識與認可椎镣，以致沒有人來買它的產品。所以華為人都達成一個共識：技術只是一個工具兽赁。新技術一定要滿足質量好状答、服務好、成本低的要求，不然就沒有商業(yè)意義叶摄。
技術研發(fā)和客戶需求之間的矛盾煤裙，幾乎是所有行業(yè)、所有企業(yè)不可避免的一對矛盾馆截。這個矛盾的實質充活，是科學的探索精神和大眾的現實需要存在天然的鴻溝。當企業(yè)充當了科學成果和大眾商品之間的橋梁蜡娶，就不得不對這對矛盾進行協(xié)調混卵。
華為一直要求研發(fā)部門，要在平時的工作中努力把自己的研發(fā)方向和客戶實際需要結合起來窖张。
在多種方式的引導和督促下幕随，華為的研發(fā)人員始終堅持以市場需求為導向。市場所需要的就是華為研究所的技術研發(fā)重點宿接。市場不需要的赘淮，就是再先進的研發(fā)成果，也要斷然放棄研究澄阳。
要改良拥知，不要革命
在中國古代，天子自稱受天命稱帝碎赢，故凡朝代更替低剔，君主易姓，皆稱為革命肮塞。到了近代襟齿，革命則指自然界、思想界或社會發(fā)展過程中產生的深刻質變枕赵。革命的顯著特點是過程激烈猜欺，可以一步到位，但產生的震蕩很大拷窜，副作用明顯开皿。
改良是一種由量變到質變的循序漸進的變革過程，其目的雖然也是為了變革篮昧，但過程溫和赋荆，甚至某些時候可以允許反復。
在華為管理改革過程中懊昨，任正非主張大的經營決策要有階段性的穩(wěn)定窄潭，不能每個階段都不停地修改，否則容易導致華為一直處于動蕩中酵颁，難以有穩(wěn)定的環(huán)境發(fā)展嫉你，因此月帝，任正非主張要逐步改進和提高管理水平，不要搞激進主義幽污。
他曾經這樣總結：華為的各項管理不要求轟轟烈烈嚷辅，而要扎扎實實，在公司未來發(fā)展中一定要避免劇烈的振蕩油挥。我們也不能讓干部大起大落潦蝇，對干部可以不斷獎勵、處分深寥，但不能突然全盤肯定或全盤否定攘乒，真正的潛力必須通過長期的實踐才能看到。
公司的考核制度不是僵化惋鹅、固定的则酝，必須保持一個合理的動蕩范圍，動蕩不能太大闰集，太大了房子就會倒下來沽讹；也不能沒有動蕩，公司的各項政策都是動蕩的武鲁，通過動態(tài)的不穩(wěn)定實現不斷的優(yōu)化爽雄。公司的授權和分權也是逐步進行的，不能也不可能一步到位沐鼠，而授權和分權是否有效挚瘟，最終的衡量標準是實現目標的程度
創(chuàng)新是企業(yè)的命脈
1．創(chuàng)新是企業(yè)的活力之源。沒有創(chuàng)新饲梭，死水一潭乘盖，無法前進。稍有前進憔涉，又要退回來订框。研究許多成功的企業(yè)，他們成功的秘訣都離不開創(chuàng)新兜叨。企業(yè)要在今天風云莫測的世界上生存下去穿扳，必須具有兩種能力：一是快速感覺能力，嗅覺要靈敏国旷，時刻要保持對趨勢與潮流的敏感矛物；二是快速反應能力，要有聞風而動的本領议街，否則，一著棋不慎璧榄，會導致滿盤皆輸特漩。
2．創(chuàng)新是企業(yè)制勝的法寶吧雹。每一個企業(yè)都在極盡研究消費者的需求，不斷地實施創(chuàng)新涂身。中國有句俗語雄卷，叫“一招鮮，吃遍天”蛤售。就是說丁鹉，你總要拿出自己的“絕活”，做到“人無我有悴能，人有我精”揣钦，這樣，才能經受住市場的考驗漠酿，進而把握市場冯凹，創(chuàng)造市場。
3．注重創(chuàng)新炒嘲，就必須有效地整合利用資源宇姚。
創(chuàng)新是一個企業(yè)生存和發(fā)展的靈魂。對于一個企業(yè)而言夫凸，創(chuàng)新可以包括很多方面：技術創(chuàng)新浑劳、產品創(chuàng)新、管理創(chuàng)新夭拌、服務創(chuàng)新魔熏、體制創(chuàng)新、思想創(chuàng)新啼止。簡單來說道逗，技術創(chuàng)新可以提高生產效率，降低生產成本献烦；產品創(chuàng)新滓窍，能夠改善人們的生產質量和生活質量，提高企業(yè)市場競爭力巩那；管理創(chuàng)新吏夯，可以提高工作質量和工作效率；服務創(chuàng)新可以擴大市場占有率即横，提高企業(yè)知名度噪生；體制創(chuàng)新，可以使企業(yè)的日常運作更有秩序东囚，更有生機跺嗽，同時也可以擺脫一些舊的體制的弊端，如科層制帶來的信息傳遞不暢通；思想創(chuàng)新是相對比較重要的一個方面桨嫁，領導者思想創(chuàng)新能夠保障企業(yè)沿著正確的方向發(fā)展植兰，員工思想創(chuàng)新可以增強企業(yè)的凝聚力，發(fā)揮員工的創(chuàng)造性璃吧，為企業(yè)帶來更大的效益楣导。
以上所有創(chuàng)新都有待于企業(yè)管理決策者的決策創(chuàng)新。企業(yè)管理者決策創(chuàng)新畜挨，取決于企業(yè)管理者的理念創(chuàng)新筒繁、戰(zhàn)略創(chuàng)新和思維創(chuàng)新。
理念創(chuàng)新是指革除舊有的既定看法和思維模式巴元，以新的視角毡咏、新的方法和新的思維模式，形成新的結論或思想觀點务冕，進而用于指導新的實踐的過程血当。理念創(chuàng)新產生于客觀的實際需要和可能，根植于客觀實際禀忆。沒有客觀實際需要的理念創(chuàng)新是沒有意義的臊旭，沒有客觀實際可能的理念創(chuàng)新只能是異想天開。
戰(zhàn)略創(chuàng)新是指以未來為主導箩退，與環(huán)境相聯(lián)系离熏，以現實為基礎，對企業(yè)發(fā)展的策劃戴涝、規(guī)劃朱巨，它研究的是企業(yè)的明天涮总。創(chuàng)新是一個民族進步的靈魂，是一個國家興旺發(fā)達的不竭動力。創(chuàng)新是一個過程逊拍，可以說企業(yè)的發(fā)展過程是不斷創(chuàng)新的過程稽荧。創(chuàng)新又是一種較量擦盾，要圍繞著種種不利于企業(yè)成長的環(huán)境進行創(chuàng)新鳄袍。創(chuàng)新也是一種挑戰(zhàn)，推動企業(yè)不斷成長壯大映跟。
思維創(chuàng)新是指創(chuàng)新思維的本質在于將創(chuàng)新意識的感性愿望提升到理性的探索上蓄拣，實現創(chuàng)新活動由感性認識到理性思考的飛躍。創(chuàng)新思維是指以新穎獨創(chuàng)的方法解決問題的思維過程努隙，通過這種思維能突破常規(guī)思維的界限球恤，以超常規(guī)甚至反常規(guī)的方法、視角去思考問題荸镊，提出與眾不同的解決方案咽斧，從而產生新穎的堪置、獨到的、有社會意義的思維成果张惹。
創(chuàng)新離不開創(chuàng)造性思維晋柱。對什么是創(chuàng)造性？一般認為創(chuàng)造性是指個體產生新奇獨特的诵叁、有社會價值的產品的能力或特性，故也稱為創(chuàng)造力钦椭。新奇獨特意味著能別出心裁地做出前人未曾做過的事拧额，有社會價值意味著創(chuàng)造的結果或產品具有實用價值或學術價值、道德價值彪腔、審美價值等侥锦。
持續(xù)技術創(chuàng)新是技術創(chuàng)新型企業(yè)的本質。技術創(chuàng)新型企業(yè)就是指實現持續(xù)技術創(chuàng)新的企業(yè)德挣。在這里恭垦，持續(xù)技術創(chuàng)新，不僅僅是指企業(yè)不斷地進行一項又一項的技術創(chuàng)新格嗅，更主要的是指企業(yè)適時地從原有的技術軌道進入新的正確的技術軌道的活動過程番挺；不僅僅具有時間上的持續(xù)性，更主要的是具有技術上的漸進躍遷性和企業(yè)核心能力的提升性屯掖。實質上玄柏，持續(xù)技術創(chuàng)新包括兩個階段，即技術家族創(chuàng)新的常規(guī)階段和戰(zhàn)略技術創(chuàng)新的非常規(guī)階段贴铜。
技術創(chuàng)新型企業(yè)作為工業(yè)企業(yè)發(fā)展的高級形態(tài)粪摘，它保留了生產型企業(yè)和生產經營型企業(yè)的優(yōu)點，同時又有了新的內涵绍坝。技術創(chuàng)新型企業(yè)把企業(yè)競爭從單純的生產競爭和營銷競爭擴展到技術創(chuàng)新的競爭徘意，把技術創(chuàng)新作為企業(yè)的核心職能，在企業(yè)內部實現技術創(chuàng)新的制度化轩褐，集研究與開發(fā)椎咧、生產、銷售三位一體灾挨，形成研究與開發(fā)邑退、生產、銷售三者互動的健全的體制和機制劳澄，通過持續(xù)技術創(chuàng)新地技，獲得持續(xù)性的收益。
