圖書封面

作者: ?[美] 安迪·格魯夫

出版社: 中信出版社

原作名: High Output Management

出版年: 2013-6-14

頁數(shù): 272

定價: 38.00元

裝幀: 精裝

叢書: 中信十年暢銷經(jīng)典

ISBN: 9787508639666

導(dǎo) 讀

格魯夫本身有著深厚的管理經(jīng)營實戰(zhàn)經(jīng)驗，又是從基層工程師做起，所以他不但用腦思考舀射，還是實事求是扣蜻，懂得用手思考软棺。本書的論述行文诫欠，“理中有事艰赞，事中有理意述；即事言理提佣，理必在事”。格魯夫這本書里的論述荤崇，領(lǐng)先潮流風(fēng)向拌屏，管理觀念極為前瞻。他的許多做法术荤，也極符合后來發(fā)展的管理理論倚喂。

序 言

本書是我在管理工作上20年的心血結(jié)晶，通過這些年的工作與總結(jié)瓣戚，我學(xué)會了更有效的處理事情端圈。

全球化簡言之就是“商業(yè)無國界”

全球化的另一個影響，隨著產(chǎn)品和服務(wù)的品質(zhì)差別越來越小子库，“時間”成為了唯一的競爭優(yōu)勢舱权。

所有經(jīng)理人都該想辦法讓自己適應(yīng)新的環(huán)境。新環(huán)境的規(guī)則是：第一仑嗅、事情的發(fā)生速度越來越快宴倍；第二张症、事情總有人能做---如果你不干，我們就另請高明鸵贬。

一個身處險境的經(jīng)理人俗他，必須培養(yǎng)出對“失序”更高的容忍力，應(yīng)該想辦法控制周圍的一切阔逼。

今天的經(jīng)理人不管身在何方拯辙，都必須將自己武裝起來，以應(yīng)付層出不窮的企業(yè)兼并颜价，或者突然出現(xiàn)的新科技。

本書三個基本概念：

第一诉濒、“產(chǎn)出導(dǎo)向管理”周伦；

第二、團隊意識：一個經(jīng)理人的產(chǎn)出未荒，便是他所管理和影響所及的下屬工作的成效總和专挪。

第三、團隊中的每一個體都各盡所能片排，這個團隊才會有最高的產(chǎn)能寨腔。

“管理杠桿率”是用來衡量各種管理活動對提高團隊產(chǎn)能的指標(biāo)。高杠桿率的管理活動才能帶來高產(chǎn)能率寡。

我們應(yīng)該像消防隊訓(xùn)練一樣的訓(xùn)練員工迫卢。因為消防隊永遠(yuǎn)不知道下一場火災(zāi)發(fā)生在何時何地，所以他們平時就保持警戒冶共，隨時整裝待發(fā)乾蛤。

無論從事哪一行業(yè)，你都不只是別人的員工==你還是自己職業(yè)生涯的員工捅僵。

有時候人們并沒有搞清楚該如何應(yīng)對周圍的變化家卖，只有能再變化中生存的人才會對未來抱持樂觀的態(tài)度。

全球化和信息革命對每個人的生涯規(guī)劃都有致命的影響庙楚。沒人欠你一個飯碗上荡，你必須自己當(dāng)家。

第一篇 ?早餐店的生產(chǎn)線

一馒闷、“生產(chǎn)”包含什么

你必須按預(yù)定的時間酪捡、可接受的品質(zhì)以及可能的最低成本，依據(jù)顧客的需求制造以及運送產(chǎn)品窜司。

1沛善、限制步驟：

我們必須找出決定整個生產(chǎn)流程的“限制步驟”，并圍繞這一最關(guān)鍵的步驟擬定流程計劃塞祈。

最重要的是以需時最長（或最困難金刁、最敏感帅涂、最昂貴）的項目為建立生產(chǎn)流程的基礎(chǔ)，再一次考慮其他項目尤蛮。

擬定流程計劃應(yīng)該圍繞最關(guān)鍵的步驟媳友，將其交錯安排進生產(chǎn)流程里。這些步驟“時間按互償产捞。

2醇锚、生產(chǎn)步驟：

（1） 制造：這種生產(chǎn)活動通常有物理或化學(xué)變化。

（2） 組裝：將零件拼裝組合在一起生產(chǎn)新個體

（3） 測試：對零件及最終產(chǎn)品做檢查坯临。

3焊唬、復(fù)雜化

4、找出最佳側(cè)率

凡是能以最低成本達(dá)到理想的運送速度以及品質(zhì)的看靠，便是最佳方案赶促。

為了找到這個最佳方案，你必須了解各個方案（諸如多請人挟炬、增加產(chǎn)能以及提高存貨量）之間的利弊得失鸥滨。

5、測試與驗貨

只要有可能谤祖，你都應(yīng)該使用線上檢視的方法婿滓，而避免必須要犧牲產(chǎn)品的測試方法。

你的存貨應(yīng)該至少能在供貨商下次送貨之前滿足工廠的用料速度粥喜。

存貨需要成本凸主，你必須權(quán)衡積累存貨量的利益和所需費用。

6容客、及早發(fā)現(xiàn)秕铛、及早解決

所有的生產(chǎn)流程都有一個共同的特性，就是原料在流程中會變得越來越有價值缩挑。

我們應(yīng)該遵守“及早發(fā)現(xiàn)但两，及早解決”的準(zhǔn)則，如此我們便能在生產(chǎn)流程中價值最低的階段修正問題供置。

二谨湘、從早餐店的庫存說起

我們不僅要辛勤工作，還得懂得如何工作芥丧。

若想讓這個工廠正常營業(yè)紧阔，最好先設(shè)定一套衡量指標(biāo)

1、設(shè)定目標(biāo)

設(shè)定目標(biāo)對你管理早餐店非常重要续担。如果你每天先檢視這幾項目標(biāo)擅耽，你就能通常在問題還沒變得太糟之前就將其解決掉。

2物遇、指標(biāo)配對

指標(biāo)能將你的注意力引導(dǎo)到需要監(jiān)督的事情上乖仇。

我們可以通過“指標(biāo)配對”的方法來避免反應(yīng)過度憾儒，因為如此一來，你便可以在反應(yīng)的同時了解生產(chǎn)的副作用乃沙。

一個有效的指標(biāo)應(yīng)是評估產(chǎn)出起趾，而不是產(chǎn)出之前的生產(chǎn)活動。此外警儒，一個好的指標(biāo)應(yīng)該是用來衡量具體且可以計算事情的训裆。

英特爾指標(biāo)運用原則：

（1） 有總比沒有好

（2） 一個好的指標(biāo)應(yīng)該是用來衡量具體且可計算的事情。

設(shè)了指標(biāo)之后蜀铲，員工的斗志也容易被激發(fā)出來边琉，從而提升工作績效。

3记劝、黑箱理論

我們在此把早餐店的廚房假設(shè)成一個黑箱艺骂。這個黑箱姜生產(chǎn)過程的所設(shè)計的投入、產(chǎn)出以及人力清楚的做了分類隆夯。在黑箱上挖幾個孔涮阔，我們江能更清楚的了解生產(chǎn)流程的內(nèi)部作業(yè)情妖。

（1）先行指標(biāo)：先行指標(biāo)通過讓你了解未來的概況來引導(dǎo)你注意黑箱中應(yīng)該注意的事情。

（2）線性指標(biāo)：我們在黑箱上開的這幾個窗口就是線性指標(biāo)泌神。線性指標(biāo)同樣具有“早起發(fā)現(xiàn)厘肮，早起解決”的功效愧口。其實我們?nèi)匀豢梢栽诤谙渖祥_個窗，衡量每一天不同的進度类茂，再將其與理想的線性進度相比耍属。

（3）趨勢指標(biāo)：這個總要指標(biāo)能以時間（這個月的業(yè)績和過去數(shù)月的相比）或其他設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)，衡量諸如早餐或是海報做了幾張等產(chǎn)出巩检。對過去的觀察厚骗，你便可以從其顯示出來的趨勢預(yù)測未來。

（4）重復(fù)印證表：預(yù)測未來幾個月的產(chǎn)出兢哭。經(jīng)濟學(xué)者和投資顧問都應(yīng)該被放在重復(fù)印證表里檢驗领舰，唯有如此，我們這些經(jīng)理人和投資大眾對他們說的話才有評判依據(jù)迟螺。

4冲秽、控制產(chǎn)出

比較好的方法是請制造部門和業(yè)務(wù)部門都做預(yù)測，如此他們便要對其預(yù)測負(fù)責(zé)矩父。

彈性空間锉桑。

重復(fù)印證表應(yīng)該同時用在制造和銷售預(yù)測上。

對未來做預(yù)測窍株，然后調(diào)整整個管理工作民轴，是一個提高產(chǎn)能的重要方法攻柠。

5、品質(zhì)保證

制造商的目的是要以最低成本將客戶能接受的產(chǎn)品送到他們手上杉武。

如果想以最低成本得到可接受的品質(zhì)辙诞，你必須在產(chǎn)品尚未消耗太多成本之前便淘汰掉瑕疵品。

如果我們無法評估瑕疵品會造成什么損害轻抱，就不該以客戶對我們的信賴為賭注飞涂。

經(jīng)過設(shè)計的檢查計劃確實能增進效率以及提高產(chǎn)能，不論對執(zhí)照流程還是灌流流程都能見效祈搜。

隨機檢驗應(yīng)用在管理上较店，既可以增加員工的責(zé)任感，又可以節(jié)省時間容燕，對提高管理的產(chǎn)能有很大助益梁呈。

6、產(chǎn)能再釋義

產(chǎn)能=黑箱中不同部門的產(chǎn)出/此項產(chǎn)出所需的人力

提高產(chǎn)能方法之一就是加速生產(chǎn)蘸秘。第二個妙招是改變工作的本質(zhì)官卡。

7、杠桿率

一個活動如果有比較高的杠桿率醋虏，即表示同樣的投入之下寻咒，這項活動會比杠桿率較低者有更高的產(chǎn)出。

我們發(fā)現(xiàn)大約有30%的管理活動沒有必要颈嚼，換言之毛秘，原先70%的管理活動便能完成我們產(chǎn)出的目標(biāo)。

強調(diào)并著眼于產(chǎn)出才是提高產(chǎn)能的關(guān)鍵阻课。

第二篇 ?打好團體戰(zhàn)

三叫挟、管理杠桿率

經(jīng)理人的每一項管理活動對整個組織都有或多或少的影響。至于對整體產(chǎn)出影響有多大限煞，則在于這些活動的杠桿率大小抹恳。

經(jīng)理人的產(chǎn)出=他直接管轄部門的產(chǎn)出+他簡介影響所及部門的產(chǎn)出

1、 分內(nèi)事與結(jié)果

2署驻、你的日常工作到底是什么适秩？

“活動”使我們?nèi)粘Ｕ嬲谧龅氖拢雌饋碛行┈嵥队撸欢爱a(chǎn)出”則是我們的成就秽荞，與活動相比，當(dāng)然就顯得重要的多抚官。

我通常結(jié)束在我覺得累并決定回家休息的時候扬跋，而不是事情做完的時候。

經(jīng)理人必須有同時處理數(shù)件事的能耐凌节，此外钦听，害的知道何時該轉(zhuǎn)移注意力洒试，把精力放在當(dāng)時最能促進整個組織產(chǎn)出的活動上。

3朴上、你需要知道什么垒棋？

對于大多數(shù)經(jīng)理人來說，最重要的信息往往來自于簡短而非正式的談話痪宰。

顧客或員工之所以抱怨叼架，是因為他們希望有些事能改進；注意聽他們的抱怨衣撬，你能得到很有效的信息乖订。

報告用來表示一個人的自律，遠(yuǎn)勝于他在傳遞信息上的作用具练。

一個極有效的收集信息的方法經(jīng)常被經(jīng)理人忽略--不時在公司中走動乍构。

4、決策

5扛点、做好下屬的表率

如何運用時間甚至是一個人是否能成為領(lǐng)導(dǎo)者或模范的最重要的一點哥遮。

6、什么是高杠桿率

經(jīng)理人的產(chǎn)出=組織產(chǎn)的總和=杠桿率A*管理活動A+杠桿率B*管理活動B+陵究。昔善。。畔乙。。

為了提高管理活動的杠桿率翩概，你一定得把“時效”的重要性銘記在心牲距。

7、簡單動作影響大

拖延決策經(jīng)常等于做了一個錯誤的決策钥庇。

“愁云慘淡”和“舉棋不定”這兩種經(jīng)理人都會有很高的負(fù)杠桿率牍鞠。

上次干涉是另一個常見的負(fù)杠桿率活動。

8评姨、專家的影響力

第三種高杠桿率活動是一個有特殊技能知識的人难述，對其他人產(chǎn)生影響。

管理的藝術(shù)便在于如何在那么多都很重要的活動中吐句，跳出一兩項甚至三項最重要的胁后，然后全心全意的去做。

留心顧客的抱怨具有極高的杠桿率嗦枢。

9攀芯、 授權(quán)也有杠桿率

“授權(quán)人”和“被授權(quán)人”的關(guān)系間有一個必要條件：這兩者必須有相同的信息基礎(chǔ)，以及在開展工作和解決問題上有一套彼此認(rèn)同的方法文虏。

全程監(jiān)督整個被授權(quán)的案子是確保結(jié)果盡如人意的唯一方法侣诺。監(jiān)督不是干涉殖演，而是通過不時的檢查，來確定活動的進行一如預(yù)期年鸳。

10趴久、監(jiān)督原則

經(jīng)理人應(yīng)該不定期地深入了解細(xì)節(jié)，而且在次數(shù)上應(yīng)該“不擾民”搔确，以確保項目以合理的速度進行為限彼棍。

11、提高管理活動的速度

（1）找出限制步驟：有限活動對經(jīng)理人而言是非做不可的妥箕，在日常中一定要排進去滥酥。

（2）類似的工作集中在一起做

（3）安排好你的日程表：對于超過你工作負(fù)荷的事，你必須說“不”畦幢！因為如果你結(jié)下了一件事而到后來沒法交差坎吻，其結(jié)果還是與一開始就說“不”一樣，甚至更糟宇葱。

（4）建立指標(biāo)

（5）存貨法

（6）標(biāo)準(zhǔn)化

12瘦真、你應(yīng)該有多少個下屬？

如果下屬人數(shù)不夠黍瞧，很明顯诸尽，經(jīng)理人的杠桿效率就會降低；而如果太多印颤，同樣也沒有效率您机。

根據(jù)經(jīng)驗，如果負(fù)責(zé)“帶人”是這個經(jīng)理人的主要任務(wù)年局，那么他大約應(yīng)該有6-8個下屬际看。3-4個太少，而10個又太多矢否。這個數(shù)字是以經(jīng)理人大約一星期內(nèi)需要花半天時間再一個下屬身上為條件計算的仲闽。

13、 干擾與突發(fā)狀況

以外在所難免僵朗，但我們應(yīng)該通過組織在這個黑箱上“開窗”的方式赖欣，看出哪些事情可能會在未來造成麻煩，找出這些定時炸彈验庙。

最常被經(jīng)理人提出來的問題是那些“不速之客”---各式各樣難以控制的干擾顶吮。

14、 解決良方

如果經(jīng)理人能設(shè)法將常見問題歸類粪薛，并準(zhǔn)備好答案云矫，便能減少處理問題的時間。

在此我們學(xué)到的要點是：“建立起處理問題的模式”。在制造生產(chǎn)上让禀，“化不規(guī)律為規(guī)律”是非程羯纾基本的準(zhǔn)則。

四巡揍、管理的必經(jīng)之路：開會

你絕對無法避免開會痛阻，但你可以讓開會更有效率。

1腮敌、過程導(dǎo)向會議

規(guī)律化是提升此類會議效率的最好方法阱当。

（1）一對一會議

一對一會議主要的目的在于互通信息以及彼此學(xué)習(xí)。

有效率的管理是根據(jù)下屬對工作的熟悉度糜工，而進行不同程度的掌控弊添。

一對一會議最少要開1小時，短于1小時的會捌木，你的下屬在提問題時油坝，可能只會圍繞一些容易解決的問題。

地點：下屬辦公室

會議議程以及會議氣氛有優(yōu)下屬掌控刨裆。

上司的角色

有問題的指示應(yīng)該特別強調(diào)澈圈。

上次應(yīng)該是個協(xié)調(diào)者，讓下屬能暢言他的工作狀況或有什么不順的情形帆啃。

上次的角色集學(xué)生和教練于一身瞬女。

每一次會議結(jié)束前，都應(yīng)該計劃一下次開會的時間努潘。

一對一會議的杠桿率

（2）部門會議

部門會議的與會人員包括部門主管及其下屬诽偷，因此部門會議提供了一個同事間互相交流的機會。

通過部門會議疯坤，你可以了解下屬之間的互動關(guān)系报慕。也可以讓上司能夠在會議的沖突或是交換意見中更加了解事情的真相。

這種會議必須有計劃的進行贴膘，而且與會人員應(yīng)該事先知道要討論什么，同時略号，部門會議還應(yīng)該保留一段開放時間刑峡，讓大家能暢所欲言。

經(jīng)理人在會議中最主要的角色是協(xié)調(diào)者玄柠，負(fù)責(zé)控制會議的進度和化解紛爭突梦。

（3）運營總結(jié)會議

這種會議為一群不常合作的同事提供了互動機會。

在英特爾羽利，運營總結(jié)會議最主要的目的是宫患，讓因組織關(guān)系而沒有機會開一對一或部門會議的人，也能有機會彼此學(xué)習(xí)以及分享經(jīng)驗这弧。這對新進或是自身的經(jīng)理人都有好處娃闲。

參加運營會議的重要角色：會議召集人虚汛、總結(jié)負(fù)責(zé)人、提案人皇帮、其他與會者卷哩。

2、任務(wù)導(dǎo)向會議

這種類型會議隨時召開属拾，而且必須產(chǎn)生決策将谊。任務(wù)導(dǎo)向會議的成功與否關(guān)鍵在于會議主席。如果會議無法達(dá)成預(yù)定目標(biāo)渐白，這個主席要負(fù)全責(zé)尊浓。

一個經(jīng)理人的時間成本（包括任何費用），大約是每小時100美元纯衍。所以栋齿，如果一場會議達(dá)兩小時，并且有10個經(jīng)理人參見托酸，這場會議的成本便高達(dá)2000美元褒颈。

決策會議不容有人“隔山觀虎斗”，這種旁觀者只會阻礙決策進行励堡。

會議一旦結(jié)束谷丸，主席并應(yīng)以發(fā)送會議記錄的方式確定決策的內(nèi)容，以及即將采用的方案应结。

如果經(jīng)理人將超過25%的時間用在應(yīng)急的任務(wù)導(dǎo)向會議上刨疼，這個組織就一定有了毛病。

五鹅龄、不揮舞權(quán)杖的決策

我們希望決策是由離問題最近揩慕，而且最了解問題的人來制定的。

中層經(jīng)理人扮演了十分重要的角色扮休。因為他們不但能連接好上傳下達(dá)的架構(gòu)迎卤，而且能讓握有“權(quán)利”及“知識力”的兩種人共榮共存！

1玷坠、理想的決策模式：

階段一：自由討論

階段二：清楚地決策

階段三：全力支持

2蜗搔、對基層授權(quán)

決策的制定及執(zhí)行應(yīng)交給最底層級。

這個念頭八堡，身居高位已不再代表“我說了就算”;你的意見會不會被采納樟凄，全在于是不是有需要。

3兄渺、同級群體綜合征

當(dāng)一群職位相當(dāng)?shù)娜碎_會時缝龄，總需要有一個職位較高的人與會--他不見得最能干或最具有專業(yè)知識，但他能夠控制會議的進行。

4叔壤、不想和別人意見不同

如果在會場中發(fā)現(xiàn)了“同級群體綜合征”的跡象瞎饲，但又苦于沒有一位正式的主席時，誰跟會議的結(jié)果最有利害關(guān)系百新，誰就該站出來企软。如果這樣還找不到人，那么就找最資深的人當(dāng)頭饭望。

5仗哨、怕人家覺得自己笨

“怕人家覺得自己笨”是一種足以讓不論是擁有專業(yè)知識還是位居高位的人都癱瘓的想法。

6铅辞、制定決策

如果過早的把權(quán)利地位拿出來壓人厌漂，可能會造成毀滅性的結(jié)果。

絕對不要讓你的決策早產(chǎn)斟珊。一定要確定你已在討論中收集到足夠的相關(guān)信息苇倡，而非只是泛泛之談。在制定決策之前囤踩，經(jīng)理人應(yīng)對一下6個問題的答案了然于胸：

（1）決策的內(nèi)容

（2）決策的時限

（3）決策人

（4）在制定決策前應(yīng)該先向誰咨詢

（5）誰對此決策一言九鼎旨椒，或是能全盤否定。

（6）誰應(yīng)該在決策后唄告知堵漱。

六综慎、規(guī)劃是為了明天

在你規(guī)劃行動方案之前，一定記得先問自己：有什么事情讓我如果今天做了勤庐，可以讓明天更好示惊，或者至少讓明天不會更糟。

步驟一愉镰、預(yù)測外界環(huán)境需求

你必須將焦點放在外界華景目前的需求和未來一年的需求之間的差別米罚。而你如何應(yīng)對差異，事實上便是規(guī)劃流程的主要結(jié)果丈探。

步驟二录择、現(xiàn)狀分析

步驟三、縮小差距

將你的計劃落實為白紙黑字時碗降，看起來最抽象籠統(tǒng)的總結(jié)即為你的戰(zhàn)略隘竭；而你用來實行戰(zhàn)略的行為即為戰(zhàn)術(shù)。在一個組織中遗锣，某管理層的戰(zhàn)略货裹，通常即時高他一層的經(jīng)理人考慮的戰(zhàn)術(shù)嗤形。

1精偿、規(guī)劃流程產(chǎn)出

在你規(guī)劃行動方案之前，一定記得先問自己：有什么事情讓我如果今天做了，可以讓明天更好笔咽，或者至少讓明天不會更糟搔预。

我們所謂的粘度長期戰(zhàn)略規(guī)劃通常涵蓋未來的5年，但事實上真正唄影響到的只是接下來的一年叶组。

如果規(guī)劃的人不會執(zhí)行的人拯田，結(jié)果通常很難令人滿意。

你在對一個方案說“是”的時候甩十，你便在對其他的事情說“不”船庇。

2、目標(biāo)管理

目標(biāo)管理有一個主要的假設(shè)-通常這種“目標(biāo)”是短期的侣监。目標(biāo)管理往往傾全力與規(guī)劃流程的第二部和第三步鸭轮，并且盡可能的明確。

要讓目標(biāo)管理產(chǎn)生最大的功效橄霉，我們必須要懂得慎定目標(biāo)窃爷。

3、哥倫布的目標(biāo)管理

當(dāng)下屬達(dá)成他的目標(biāo)時姓蜂，上司的目標(biāo)也同時達(dá)成按厘。

目標(biāo)管理的用意是讓人能按進度行事--好比拿著秒表在手，自己估量自己的表現(xiàn)钱慢。

一個經(jīng)理人的目標(biāo)會建構(gòu)在一連串的“成功驗收”之上逮京。他的目標(biāo)和他的上司的目標(biāo)緊密結(jié)合:他必須達(dá)成他自己的目標(biāo)，他上司的目標(biāo)才能夠達(dá)成滩字。

第三章 ?推動組織的巧手

七造虏、當(dāng)早餐店開始繁衍

事情已經(jīng)變得越來越復(fù)雜。身為這個企業(yè)的老板麦箍、坐在集團辦公室氣派的辦公桌前漓藕，有時候我會希望時光能夠倒轉(zhuǎn)，再回到草創(chuàng)之初我自己煮雞蛋挟裂、烤面包享钞、倒咖啡的日子。

管理競賽就是團隊競賽--一個經(jīng)理人的產(chǎn)出诀蓉，是組織中向他報告或受他影響的所有人產(chǎn)出的總和栗竖。

八、混血型組織

大部分中層經(jīng)理人所負(fù)責(zé)的渠啤，都只是大組織中的一個部門狐肢。他們能監(jiān)控的“黑箱”與其他不同的“黑箱”緊密相連，就好比意見分店和其他分店以及總公司密不可分沥曹。

1份名、兩個極端的組織類型

完全的“任務(wù)導(dǎo)向”或完全的“功能導(dǎo)向”

好的經(jīng)營管理碟联，是在應(yīng)對市場與發(fā)揮組織最大力量間求取最佳的組合。

2僵腺、折中而行

混血型組織架構(gòu)無可取代鲤孵。

所有大型企業(yè)遲早都降面臨混血型組織帶來的問題。這樣的組織若要有效運作就得解決一個最關(guān)鍵的問題辰如，那就是如何在最短的時間內(nèi)找出資源分配的最佳方案普监，并且有效地解決其可能給產(chǎn)生的沖突。

九琉兜、雙重報告

雙重報告以及同級群體是否能發(fā)揮最大功效凯正，健全的企業(yè)文化絕對是關(guān)鍵。

矩陣是管理讓混血型組織得以有效運行豌蟋。

1漆际、工廠安保人員該向誰匯報

總廠安保處主任可以指示工作內(nèi)容，分廠廠長可以逐日做績效考察夺饲。

2奸汇、“含混”是解決之道

一個公司無法借著組織條文讓員工產(chǎn)生“信賴感”，而只能靠他的企業(yè)文化來簡歷信賴往声。

雙重報告以及同級群體要發(fā)揮最大功效擂找，健全的企業(yè)文化絕對是關(guān)鍵。

3浩销、兩個上司

為了顧及個別產(chǎn)品能完美傳遞出的信息贯涎，又同時維持一致的企業(yè)形象，只能選擇雙重報告慢洋。

不管是混血型組織還是雙重報告塘雳，都不應(yīng)該造成額外或者不必要的工作。

3普筹、“二度空間組織”

某個員工的工作只與一個廠的制程有關(guān)败明，但通過協(xié)調(diào)小組，他在制程上的專業(yè)能力可以影響到所有工廠太防。

多度空間的架構(gòu)讓一個人隨著組織需要而改變其角色妻顶，時而當(dāng)將軍，時而當(dāng)士兵蜒车，組織應(yīng)變的能力因而大幅提升讳嘱。

十、每個人都聽命于三個“長官”

控制模式必須因時制宜酿愧，一藥不能治百病沥潭。

1、自由市場因素

買賣的商品或是服務(wù)的價值必須能以金錢衡量嬉挡。

2钝鸽、契約義務(wù)

工作契約中包括了我對他們的管轄權(quán)呼渣，必要時我可以評估或糾正他們的工作。

3寞埠、文化價值觀

文化價值觀的要旨在于“大我省與小我”，團體的利益先于個人利益焊夸。

在文化價值觀主導(dǎo)行為的層次上仁连，經(jīng)理階層必須復(fù)測發(fā)展出一套組織內(nèi)共享的價值觀、目標(biāo)以及形式準(zhǔn)則阱穗，已建立個體對組織的信賴饭冬。

第四篇 ?謀事在人

十一、激勵下屬參加比賽

將辦公室化為競技場能培養(yǎng)下屬的運動家精神：求勝但不怕輸揪阶，并隨時向自己的極限挑戰(zhàn)--這是一個團隊能不斷前進的主要動力昌抠。

管理是一種團隊活動。不管教練再怎么強鲁僚，仍然得看隊員們的努力炊苫。

如果一個人沒做好他該做的事，他不是“不為”就是“不能”--前者是缺乏誘因冰沙，后者是無能為力侨艾。

激勵能產(chǎn)生效能，必須要發(fā)自當(dāng)事人的內(nèi)心拓挥。而經(jīng)理人所能做的只是創(chuàng)造出適當(dāng)?shù)沫h(huán)境唠梨，讓受到刺激得人好好表現(xiàn)。

1侥啤、個體需求

激勵是用來提高績效的当叭，而不是改變一個人的情緒或者態(tài)度。

人因需求而產(chǎn)生動力盖灸，而一旦某項需求得到滿足蚁鳖，這項需求便不再是激勵的來源。簡單來說赁炎，如果我們希望激勵一直有效才睹，必須先確定下屬仍有一些需求尚未得到滿足。

馬斯洛的需求層次：

（1）基本生理需求

（2）安全感

（3）歸屬感與認(rèn)同感

（4）地位與尊重的需求

（5）自我實現(xiàn)的需求

一旦莫個人受激勵的來源是自我實現(xiàn)甘邀，他工作的動力將不再受局限琅攘。這是自我實現(xiàn)有別于其他激勵模式的重要特點。

當(dāng)個體喪失了自我挑戰(zhàn)的動力時松邪，管理者必須動腦筋去創(chuàng)造讓這種動力源源不斷的環(huán)境坞琴。

2、金錢及工作的回饋

當(dāng)需求層次較低時逗抑，金錢就十分重要剧辐。

在基本生理需求和安全感需求這兩個層次寒亥，金錢的效力在需求被滿足時就會停止；但如果金錢成為衡量成就的標(biāo)準(zhǔn)荧关，他的效力將無邊無界溉奕。

一旦一個人的動力來源是在自我實現(xiàn)的層次，他便需要某些標(biāo)準(zhǔn)來衡量進展如何忍啤。最重要的一種衡量尺度對他工作績效的回饋加勤。

3、恐懼

人們經(jīng)常因為過不了自己那一關(guān)而導(dǎo)致行動上的退卻同波。但如果老是如此鳄梅，這個人很快就會從自我實現(xiàn)的層次往下降落。

4未檩、競賽

經(jīng)理人要做的第一步便是訓(xùn)練下屬戴尸。

第二步則是提升他們的需求層次。

必須站在下屬的立場看下屬的工作冤狡，幫他設(shè)定衡量指標(biāo)孙蒙，找好對手并制定跑道！

將辦公室化為競技場能讓下屬有運動員的精神：求勝但不怕輸悲雳，并隨時向自己的極限挑戰(zhàn)--這是一個團隊能不斷前進的主要動力马篮。

十二、工作成熟度

一個人的工作成熟度會隨著工作環(huán)境的改變而改變怜奖。一旦下屬的工作成熟度有波動浑测，你對他的“最佳管理風(fēng)格”也會隨之變動。

一個經(jīng)理人最主要的職責(zé)歪玲，便是激發(fā)下屬的最佳表現(xiàn)迁央。

1、環(huán)境不同滥崩，表現(xiàn)不同

2岖圈、隨成熟度改變管理風(fēng)格

隨著工作成熟度的改變，管理風(fēng)格也必須隨之改變钙皮。

不管工作成熟度在哪一個階段蜂科，經(jīng)理人都應(yīng)當(dāng)隨時且適度的監(jiān)視下屬工作，以避免任何突發(fā)狀況短条。

我們真是在意的是效率导匣。

3、生命成熟度

父母的管教風(fēng)格由從行為上的控制變?yōu)樵谒枷肷系闹敢?/p>

4茸时、簡歷共同的價值觀

如果希望管理風(fēng)格能夠從有組織化向旁觀監(jiān)督轉(zhuǎn)化贡定，那么先建立起共同的行事準(zhǔn)則及決定優(yōu)先等級，絕對能讓企業(yè)一體運作的價值觀勢在必行可都。

5缓待、管理風(fēng)格與管理杠桿

管理風(fēng)格并沒有優(yōu)劣之分蚓耽，但重要的是應(yīng)基于員工的工作成熟度決定采用哪一種管理風(fēng)格以提高效率。

6旋炒、好經(jīng)理難當(dāng)

進行社交和管理上的溝通有很大的差別步悠。管理上的溝通是對下屬工作上的關(guān)心與參與。

十三瘫镇、再難也得做：績效評估

績效評估是個威力無比的手段鼎兽，這也是為什么大家對它的感覺及意見都很強烈，而觀點又各自不同的原因汇四。

績效評估的結(jié)果將會對下屬產(chǎn)生一定的影響且會持續(xù)一陣子--可能正面也可能是負(fù)面，因此績效評估便成為經(jīng)理人最具高管理杠桿率的活動踢涌。

任何機構(gòu)都應(yīng)該將績效評估列入管理實務(wù)的一環(huán)通孽。

1、評估下屬績效

唯有以產(chǎn)出來評估才能排除主觀因素睁壁。

所有管理專業(yè)人員的人都像在走鋼索：他們必須做到客觀公正背苦，但同時又必須無畏于運用其自身的判斷力，雖然在定義上其實這已經(jīng)是主觀行為潘明。

（1）產(chǎn)出評估與流程評估

（2）長期及短期績效

（3）時間因素

（4）個人行剂、部門兩者兼顧

（5）避免落入潛力陷阱：

要評估的績效而非下屬的潛力。

我們要評估的是真正的表現(xiàn)而非表面現(xiàn)象钳降，是實質(zhì)產(chǎn)出而非形式厚宰。

（6）晉升

讓最好的下屬升值的同事也是在向其他下屬傳達(dá)績效的重要性。

無論下屬做得多好遂填，我們總還是能提出一些改進建議的铲觉，不要覺得難以啟齒。

2吓坚、告知評估結(jié)果

告知評估結(jié)果三原則：坦誠撵幽、傾聽以及忘我。

記捉富鳌盐杂！你所要談的事情越復(fù)雜，溝通的效果通常也越差哆窿。

動用你所有的感官以確保下屬真正了解你的意思链烈，便是我所指的“傾聽”。

績效評估的目的是提高下屬的績效挚躯，而非清除垃圾般地把所有觀察到的事

實都掃出來测垛。因此，在這里“多”并不代表“好”秧均。

3食侮、突破性評估

表現(xiàn)不佳的員工常常會忽視他自己的問題号涯。因此，身為上司的你必須找到證據(jù)來證明你不是信口開河锯七。

讓下屬從忽視問題的存在變?yōu)樨?fù)擔(dān)責(zé)任是經(jīng)理人的職責(zé)链快，但雙方應(yīng)該一起尋求解決問題的方法映穗。

期望別人凡事都和你想的一樣其實并不是一件好事赫蛇，在工作上我們主要追求的是績效钦椭，并不是心里舒服不舒服裆操。

4杜漠、評估明日之星

我們應(yīng)該在這些明日巨星的身上多花些時間阻塑，因為在這些人身上多花點心思會得到較高的管理杠桿率脐湾，如果他們能做得更好犁珠，對整個組織無疑會產(chǎn)生很大的影響袱蜡。

5丝蹭、其他細(xì)節(jié)

主管必須不惜任何代價來保持其判斷的完整性。為了保證評估過程的完整坪蚁，主管無論如何都得自己做下屬的評估奔穿。

不管在什么情況下，你和下屬在做績效評評估時都不應(yīng)該假裝你們是在平等的位置上敏晤。

最好的方法是在面對面討論之前將書面評估報告交給你的下屬贱田，讓他們可以找時間先消化一下，仔細(xì)體會你所要傳達(dá)的信息嘴脾。

十四男摧、招人與留人

每一個經(jīng)理人遲早都會碰到兩個任務(wù)：面試新員工，以及設(shè)法讓一個萌生去意的優(yōu)秀下屬繼續(xù)待在公司效命译打。

面試重要的是你要先明白這件事具有很高的風(fēng)險及失敗率彩倚。

1、營造成功的互動

面試時應(yīng)該留八成的時間讓應(yīng)聘者開口講話扶平，而且他所講的必須是你關(guān)心的話題帆离。

（1）提出問題

（2）收集信息

2、充滿風(fēng)險

面試最終的目的是判斷應(yīng)聘者能否勝任此職位结澄。

招聘新人時哥谷，你必須判斷這個人在未來能做出什么貢獻(xiàn)。

不要擔(dān)心問題太單刀直入--這樣的問題才容易得到直接答案麻献。

（1）假設(shè)性問題

問一些假設(shè)性問題也經(jīng)常有助于了解應(yīng)聘者们妥。

（2）讓應(yīng)聘者發(fā)問

借此你可以了解應(yīng)聘者的專業(yè)背景及工作價值觀。

（3）與推薦人談一談

如果談話持續(xù)半小時勉吻，那么最后10分鐘的價值通常遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出最初的10分鐘监婶。

（4）面試沒有訣竅

面試應(yīng)該光明正大。

切記，每一個應(yīng)聘者都有可能成為你未來的下屬惑惶。如果第一印象不好煮盼，他可能不告訴你原因便拂袖而去。

無論你如何小心謹(jǐn)慎带污，面試都無法保證睡眠僵控，小心只會增加你的運氣。

3鱼冀、我不干了

愛將辭職报破，你應(yīng)該馬上放下手上的事情，請他到辦公室坐下來談千绪。

讓他暢所欲言充易，千萬不要和他氣任何爭執(zhí)。不要爭辯荸型，不要說教盹靴，也不要動氣。

問他能否給你時間想想--利用這些時間帆疟，你必須武裝自己面對下一回合鹉究，并且履行你在第一回合時承諾的事情宇立。

從長遠(yuǎn)看踪宠，如果每個主管都能拋開本位主義盡力留住人才，大家都有有好處妈嘹。

十五柳琢、報酬的誘惑

報酬要能明顯的反映績效。

1润脸、回饋的多種考慮

經(jīng)理人最關(guān)心的是如何提升下屬的績效柬脸。

報酬要能明顯的反映績效。

考慮績效的類別是個人績效還是團隊績效毙驯。

底薪制度可以分為兩個極端：一種是完全看資歷倒堕，另一種則完全看工作表現(xiàn)。

每一份工作所包含的最大價值都是有限的爆价。

2垦巴、升遷

如果一個人組好他的工作，他便會收到上司提拔铭段，而后一直往上升骤宣，直到他無法勝任，便停留在哪個位置上序愚。

有時候一個人可能被提升到超出他能力太多的職位上憔披，因此有很長時間他都達(dá)不到及格線。如果這種情況發(fā)生，解決方法是將它“再會收”：把他放回到之前表現(xiàn)優(yōu)異的工作上芬膝。

3望门、別怕“再回收”

如果“再回收”做的光明正大，“難為情”的夾斷稍縱即逝蔗候。

“再回收”的人一旦重建了信心怒允，之后還會成為炙手可熱的“晉升候選人”--而且大部分的人在第二次都會成功。

十六锈遥、別等火燒眉毛才培訓(xùn)

沒有收到良好培訓(xùn)的員工就算再怎么努力纫事，結(jié)果仍然會是效率低下、成本增加所灸、客戶不滿丽惶，有時甚至還會使公司陷入危機。

1爬立、誰的責(zé)任

我堅決認(rèn)為經(jīng)理人應(yīng)該扛起培訓(xùn)員工的責(zé)任钾唬。

（1） 部門產(chǎn)出即經(jīng)理人的產(chǎn)出

（2）員工的楷模

2、分清輕重緩急

你不妨問問下屬他們需要學(xué)些什么侠驯，他們的答案很能會讓你驚訝抡秆。

你是不是能獨立培訓(xùn)整個組織的所有人？

最后吟策，期末考儒士，最后的叮嚀