你的團隊為什么沒法做到協(xié)同創(chuàng)新菱父？
你為什么永遠沒時間？
人才競爭的3大策略是？
大家好扁远，作為新零售新銳成長營總教練酬荞，我想把“教練式領(lǐng)導力”這個主題分享給大家。
教練式領(lǐng)導力的意義就是成就自己粟瞬，成就他人同仆，這個他人不僅是我們的同事，也包括家人和顧客裙品。
對于教練兩字俗批，我是有敬畏心的，因為越往下研究越覺得自己無知市怎。我現(xiàn)在看到市場上突然冒出一些教練產(chǎn)品岁忘，一些從來沒有做過教練的人被冠名為各種教練稱謂，直覺告訴我焰轻，這些產(chǎn)品遲早出問題臭觉。
一、企業(yè)教練的興起
今天先跟大家的分享企業(yè)教練的興起辱志。
1.企業(yè)經(jīng)營管理上的痛點
首先問一下你們在公司管理上的痛點是什么蝠筑，去了很多企業(yè)后，我小結(jié)我看到的幾個痛點：
? ① 站在CEO角度來說揩懒，基本是管控式管理什乙，認為下屬能力弱，所以親力親為已球，缺乏來自下級的真實反饋臣镣。
一個領(lǐng)導人位置越高，下級離他就越遠智亮，聽到的真實聲音越少忆某，這個是大部分企業(yè)的情況。
② 各級高管通常直接給下屬答案阔蛉，甚至指令弃舒，很少用提問激發(fā)團隊的創(chuàng)新想法。
團隊更多的是執(zhí)行而不是創(chuàng)新，很少有高管告訴下屬聋呢，我們的團隊應(yīng)該是共創(chuàng)苗踪。
③ 表面上的人力資源的負責人，實際上是上司的傳聲筒甚至是替罪羊削锰，無法跨越資源職能和業(yè)務(wù)之間的界限通铲。
真正的HR是以戰(zhàn)略為導向，不是領(lǐng)導叫我什么器贩，我就去做什么颅夺。
④ 團隊上下級及跨部門間缺乏反饋，對相互間角色要求和期望幾乎沒有關(guān)注磨澡。
我去了很多企業(yè)后發(fā)現(xiàn)碗啄，往往只是一個團隊只知道自己部門干的事情，但不知道需要互相配合的部門稳摄，他的目標是什么和最重要的工作是什么稚字。
而且制訂目標時，不少公司就是CEO和財務(wù)兩個人去跟每個部門的人單獨談厦酬，今年的銷售部是什么胆描，市場部門是什么。
這樣做最大的弊端是什么仗阅？這樣的公司的流程管理是被忽略的昌讲，這是未來跨部門缺乏協(xié)作的主要原因之一。
很簡單减噪，采購部不及時備料就會影響生產(chǎn)部的生產(chǎn)短绸，進而會影響銷售部給客戶的定單。
所以應(yīng)該先做橫向的協(xié)同筹裕。但是不少企業(yè)不是這樣的醋闭，而是直接做各部門目標的縱向分解，結(jié)果及時部門內(nèi)部目標分解了朝卒，但執(zhí)行過程中遇到跨門協(xié)作導致本部門執(zhí)行不力证逻。
⑤ 跨部門之間聚焦立場而不是利益，平時缺乏信任和協(xié)作抗斤。
你會發(fā)現(xiàn)太多人永遠站在自己部門的角度說目標囚企，最重要事情，考核是什么瑞眼，而不是站在公司的角度說他們部門是干什么的龙宏。但正確的做法是站在利益而非立場對彼此目標予以溝通。
⑥ 對于績效目標伤疙，團隊成員相互推諉烦衣，不擔責。
你可反思一下，他們有這樣行為是誰造成的呢花吟？
所以有很多的原因造成不擔責，我們不能只看問題看現(xiàn)象厨姚，經(jīng)常聽到有老板說團隊沒有狼性衅澈，缺乏執(zhí)行力，哪個老板講這句話谬墙，從教練角度看今布，往往就是老板自己的問題，是你還沒有看到問題背后的問題拭抬。
⑦ 墻上的文化形同虛設(shè)部默，沒有建立協(xié)作式樣的共同領(lǐng)導力思維，當面不說造虎，背后議論傅蹂。
有些企業(yè)在企業(yè)文化上花了很多錢，請咨詢公司做使命算凿，愿景份蝴，結(jié)果實際做的跟貼在墻上的不一樣。
⑧大部分的企業(yè)把培訓當做目的而非手段氓轰，跟實際工作完全脫節(jié)婚夫。
請問培訓的目的是什么？人力資源部不能把培訓當成目的署鸡，為了培訓而培訓案糙。
2.“高管教練、行動學習及重點技能發(fā)展”是未來最有效的人才發(fā)展投入方式
我來跟大家分享一下這兩年我作為企業(yè)CEO和高管教練的一些探索和收獲靴庆，在未來时捌，贏得競爭優(yōu)勢的唯一重要的因素人才，要解決人才需求有三大策略：
內(nèi)部培養(yǎng)人才撒穷，提供員工培訓發(fā)展匣椰，改善員工的敬業(yè)度。
比如端礼，剛才有同學企業(yè)一個痛點是新員工流失率高禽笑，沒有敬業(yè)度，你要反思一下蛤奥，為什么沒有敬業(yè)度佳镜？管理者做了什么，沒做什么凡桥？
我們來看一下蟀伸，如果我們作為老板，既然知道人才是重要的因素，那么你們會用什么方法對人才成長進行投資啊掏？
或者說蠢络，在培養(yǎng)人才時，你們認為最有效的方法是什么迟蜜？
首先刹孔，教練式領(lǐng)導和其他的領(lǐng)導有什么不一樣？
這是個性化娜睛、體驗化的領(lǐng)導力方式髓霞，幫助團隊和個人建立中短期的目標。
給你們分享一個調(diào)研報告畦戒，或許會讓你出乎意料方库，讓一個人才在一家企業(yè)里面最最有效，最簡單的分別是：
前三個分別是企業(yè)教練障斋、行動學習纵潦、重要技能提升，第四個是人才盤點配喳，再往下是高管教育或大學商學院里學習酪穿，再往下是輪崗，最后一個是社會學習晴裹，好比你們目前參加外面一些機構(gòu)舉辦的各種培訓被济。
我看了這張表非常有意思，這張表恰恰是我去年去一些企業(yè)實際實施的方法涧团。
我會把今天分享的重點在在高管教練上只磷，請記住這個教練更多的是組織教練，不僅僅指像我們這樣的外部教練泌绣，這是一種領(lǐng)導力教練钮追。
我們往下看的話，首先跟大家分享一張表阿迈。
第一元媚，知識不代表智慧，知道不代表做到苗沧，學習不代表成長刊棕。
有一句名言是：人生的豐富不是你擁有多少而是你接受多少。
在知識上我轉(zhuǎn)化為：成長不是你學到多少待逞，而是看到自己有什么不足甥角，又進一步改變了多少。
大家反思一下识樱，你在新零售成長營學到什么嗤无？看到自己什么不足震束？在實際工作中實際行動和改變了什么？
老師只問你學到了什么当犯，而教練則需要以成果為導向垢村，更關(guān)注你看到自己什么不足以及要實際改變什么，你覺得哪個更具價值呢灶壶？
我們再看下一個表肝断，這是知識的4個層次。
這張表告訴我們驰凛，知識最低的層次是講解，講給別人聽担扑。
我們再反思一下恰响，在成長營以及你們在外其它地方的學習，你做到最低層次了嗎涌献？你的成長學習胚宦，和同事們跟上級講解傳達了嗎？
如果你做了燕垃，這叫最低層次的學習枢劝，往上看，是行動卜壕。
知行是你做給別人看您旁，考慮現(xiàn)實多變量的能力。理論都是假設(shè)的理想化的轴捎，但是在企業(yè)里面鹤盒，會有各種各樣的或許你無法可控的變量因素干擾你。
比如說這個人的能力侦副、心情侦锯、態(tài)度、閱歷秦驯、文化等等尺碰，一個戰(zhàn)略落不了地的原因在于，商學院的教學環(huán)境和企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境完全是兩種環(huán)境译隘。
我們再往上看亲桥，什么是教育？
真正的教育不是親歷親為做給別人看细燎，而是賦能教給別人做两曼，教育兩字，首先是教玻驻，更在育悼凑。
而讓別人很開心地跟著你學偿枕，需要你具備強大的人際關(guān)系能力。
最往上是知變户辫，我們要前瞻性的創(chuàng)新渐夸，要把一些理論跨界整合，結(jié)合自己的企業(yè)予以創(chuàng)新運用渔欢，結(jié)合自己的行業(yè)和階段墓塌，不能照搬照抄。
你把所有別人的東西整合成適合目前階段的自己的東西奥额，這個能力不得了苫幢，這才是真正的人才。
懂很多知識并原樣傳播別人知識垫挨，本質(zhì)上并不是真正人才韩肝，最多就是知識搬運工。
王陽明說“未而不行九榔，等于未知”哀峻，知道不行動等于不知道。
3.學是手段哲泊，習才是目的
在這里給大家推薦一本書《學習型組織的頂層設(shè)計》剩蟀，學習的目的是什么？
第一個解決重大的業(yè)務(wù)問題切威，第二個是提升能力育特，包括個人能力和組織能力。
用這個答案反思一下我們的學習吧牢屋，學習最終的目的應(yīng)該是應(yīng)用而不是記憶且预。
目前現(xiàn)實環(huán)境中，多數(shù)人把學習當初目的烙无，多數(shù)人只學不習锋谐，所以大部分學習和培訓對績效無幫助。
再請問同學們截酷，能力和知識的區(qū)別是什么涮拗？
知識本身是不會帶來結(jié)果的，我很少見過學富五車的人實際打仗很漂亮迂苛。
雖然話比較難聽三热，但是邏輯是什么，知識只能幫助你提升技能三幻，帶來結(jié)果的是能力而不是知識就漾，所以你們想學什么知識呢？
你要明白你該學什么知識念搬，不該學哪些知識抑堡，否則該學的知識沒有時間學摆出。對于那些和實際運用沒有關(guān)系的知識，哪怕再時髦首妖，可以暫時不用學偎漫。
我去年跟和《第五項修煉》的作者彼得圣吉見了一面，他對中國很關(guān)注有缆。
他曾經(jīng)說過：學習之道不是從別人身上得到答案象踊，而是在人們在繁復的操作過程當中，不斷尋找方法自我表現(xiàn)棚壁、反省或雇傭具備“學習工具”和“技術(shù)”的教練杯矩。然后用這些工具或技術(shù)培養(yǎng)個人獨立思想能力，去找自己的解決方法袖外。
4.高效管理者的3個技能
一些CEO工作努力菊碟，也酷愛學習，專業(yè)知識不可謂不強在刺，但企業(yè)績效而一般。
究竟是什么原因阻礙他們優(yōu)秀的CEO头镊？
這些CEO往往身上有兩個特點蚣驼，一個是對復雜問題的決策能力不強，還有一個是經(jīng)常抱怨下屬相艇，認為下屬能力無法跟上自己的想法颖杏。
分享美國著名的管理學學者羅伯特·卡茨（Robert L? Katz）的研究結(jié)果，他曾在《哈佛商業(yè)評論》期刊上發(fā)表《有效管理者的技能》一文坛芽。
他提出成功的管理人員需要同時具備三個基本管理技能：
概念思維技能留储、人際關(guān)系技能和專業(yè)技能。
實際工作中咙轩，很多企業(yè)家失敗获讳，大部分不是專業(yè)能力不強，而是缺乏概念思維和人際關(guān)系技能活喊。
卡茨的研究結(jié)論顯示：專業(yè)技能由低層向高層的重要性逐漸遞減丐膝；概念思維技能由低層向高層的重要性逐步增加，而人際關(guān)系技能钾菊，不論是哪個層次管理者帅矗，都是同時必須具備的。
高效管理者第一具備是概念思維技能煞烫，可以用思維的高度浑此、寬度和深度來理解。
用愛因斯坦一個名言理解什么是高度滞详，他說：“我們無法在制造問題的同一個思維層次上解決這個問題凛俱∥闪螅”
CEO要站在更高的維度，向下審視具體問題最冰，CEO要站在宏觀環(huán)境和市場狀況維度去審視自己企業(yè)的核心問題和機遇瘦棋，而非只是從企業(yè)內(nèi)部角度天天看問題。
寬度是要站在不同相關(guān)部門角度看自己應(yīng)該如何決策暖哨，是你將組織的活動和利益協(xié)調(diào)融合成共同目標的技能赌朋。
你應(yīng)認識到組織里各個部門是相互依賴的，任何一個部門的變化會影響到其他相關(guān)部門篇裁。
比如財務(wù)部要站在銷售部經(jīng)營角度看訂單是否要接沛慢，銷售部要站在財務(wù)角度去看每個訂單的投資回報。
深度跟高度和寬度比起來达布，更多的是一個看問題的方式——就是別人看到的是表面現(xiàn)象团甲，你看到的是現(xiàn)象背后的本質(zhì)和核心，是你對復雜情況進行分析黍聂，診斷躺苦，進行抽象和概念化的技能。
偉事達小組會核心模塊之一就是偉事達的問題處理流程产还，其中第一步問"我如何?"匹厘，第二步澄清問題，第三步是重新定義問題脐区。
這三個步驟目的就是對問題深度的鉆研愈诚，要發(fā)現(xiàn)問題背后真正的問題。
第二個能力是人際關(guān)系技能牛隅，是你與其他人能夠一起有效開展工作的能力炕柔。
CEO遇到問題，首先要有向內(nèi)看的心智模式媒佣，要具備把他人問題轉(zhuǎn)為自己問題的能力匕累。
我在偉事達學習到的“冰山圖”就是解決這個讓CEO遇到問題，只有自以為非丈攒，才能接受新知哩罪。
行有不得，反求諸己巡验，莫怨天尤人际插，你是你所有問題的癥結(jié)，CEO要走出舒適區(qū)显设，挑戰(zhàn)自己的認知盲區(qū)框弛。
第三個能力是專業(yè)技能。
我們現(xiàn)在自己評估捕捂，參加這個訓練營瑟枫，你想要什么能力斗搞？客戶體驗是什么能力？專業(yè)能力慷妙。
我們年輕的時候僻焚，需要花大部分的時間在培養(yǎng)專業(yè)能力上。
5.關(guān)于企業(yè)教練的一些故事和數(shù)據(jù)
世界第一CEO杰克?韋爾奇說膝擂，最偉大的領(lǐng)導人虑啤，一流的，是教練架馋，退休之后我只想靜靜的做教練狞山。
比爾?蓋茨也說：每個人都需要教練，因為教練的反饋像一面鏡子叉寂，讓我們每個人更清楚地看到自己萍启，從而促進成長。
調(diào)查顯示屏鳍，所有運營“教練”的公司勘纯，有77%的主管認為，采取有系統(tǒng)的“教練”能夠降低員工流失率改善整體的表現(xiàn)钓瞭。
500強有過半的企業(yè)采用了教練的管理技術(shù)屡律，93%以上的企業(yè)認為這種新的領(lǐng)導技能顯著提升組織的整體運營績效和個人能力，并提升員工忠誠度和客戶滿意度降淮。
我們看一下這張表。這張表的觀點是什么搏讶？
只做培訓的公司佳鳖，生產(chǎn)率是23.4%，但是任何公司的培訓加上教練的技術(shù)媒惕，效果將提升4倍系吩。
還有一個比較前沿的觀點是CCO（企業(yè)教練技術(shù)執(zhí)行官）這個崗位。
CCO就是企業(yè)內(nèi)部的教練妒蔚，在西方穿挨，企業(yè)領(lǐng)導人認同自己是員工的教練，多于認為自己是團隊領(lǐng)導人肴盏。
現(xiàn)在企業(yè)的人力資源及培訓與職業(yè)顧問服務(wù)將大幅被企業(yè)內(nèi)部教練（RICCInternal corporatecoach）及專業(yè)教練（Professional Coach）所取代科盛。
我再推薦一本書，這本書看起來比較難懂晦澀菜皂，《領(lǐng)導者的意識進化》贞绵。
過去最牛的領(lǐng)導就是hero，你們所有的能力尤其是專業(yè)能力不如我恍飘，你們過來讓我找答案榨崩。這叫什么谴垫？hero。
但是今天母蛛，這個VUCA（易變性翩剪、不確定性、復雜性彩郊、模糊性）造成的是什么挑戰(zhàn)前弯？不是技術(shù)挑戰(zhàn)，而是調(diào)試性挑戰(zhàn)焦辅。
為了完成目標博杖，領(lǐng)導者或者是組織需要發(fā)明新的知識并創(chuàng)造新的能力。
靠著一個強勢CEO打天下的日子一去不復返筷登，領(lǐng)導者的任務(wù)主要是引導創(chuàng)造出新知識剃根，看見新方法。
新時代前方，企業(yè)的愿景狈醉、任務(wù)和人才發(fā)生變化，而領(lǐng)導人不能再依賴過去經(jīng)驗和能力來領(lǐng)導新業(yè)務(wù)惠险，領(lǐng)導者必須轉(zhuǎn)化角色苗傅，具備新技能。
你的新技能是領(lǐng)導變革能力而不是你有很強的專業(yè)能力班巩，所以必須有強大的煽動性渣慕，像馬云這樣。
新領(lǐng)導者必須有強大的跟別人合作的人際關(guān)系能力抱慌，有全局觀的概念思維能力逊桦，以及保留和發(fā)展人才的能力，而非專業(yè)能力抑进。
如果想更深的了解請看這本書《領(lǐng)導者的第一次進化》强经。
組織實踐領(lǐng)域大師Argyris（當代管理理論的大師）說：
如果我們希望團隊和團隊領(lǐng)導有效行事，他們必須超越工具和技巧并改變他們的思考方式寺渗。
學習分兩種匿情，第一種是水平式的學習知識，戰(zhàn)略信殊、營銷炬称、財務(wù)等方法和工具，這些你可去商學院學習涡拘，只就是所謂的知識了转砖，第二種學習是縱向?qū)W習，探究底層思維、直面盲區(qū)府蔗。
其實晋控，第二種學習才真正激發(fā)你改變的欲望，最終促進成長姓赤。
我很喜歡中國的歷史我看韓非子里面有一句話：下君盡己之力赡译，用的是自己力氣，親力親為不铆，中君是盡人之力蝌焚，用的是別人的力氣誓斥，上君盡人之智只洒。
所以，你要用比你牛的人劳坑，尤其是專業(yè)比你牛的人毕谴，作為領(lǐng)導者，你的學習重點是全局觀的概念思維能力距芬。
你做到董事長的原因不是專業(yè)能力強涝开，而是全局觀能力強，抓機遇的能力強框仔。
所以學完教練以后舀武，我發(fā)現(xiàn)教練的一句話讓我非常開心：更高級的管理者盡人之心，盡人之欲望离斩，這個是太牛了银舱，比盡人之智還厲害。
好了跛梗，我們接著往下看纵朋。
二、教練型領(lǐng)導的基礎(chǔ)原理
1.教練的定義
ICF（國際教練聯(lián)合會）對教練的定義是：在和客戶建立的伙伴關(guān)系中茄袖，通過突破思維、激活創(chuàng)意嘁锯，支持客戶最大程度發(fā)揮其個人潛能宪祥。
所以，教練是一門通過完善心智模式來發(fā)揮潛能家乘，提升效率的管理技術(shù)蝗羊。
教練通過一系列有方向性、有策略性的過程仁锯，洞察被教練者的心智模式耀找，向內(nèi)挖掘潛能，向外發(fā)現(xiàn)可能性，令教練這有效達到目標野芒。
就好比打網(wǎng)球蓄愁，教練最大程度能激發(fā)學員的潛能，這就是教練的定義狞悲。
ICF（國際教練聯(lián)合會）更多的研究是一對一教練撮抓，所以你會看到中國的很多教練機構(gòu)，尤其是跟500強的外資高管做摇锋，基本是高管一對一教練丹拯。
還有一種是一對多的教練，比如偉事達做的都是CEO小組會荸恕，這兩個流派有點區(qū)別乖酬，一個是起源于團隊的發(fā)展，一個是起源于個人的發(fā)展融求，但是邏輯是一樣的咬像。
我們看一下什么是總裁教練，我在偉事達就是總裁教練双肤，我們028小組CEO所在不少都是行業(yè)標桿企業(yè)施掏。
總裁不是讓組員舒服的。
當你受到了很多誘惑茅糜，你很自然朝人性的那邊偏七芭，我的職責就是拉你回到正常的軌道上。
我的職責是讓你走出舒適區(qū)蔑赘，走下坡路很舒服狸驳，朝我這邊很不舒服，這邊要挑戰(zhàn)你的底線人性缩赛，但是這個是我的職責耙箍，這就是教練。
我并沒有做很多事情，我只要把你拉回正常軌道具练，激發(fā)你的潛能就行了蛋济。
偉事達給我的任務(wù)是什么？強化規(guī)則汁针，時間掌控，及時干預砚尽，促進大家互動施无，走出舒適區(qū)，建立信任感和安全感必孤。
所以猾骡，三角形中，總教不是在當中的，核心是關(guān)系兴想，小組幢哨、成員、教練的關(guān)系襟企，這三者之間形成的和諧三角嘱么，叫教練的職責所在。
總教是我的身份顽悼，我的任務(wù)是幫助CEO和高管提升組織績效員工敬業(yè)度曼振，提高效能。
2.教練和其他管理者的區(qū)別
① 企業(yè)教練跟領(lǐng)導人的區(qū)別是什么呢蔚龙？
足球的齊達內(nèi)這些體育教練冰评，跟我們企業(yè)CEO的共性是什么，差異是什么木羹？
第一甲雅，請問體育教練是不是以成果為導向的？
如果你是CEO你是以成果為導向坑填，還是整天給員工講道理為導向抛人？
所以說做體育跟企業(yè)一樣有共性，最好的一定是冠軍脐瑰。
如果做不好妖枚，下臺的是誰？
在體育界是教練苍在。在企業(yè)呢绝页？我反問過每個CEO，做不好都是員工在下臺寂恬，你為什么不下臺续誉？
你自己任性管理，你不斷換人初肉，如果在一年時間里換了三次人酷鸦，以我的人生閱歷，基本就是你CEO本人有問題牙咏，至少你洞察力不行臼隔，洞察人心的能力還不行。
第二眠寿，體育教練里面如果成功，站在領(lǐng)獎臺上的是誰焦蘑？榮譽歸運動員盯拱。
想想企業(yè)成功了，榮譽歸了誰？基本都是歸老板狡逢，歸創(chuàng)始人宁舰，比如小米歸雷布斯。
第三奢浑，教練踢足球能踢過前鋒嗎蛮艰？不行。但是在企業(yè)里面雀彼，為什么老板希望自己的專業(yè)能力遠遠超過員工呢壤蚜？
最后一個，如果足球踢不好徊哑，教練可以沖上場嗎袜刷？不行。
可是你作為CEO莺丑，看到員工做不好會沖上場嗎著蟹？會。
你把副總裁梢莽、總監(jiān)萧豆、經(jīng)理的活全干了，所以你很忙昏名，忙到同事發(fā)你個微信都不回涮雷。
所以，我們看看體育教練和CEO的共性葡粒，CEO可以從體育教練身上學什么份殿？
學以成果為導向，學自己不能上場嗽交，學讓別人的能力超過自己卿嘲，學榮譽感歸團隊，學做不好夫壁，首先反省自己責任拾枣，而非不斷換人。
② 企業(yè)教練和其他管理者的區(qū)別
我們看教練和其他管理角色的區(qū)別盒让，請問教練跟老師梅肤、經(jīng)理、領(lǐng)導邑茄、專家有什么區(qū)別姨蝴？
我們先說老師是干嘛的？傳播知識肺缕。
專家是干嘛的左医？給你解決方案授帕。
經(jīng)理是干嘛的？是管人浮梢、管目標的跛十。
領(lǐng)導是干嘛的？是定戰(zhàn)略秕硝、搭班子的芥映。
好，我們來看一下远豺，經(jīng)理就是目標執(zhí)行奈偏、管理資源、監(jiān)控過程憋飞、把事情做對霎苗。
導師分享經(jīng)驗，對被分享人的行為不負責榛做。
顧問是專業(yè)建議給你解決方案的唁盏。那么，
教練是干嘛的检眯？是激發(fā)你潛能的厘擂，是讓你為行動擔責的。在教練眼里锰瘸，每個人都是金子刽严，幫你從事倍功半轉(zhuǎn)向事半功倍。
所以避凝，我們做的創(chuàng)新就是把領(lǐng)導和教練兩個功能合二為一舞萄。
老師、專家和教練的最大區(qū)別是什么管削，一句話小結(jié)：當老師和專家講完后倒脓，學員感覺是：你真牛，而教練和你溝通后含思，你會覺得：我真棒崎弃！
所以，你愿意成為誰含潘？你覺得那種身份饲做，更會讓員工充滿能量去干活？
③ 企業(yè)教練和傳統(tǒng)管理者的區(qū)別
傳統(tǒng)管理者跟教練型領(lǐng)導有什么主要差別呢遏弱？
談話時盆均，傳統(tǒng)的管理者一般說得多，而企業(yè)教練則是聽得多漱逸。
面對決策時泪姨，傳統(tǒng)管理者假設(shè)多居砖，愛獨斷，而企業(yè)教練則是挖掘求證多驴娃，求共創(chuàng)，追求目標共識循集。
設(shè)計任務(wù)時唇敞，傳統(tǒng)管理者給指示、給答案咒彤，給命令疆柔，而企業(yè)教練多提問，多基于自我承諾镶柱。
檢查結(jié)果時旷档，傳統(tǒng)管理者事后控制多，而企業(yè)教練則事前預防多歇拆、補效多鞋屈。
對待目標時，傳統(tǒng)管理者講究規(guī)范故觅、職責厂庇，而企業(yè)教練則講究激發(fā)潛能、承擔責任输吏。
績效考核時权旷，傳統(tǒng)管理者先評估下屬，而企業(yè)教練先評估自己——出現(xiàn)問題時贯溅，一個問的是你給我解釋怎么出錯的拄氯？一個問的是應(yīng)該怎么做得更好？
制定使命愿景時它浅，傳統(tǒng)管理者只講公司译柏，而企業(yè)教練還關(guān)注個人。
我做過問卷罚缕，很神奇的艇纺，你問員工認同戰(zhàn)略使命嗎？都認同邮弹。
問他這些使命愿景會激發(fā)他全身心的工作嗎黔衡？NO。
所以一個聰明的CEO不僅講公司使命腌乡，還得把公司的使命跟員工的個人使命掛鉤起來盟劫，否則誰care你？
發(fā)展人才時与纽，傳統(tǒng)管理者主要做培訓和人才盤點侣签，而企業(yè)教練則制定一個機制塘装，進行體驗式行動學習。
最后一個是關(guān)注點影所，傳統(tǒng)管理者關(guān)注的是你做了什么蹦肴，你的行為，而企業(yè)教練則不僅關(guān)注你做了什么猴娩，還關(guān)注你的感受阴幌、信念、心智模式卷中。
這些都是以我的感悟為基礎(chǔ)矛双，分享給大家。在企業(yè)管理任何的環(huán)節(jié)蟆豫，傳統(tǒng)管理者跟教練型領(lǐng)導人都是有區(qū)別议忽。
3.教練的本質(zhì)
所以企業(yè)教練的角色就是一個鏡子，是一個指南針十减，是一個催化劑栈幸。
鏡子就是通過別人看自己，指南針是指方向帮辟，催化劑就是讓你行動侦镇，這里面有方法嗎？
仔細看织阅，這里面沒有花很多時間教你方法壳繁，唯一保證你的就是你的大方向，以及馬上去行動的意愿荔棉。
所以教練的本質(zhì)是兩個：提升覺察力闹炉，塑造責任感，這恰恰是我們企業(yè)家最頭疼的兩件事情润樱。
所謂覺察力渣触，就是知道你周圍發(fā)生了什么，提高我們對輸入接受的敏銳性壹若，以更多的專注帶來更高的績效嗅钻。
而責任感更是高績效的關(guān)鍵，只有我們真正接受店展、選擇一起共創(chuàng)的想法以及為自己行動負責時养篓，績效自然會提升。
擔責感的案例是這樣的赂蕴。
隔壁需要一個梯子拿過來柳弄，一個員工跑過去問有沒有梯子，然后回來告訴老板沒有梯子概说，我已經(jīng)盡力了碧注。
教練說我需要一個梯子嚣伐，誰可以幫我找到？
就看誰主動站起來萍丐，一直去找轩端，直到找到為止，而不是說回來告訴我沒有逝变，這叫執(zhí)行力船万。
所以小結(jié)一下：一個最棒的教練型領(lǐng)導，本質(zhì)就是提高團隊的共創(chuàng)骨田、覺察、激發(fā)團隊創(chuàng)新声怔、賦能态贤，而非自己一個人獨自苦思冥想，另外在行動上讓團隊成員為結(jié)果負責醋火，而不是為過程負責悠汽，而且立即行動起來。
4.教練的心智模型
引導領(lǐng)域大師Roger Schwarz曾說：決定績效的是行為芥驳，決定行為的是心智模式柿冲。
什么是心智模式呢？
心智模式是我們對一件事兆旬、一個情況假抄、一個活動或一個概念的看法和視角，這是一個根深蒂固的假設(shè)丽猬，信念宿饱，它影響著我們對世界的理解和我們的行為方式
當你反思為什么員工表現(xiàn)那么差，為什么他們離職時脚祟，你看事情的角度是先反省自己谬以，還是先指責別人？這就是兩種心智模式由桌。
心智模式太重要了为黎，如果你的價值觀是為結(jié)果負責，不好意思行您，你們在學水平式知識之前铭乾，比如戰(zhàn)略，新零售娃循，供應(yīng)鏈等知識片橡，必須先探索底層的心智模式，否則學習再多也沒有成果淮野。
我們的信念決定行為捧书，行為決定成果吹泡，但很多信念從孩童時期就存在了。
所以以后多陪陪孩子经瓷，過了4歲爆哑，孩子的心智模式大半已經(jīng)定型了，成年以后改舆吮，會非常困難揭朝，也會造成很多不幸。
所以今天對孩子最好的貢獻色冀，不是學奧數(shù)潭袱，而是在他剛剛開始啟蒙的時候灌輸給他什么是正確的三觀。三觀其實心智模式锋恬。
我去美國偉事達參加全球教練大會時屯换，學習到了教練方程式，績效=潛能 – 干擾与学，我們要成長彤悔，要好的績效，就不能有太多的負面干擾索守。
好的積極性的心智模式是：我犯了錯誤晕窑，這是個學習的機會，錯的限制性的心智模式是卵佛，我犯了錯誤意味我很蠢杨赤。
請問你覺得，哪個心智模式讓你未來成功截汪？
一個領(lǐng)導具備正確的心智模式實在太重要望拖。
你想想過去那些年，為什么有很多牛逼的企業(yè)家后來一蹶不振挫鸽，有的知名企業(yè)家说敏、行業(yè)大佬甚至做出出格的丑聞，這些人往往沒有敬畏心丢郊，對員工不尊重盔沫，這些領(lǐng)導人其實現(xiàn)在最需要的是一個私人教練開化他們的心智模式。
以上是教練式領(lǐng)導力這個主題的上半部分枫匾，我最后小結(jié)一下教練式領(lǐng)導力給企業(yè)帶來的3大好處：
1.以人為本架诞，提升企業(yè)績效
教練型領(lǐng)導運用教練原理管理基本原則，平衡各職能部門績效和整個企業(yè)績效干茉，充分激發(fā)成員潛能谴忧，幫團隊成員排除干擾。
教練式領(lǐng)導激發(fā)團隊創(chuàng)新，共創(chuàng)解決問題沾谓。
同時以目標結(jié)果為導向委造，塑造行動問責的高績效團隊。
2.加速團隊成員個人成長
打造內(nèi)部實力和創(chuàng)造價值需亞奧企業(yè)不懈地的專注于人均驶，要成為高效管理者昏兆，要應(yīng)對未來內(nèi)外部變化，這就需要他們具備新的技能妇穴，尤其是和他人合作能力以及全局觀決策能力爬虱。
這個需要團隊成員培養(yǎng)自我支持的心智模式，從底層提升和他人合作能力以及培育團隊成員全局觀的概念思維能力腾它，從而協(xié)助達成組織戰(zhàn)略業(yè)務(wù)目標跑筝。
3.組織發(fā)展同步提升
教練型領(lǐng)導力培育一種能應(yīng)對快速變化的以發(fā)展和反饋為特征的教練型組織文化。
目的是培養(yǎng)新的工作技能瞒滴。
這種新技能允許采納新的思維模式曲梗、信念、工具和決策過程逛腿，讓組織適應(yīng)新的商業(yè)挑戰(zhàn)目的是鼓勵團隊成員，在基于關(guān)懷基礎(chǔ)上相互挑戰(zhàn)各自假設(shè)仅颇，每個人坦然接受自身局限性单默，主動分享各自得失，愿意探索來自他人新的見解忘瓦。
通過此方式搁廓，簡單有效推進跨部門協(xié)作和增強彼此信任度，提升員工參與感和忠誠度耕皮。
謝謝大家境蜕！
