原文發(fā)表于《哈佛商業(yè)評論》1991 年 5/6 月號
作者簡介
克里斯·阿吉里斯 Chris Argyris:哈佛大學(xué)詹姆斯·布萊恩特·科南特教育與組織行為學(xué)教授蔫仙。 他曾為英格蘭洪乍、法國、德國、意大利以及瑞典等國政府行政上的發(fā)展和生產(chǎn)力等問題提供過專業(yè)咨 詢鲤脏。阿吉里斯教授發(fā)表文章 300 篇爽茴，并著有專著 30 本，其中包括《行動的知識:克服組織變革的屏 障及組織學(xué)習(xí)指南》兢榨。1994 年嗅榕，阿吉里斯教授榮獲管理科學(xué)院授予的"管理學(xué)科終身貢獻者"稱號。
內(nèi)容摘要
在一個公司變成學(xué)習(xí)型組織之前吵聪，它必須解決一個問題:競爭的成功越來越依賴于習(xí)凌那，可是大多數(shù)人不知道如何學(xué)習(xí)。更嚴重的是吟逝，那些在公司中居于領(lǐng)導(dǎo)地位帽蝶、被認為最擅長學(xué)習(xí)的人，事實上并不善于學(xué)習(xí)块攒。在這篇文章里嘲碱，哈佛商學(xué)院的克里斯·阿吉里斯教授觀察了組織中阻礙學(xué)習(xí)的行為模式金砍，以及受過良好專業(yè)教育的人員為什么容易陷入這種模式、并指出組織怎樣才能提高經(jīng)理和員工的學(xué)習(xí)能力麦锯。
有效的學(xué)習(xí)不是一個態(tài)度或激勵問題恕稠，而是人們對自身行為進行判斷的方式問題。對大多數(shù)人來說扶欣，如果要求他們反思自己在組織問題中所應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任鹅巍，他們會極力推托，把"罪名"推給他人料祠。這種戒備性的思維妨礙了人們批判性地檢查自己對待問題的方式骆捧。
解決的方法是，企業(yè)在制定組織學(xué)習(xí)和持續(xù)改進方案時髓绽，必須把經(jīng)理和員工審視自己行為的思維方式作為關(guān)鍵要素敛苇，教會他們以新的、更有效的方式審視自身行為顺呕，打破組織學(xué)習(xí)的壁壘枫攀。
任何一個渴望在90年代更加嚴峻的經(jīng)營環(huán)境中取得成功的企業(yè)，都必須首先解決一個基本問題:市場上的成功越來越取決于學(xué)習(xí)株茶，而大多數(shù)人卻不知道如何學(xué)習(xí)来涨。更有甚者，那些被認為最善于學(xué)習(xí)的組織成員启盛，實際上并不善于學(xué)習(xí)蹦掐。我所指的是現(xiàn)代公司中受過良好教育的專業(yè)人員，他們占據(jù)著公司里的關(guān)鍵職位僵闯，大權(quán)在握卧抗，肩負重任。
大多數(shù)公司對解決這個問題存在極大困難鳖粟，它們甚至沒有意識到問題的存在社裆。它們誤解了學(xué)習(xí)的概念和實現(xiàn)方法，因此牺弹，在努力成為學(xué)習(xí)型組織的時候，它們經(jīng)常會犯兩個錯誤时呀。
第一個錯誤是把學(xué)習(xí)界定得太窄了张漂，認為學(xué)習(xí)就是"解決問題"，因此谨娜，它們把所有的注意力都放在發(fā)現(xiàn)并改正外部環(huán)境的錯誤上航攒。不錯，解決問題是很重要的趴梢，但是如果想使學(xué)習(xí)持之以恒漠畜，管理者和員工也必須內(nèi)省币他，必須批判性地反思自己的行為和處理問題的方式，并進而改變自己的行為憔狞。尤其是他們必須了解蝴悉，如果界定問題和解決問題的方式不當(dāng)，有可能帶來更多的問題瘾敢。
我用單環(huán)學(xué)習(xí)和雙環(huán)學(xué)習(xí)來表示這種重要的區(qū)別打個簡單的比方拍冠，如果一個恒溫器能夠在溫度低于 68℃時自動供熱，那么它就是一個單環(huán)學(xué)習(xí)的例子簇抵。而如果一個自動恒溫器能夠間"為什么是68℃庆杜？設(shè)置在其他溫度是不是更經(jīng)濟?那么，它就在進行雙環(huán)學(xué)習(xí)碟摆。技術(shù)精湛的專業(yè)人員通常很善于單環(huán)學(xué)習(xí)晃财。畢竟，他們花費了大量時間來獲得學(xué)位證書典蜕，掌握一門或多門專業(yè)断盛，并用專業(yè)知識來解決實際問題。然而嘉裤，具有諷刺意味的是郑临，這正是專業(yè)人員不善于雙環(huán)學(xué)習(xí)的原因所在。
簡而言之屑宠，許多專業(yè)人員在工作上都取得了成功厢洞，所以他們很少有失敗的經(jīng)歷。而因為他們很少有失敗的經(jīng)歷典奉，所以他們從來都不了解如何從失敗中學(xué)習(xí)躺翻。因此，無論何時卫玖，只要他們的單環(huán)學(xué)習(xí)戰(zhàn)略出了差錯公你，他們就變得像刺猬一樣，文過飾非假瞬、規(guī)避批評陕靠，把"罪名"推到其他人身上⊥衍裕總之剪芥，他們的學(xué)習(xí)能力在最需要的時候消失了。
專業(yè)人員的戒備行為傾向琴许，也有助于解釋組織學(xué)習(xí)中的第二個常見錯誤税肪。人們普遍認為，促進學(xué)習(xí)主要是個激勵問題，如果人們抱有正確的態(tài)度和強烈的責(zé)任感益兄，學(xué)習(xí)自然會隨之而來锻梳。因此，企業(yè)都把重點放在創(chuàng)造新的組織結(jié)構(gòu)上净捅，包括報酬方案疑枯、績效評估、企業(yè)文化等等灸叼，以便使員工充滿干勁神汹，樂于學(xué)習(xí)。
但是古今，有效的雙環(huán)學(xué)習(xí)并不只是一個人們怎樣感知的問題屁魏。它是人們思維方式的反映，是用來計劃和實施行動的認知規(guī)則和邏輯捉腥。這些規(guī)則和邏輯就像貯藏在大腦中的"主控程序"masterprogram氓拼，決定著人們的所有行為。戒備性的思維方式會阻礙學(xué)習(xí)抵碟，無論個人對學(xué)習(xí)的熱情有多高桃漾。這就像帶有隱含缺陷的計算機程序一樣，運行結(jié)果與設(shè)計目的恰恰相反拟逮。
企業(yè)可以通過學(xué)習(xí)掌握解決組織學(xué)習(xí)問題的方法撬统。它所要做的就是在制定組織學(xué)習(xí)和持續(xù)改進方案時，把經(jīng)理和員工審視自身行為的方式作為重點敦迄，教會他們以新的恋追、更有效的方式反思自己的行為，并進而打破學(xué)習(xí)的障礙罚屋。
下述所有事例都只涉及一種特定類型的專業(yè)人員苦囱，即大型管理咨詢公司的咨詢?nèi)藛T，但是結(jié)論的適用范圍卻遠遠超出這一專業(yè)群體脾猛。事實上撕彤，越來越多的崗位(不管名稱是什么)體現(xiàn)出'"知識工作"(knowledge work)的特征，組織中的各級人.員必須既有某些高度專業(yè)化的技術(shù)猛拴，又有進行團隊協(xié)作的能力羹铅，必須與客戶建立良好的關(guān)系，并批判性地反思和改變組織的經(jīng)營行為愉昆。這是管理的難題职员。不論是精力充沛的咨詢顧問，還是勤勤懇懇的服務(wù)代表撼唾，也不論是高層管理人員廉邑，還是工廠技術(shù)人員，管理越來越依賴于對專業(yè)人員的獨立卻又相互聯(lián)系的工作進行指導(dǎo)和整合倒谷。
專業(yè)人員是怎樣躲避學(xué)習(xí)的?
15 年來蛛蒙，我一直在研究管理咨詢。有幾個簡單的理由可以說明我為什么研究咨詢?nèi)藛T渤愁。首先牵祟，他們是那些處于組織中心、受過良好教育的專業(yè)人員的縮影抖格。我所研究的這些咨詢?nèi)藛T诺苹，幾乎都從美國前三四名商學(xué)院中獲得過 MBA 學(xué)位，他們對自己的工作極為負責(zé)雹拄。在對一家公司進行調(diào)查時收奔，90%的咨詢?nèi)藛T對他們的工作和公司"非常滿意"。
我曾經(jīng)認為這些專業(yè)咨詢?nèi)藛T非常善于學(xué)習(xí)滓玖。畢竟坪哄，他們的工作在本質(zhì)上就是教會其他人創(chuàng)造性地工作。但是我發(fā)現(xiàn)势篡，這些咨詢?nèi)藛T也陷入了學(xué)習(xí)的困境翩肌。他們既是持續(xù)改進的熱情支持者，但通常也是改進取得成功的最大障礙禁悠。
如果企業(yè)變革和學(xué)習(xí)的方向只是集中于外部因素念祭，例如工作再設(shè)計、報酬方案碍侦、績效評估或領(lǐng)導(dǎo)訓(xùn)練粱坤，專業(yè)人員當(dāng)然會熱情參與。事實上祝钢，像設(shè)計新制度和新結(jié)構(gòu)這樣的挑戰(zhàn)比规，恰恰體現(xiàn)了受過良好教育、高度激勵的專業(yè)人員的生存價值拦英。
然而蜒什，當(dāng)持續(xù)改進的要求轉(zhuǎn)向?qū)I(yè)人員自己的行為時，就會出現(xiàn)問題疤估。這不是一個態(tài)度端正與否的問題灾常，因為專業(yè)人員追求卓越的承諾是真誠的，公司的前景是清晰的铃拇。然而钞瀑，持續(xù)改進并沒有得到堅持，而且改進的努力越持久慷荔，報酬遞減的可能性也越大雕什。
為什么會這樣?因為專業(yè)人員開始感到尷尬，感到一種威脅，他們將不得不嚴格審視自己在公司中扮演的角色贷岸。實際上壹士，他們得到如此高的報酬〔而且相信其他人不過是他們的助手或下屬)，以至于關(guān)于自己的績效不是最好的念頭使他們有一種犯罪感偿警。
這種犯罪感不會激發(fā)真正的變革躏救，只會使大多數(shù)人產(chǎn)生戒備性反應(yīng)。他們把對所有問題的責(zé)備都從自己身上推開螟蒸，歸罪于不明確的目標盒使、遲鈍與不公平的領(lǐng)導(dǎo)以及愚蠢的客戶。
請看下面的例子七嫌。在一個一流的管理咨詢公司少办，一個項目經(jīng)理召開會議，對最近一個咨詢項目進行績效評估诵原。雖然客戶對報告非常滿意凡泣，并給予項目小組較高的評價，但經(jīng)理認為小組并沒有創(chuàng)造出與能力相符的皮假、公司向客戶承諾的價值鞋拟。在持續(xù)改進精神的熏陶下，他認為小組會做得更好惹资。事實上贺纲，小組的一些成員也這樣認為。該經(jīng)理知道讓人們反思自己的行為是如何困難褪测，特別是在管理者在場的情況下猴誊，于是他采取了一系列步驟，使小組成員能公開坦誠地進行討論侮措。
他邀請小組成員了解并信任的一位外部顧問參加會議懈叹，還同意對整個會議進行錄音，以便能隨時檢查會議中出現(xiàn)的迷惑和爭執(zhí)分扎。最后澄成，該經(jīng)理在會議開始時強調(diào)，任何話題都不受限制畏吓，包括他自己的行為墨状。
"我知道大家可能不愿意與我發(fā)生沖突"，經(jīng)理說菲饼，"但是我鼓勵你們給我提意見肾砂，你們有責(zé)任告訴我，你們認為我犯了何種錯誤宏悦，就像我有責(zé)任發(fā)現(xiàn)你們所犯的錯誤一樣镐确。我們每個人都必須承認自己所犯的錯誤包吝，如果我們不能進行公開的對話，我們就不能學(xué)習(xí)源葫。"
那些專業(yè)人員接受了經(jīng)理的前一個請求漏策，但悄悄地忽略了第二個問題。當(dāng)經(jīng)理要求他們指出與顧客交往中存在的主要問題時臼氨，他們完全在自身之外尋找原因，如客戶不合作芭届、態(tài)度傲慢等等储矩，"他們認為我們不能幫助他們"；也有人指責(zé)項目經(jīng)理能力欠佳褂乍、準備倉促持隧，"有時，經(jīng)理在踏入客戶的會場時還沒有進入狀態(tài)逃片。"最后屡拨，專業(yè)人員們認為他們已經(jīng)無能為力，不是因為他們自己的不足褥实，而是因為其他人的問題呀狼。
該經(jīng)理仔細聆聽小組成員的討論，并試圖對他們的批評做出反應(yīng)损离。他承認自己在咨詢過程中犯了錯誤哥艇。例如，一名專業(yè)人員批評了經(jīng)理召開項目會議的方式僻澎。"是的貌踏，我提問的方式關(guān)閉了討論的大門"，經(jīng)理說窟勃，"這不是我的本意祖乳。我想你們應(yīng)該已經(jīng)看到我正在做出改變"。另一名小組成員抱怨經(jīng)理屈服于上級壓力秉氧，要求過快寫出項目報告眷昆，而不考慮小組繁重的工作負擔(dān)。"這確實是我的責(zé)任"汁咏，經(jīng)理承認隙赁，"顯然我們都有大量的工作，負擔(dān)很重梆暖。"
最后伞访，在進行了 3 小時關(guān)于經(jīng)理行為的討論之后，該經(jīng)理開始詢問小組成員轰驳，他們自己是不是也犯了一些錯誤厚掷。"畢竟"弟灼，他說，"這個客戶和許多其他客戶有相同之處冒黑，我們怎樣才能在以后的項目中少犯錯誤呢?"
專業(yè)人員堅持認為這是客戶和經(jīng)理的問題田绑。其中一個人說:"他們必須開始變革!必須主動學(xué)習(xí)!"經(jīng)理越是讓他們反思自己的行為，他們越是對此避而不談抡爹。一位小組成員甚至說掩驱，最好的方法是"減少承諾，降低要求"冬竟，因為項目小組已經(jīng)不可能干得更好了欧穴。
項目小組成員用戒備性的反應(yīng)來保護自己，盡管在外人看來泵殴，他們的經(jīng)理沒有做出威脅他們的舉動涮帘。即使他們的抱怨確實有一些是對的，如客戶非常傲慢笑诅，經(jīng)理比較冷淡调缨，但是他們表達這些抱怨的方式完全阻止了學(xué)習(xí)的進程。例如吆你，他們說客戶缺乏學(xué)習(xí)的動力弦叶，但拒絕舉出證據(jù)。當(dāng)經(jīng)理指出他們?nèi)狈γ鞔_的證據(jù)時妇多，他們僅僅是更激烈地重復(fù)他們的批評湾蔓。
如果專業(yè)人員對這些問題反應(yīng)如此強烈，那么在項目進行期間砌梆，他們?yōu)槭裁磸膩矶疾惶岢鰜砟?根據(jù)專業(yè)人員的解釋默责，甚至這一點也是他人的責(zé)任。"我們不想疏遠客戶"咸包，有一個人爭辯說:"我們不想被看做是愛發(fā)牢騷的人"桃序，另一個人說。
專業(yè)人員借助于對他人的批評來保護自己烂瘫，使自己不會面臨潛在的尷尬媒熊，他們不愿意承認自己也對差強人意的績效負有責(zé)任。而且坟比，當(dāng)經(jīng)理努力把群體的注意力轉(zhuǎn)向他們自己時芦鳍，他們一再保持戒備性反應(yīng)，這個事實表明葛账，這種戒備已經(jīng)成了家常便飯柠衅。從專業(yè)人.員的觀點來看，他們不是在反駁籍琳，而是在討論"'真正"的原因菲宴。實際上贷祈，他們認為自己在如此困難的條件下做得如此之好，完全應(yīng)該受到嘉獎喝峦，受到尊重势誊。
最后的結(jié)果是永遠平行的談話，沒有共同的立足點谣蠢，沒有達到應(yīng)有的效果粟耻。管理人員和專業(yè).人員都是真誠的，他們有力地表達自己的觀點眉踱，但是他們所談?wù)摰臇|西卻互不相關(guān)挤忙，他們從來沒有找到一種共同的語言來描述客戶關(guān)系問題。專業(yè)人員堅持認為錯誤在于他人勋锤，管理人員徒勞地堅持讓專業(yè)人員認識自己應(yīng)負的責(zé)任。這種平行式對話就像下面這樣:
專業(yè)人員:"客戶必須敞開心懷!必須變革!"侥祭。
經(jīng)理:"幫助客戶認識到變革符合他們的利益叁执，這是我們的任務(wù)。"
專業(yè)人員:"但是客戶并不同意我們的分析矮冬。"
經(jīng)理:"如果他們認為我們的主意是錯誤的谈宛，又怎么會相信它呢?"
專業(yè)人員:"可能需要同客戶舉行更多次會議。"
經(jīng)理:"如果我們沒有充分的準備胎署，如果客戶認為我們不值得信任吆录，召開更多次會議又有什么幫助呢?"
專業(yè)人員:"在項目小組成員及管理層之間必須有更好的溝通。"
經(jīng)理:"我同意琼牧，但是專業(yè)人員必須主動告訴管理者他們面臨的問題恢筝。"
專業(yè)人員:"我們的領(lǐng)導(dǎo)既無能又冷漠。"
經(jīng)理:"如果你們不告訴我巨坊，我又怎么能知道?"
這種談話戲劇性地顯示了學(xué)習(xí)的困境撬槽。不是說專業(yè)人員的指責(zé)錯了，而是這些指責(zé)毫無益處趾撵。通過一再把注意力從自己轉(zhuǎn)移到其他人身上侄柔，專業(yè)人員使學(xué)習(xí)停滯不前。管理人.員雖然知道這個陷阱占调，卻不知道怎樣才能繞過它暂题。要想繞過這個陷阱，管理者必須更深入地認識戒備性思維的機制究珊，認識專業(yè)人員容易產(chǎn)生戒備思維的特殊原因薪者。
戒備思維和厄運之環(huán)
為什么專業(yè)人員容易產(chǎn)生戒備心理呢?這不是他們對變革的態(tài)度問題，也不是他們對持續(xù)改進的動力問題剿涮；他們確實想把工作做得更好啸胧。關(guān)鍵的原因是他們思考自身行為和他.人行為的方式赶站。
人們不可能在每種情況下都作出新的推理。如果每當(dāng)別人問"你好嗎?"我們都必須在所有可能的反應(yīng)中進行選擇纺念，這個世界將會怎樣?每個人都會形成套行為的理論贝椿，一套用來設(shè)計和實施自身行動并理解他人行為的規(guī)則。通常陷谱，這些理論被想當(dāng)然地接受烙博，以至于人們沒有意識到自己在使用它們。
但是烟逊，人類行為的一個矛盾是渣窜，人們實際應(yīng)用的主控程序極少是他們認.為自己在使用的.。在面談或問卷調(diào)查中宪躯，如果你要求人們闡述支配其活動的規(guī)則乔宿，他們會給出我稱之為"名義"(espoused)的行動理論。但是访雪，如果你仔細觀察他們的行為详瑞，你會很快發(fā)現(xiàn)，這種理論對其行為方式并無任何影響臣缀。例如坝橡，項目小組的專業(yè)人員說，他們相信持續(xù)改進的理論精置，而他們所堅持的問題的處理方式卻阻礙了持續(xù)改進计寇。
如果你去觀察人們的行為，并試圖掌握影響行為的真正規(guī)則時脂倦，你會發(fā)現(xiàn)一種截然不同的行動理論—我稱之為個體的"應(yīng)用理論"(theory-in-use)番宁。簡單地說，人們始終按照一種不一致的方式對待事物赖阻，他們沒有意識到名義理論和應(yīng)用理論之間的差異贝淤，沒有意一識到他們所想的做事方式與實際做事方式的差異。
進一步說政供，大多數(shù)應(yīng)用理論有一套相同的主導(dǎo)價值燥翅。人們似乎有一種普遍的傾向般又，總是根據(jù)四項基本價值來考慮自己的行為:
- 保持單線控制胀滚。
- "盈利"最大澎迎；"損失"最小。
- 壓制消極的感覺衅檀。
- 盡可能保持"理性"招刨，清楚地界定目標，并根據(jù)是否實現(xiàn)了目標來評估自己的行為哀军。
所有這些價值都是為了規(guī)避尷尬沉眶、威脅打却、挫折感或無能感，因此谎倔，大多數(shù)人所運用的主控程序都是戒備性的柳击。戒備性思考鼓勵人們堅持自己的假設(shè)、推理和結(jié)論片习，并避免對其進行真正獨立的捌肴、客觀的檢查。
由于造成戒備性思考的原因從來沒有被真正檢查過藕咏，所以它成了一個絕對不允許沖突觀點滲透進來的閉環(huán)状知。如果你說他的思考方式是戒備性的，他的反應(yīng)毫無疑問將更具戒備性孽查。在項目小組案例中饥悴，無論何時，只要有人向?qū)I(yè)人員指出他們的戒備性行為盲再，他們的第一反應(yīng)總是譴責(zé)別人西设，比如客戶過于敏感，如果咨詢?nèi)藛T批評他們洲胖，他們就會受到傷害济榨；或者管理者的能力太差坯沪，即便咨詢?nèi)藛T提出意.見绿映，他們也不會認真對待。換句話說腐晾，他們會將問題外部化叉弦，把責(zé)任推到他人身上，再次否認自己的責(zé)任藻糖。
在這種情形下淹冰，鼓勵進行更公開反思的單純行為，經(jīng)常被人攻擊為"恐嚇"巨柒。公開交流可能證明有些人是錯的樱拴，這使他們坐臥不安，所以他們往往譴責(zé)那些要求公開交流的人洋满，借以消除自己的不安晶乔。
毫無疑間，這樣一種主控程序必然使學(xué)習(xí)發(fā)生短路牺勾；而且正罢，由于心理之外的一大堆理由，在受過良好教育的專業(yè)人員身上尤其容易出現(xiàn)這種情況驻民。
我所研究的咨詢?nèi)藛T幾乎都有播眼的學(xué)位記錄翻具，但是具有諷刺意味的是履怯，恰恰是他們在教育方面的成功，導(dǎo)致了他們在學(xué)習(xí)上面臨的問題裆泳。在他們開始工作之前叹洲，他們的生活充滿了成功的鮮花，他們很少經(jīng)歷失敗的尷尬和挫折晾虑，因此疹味，他們很少展露出戒備性心理。這些人不知道怎樣正確地面對失敗帜篇，這往往會強化他們身上潛在的戒備性思考傾向糙捺。
我在所研究的組織中調(diào)查了幾百名年輕的咨詢?nèi)藛T，這些年輕人都說自己有極高的工作理想笙隙，并深深為這些理想所鼓舞洪灯。"我們給自己不斷施壓"；"我不僅要做好工作竟痰。而且一定要做得最好"签钩；"這兒的人既聰明、又勤奮坏快，他們干勁十足铅檩，迫求卓越"；"我們大部分人不僅想成功莽鸿，而且想以最快的速度成功"昧旨。
這些咨詢?nèi)藛T總是把自己同周圍最優(yōu)秀的人進行比較，堅持不懈地提高自己的績效祥得。然而兔沃，他們并不贊成公開和別人競爭，認為在某種程度上這是非人道的级及。他們寧愿成為個人英雄主義者乒疏，成為一個"成功的獵人"。
在這些雄偉抱負的背后饮焦，他們害怕失敗的心理也非常強烈怕吴。一旦他們達不到自己的遠大目標，他們就會感到內(nèi)疚县踢。"你必須避免錯誤"转绷，一個人說，"我痛恨犯錯誤殿雪，我們中許多人害怕失敗暇咆，不論我們承認不承認。"在他們的生活中，這些咨詢?nèi)藛T已經(jīng)取得了巨大成功爸业，他們從不擔(dān)心失敗其骄，也沒有經(jīng)歷過羞辱和內(nèi)疚的感覺。因此扯旷，他們同時也未能養(yǎng)成對失敗的忍耐和處理這些感覺的技巧拯爽，這反過來又導(dǎo)致他們不僅害怕失敗，而且害怕"害怕"這種感覺钧忽，因為他們自知不能完美地處理失敗毯炮，達不到他們一貫追求完美的要求。
咨詢?nèi)藛T用兩個有趣的暗喻來描述這種現(xiàn)象耸黑，他們稱之為"毀滅之環(huán)"和"毀滅風(fēng)暴"桃煎。咨詢?nèi)藛T通常會在項目小組內(nèi)表現(xiàn)良好，但是由于他們不能完美地做好工作大刊，或者得不到管理人員的嘉獎为迈，他們就會陷入失望的毀滅之環(huán)。他們不是輕松地走進毀滅之環(huán)缺菌，而是碎不及防葫辐、猛然進入。
結(jié)果伴郁，許多專業(yè)人員都有極為脆弱的性格耿战，在猛然面對他們不能立即處理的問題時，他們傾向于逃避焊傅。他們不會在客戶面前暴露自己的緊張剂陡。他們不斷地同項目成員談?wù)撛搯栴}，但這些話題通常都是用痛罵客戶的形式表現(xiàn)出來的租冠。
當(dāng)人們沒有達到自己所渴望的那種績效時鹏倘，這種脆弱會導(dǎo)致不當(dāng)?shù)臉O度失落薯嗤，甚至是絕望顽爹。這種失落一般不會帶來心理上的創(chuàng)傷，但是當(dāng)它同戒備性的思考方式相結(jié)合時骆姐，就會導(dǎo)致極度反對學(xué)習(xí)的傾向镜粤。績效評估是說明這種脆弱性能毀壞組織的最好例子玻褪。因為如果專業(yè)人員必須按照某些正式標準來評估自己的行為肉渴，這個過程很容易摧毀他們的信心〈洌績效評估幾乎就是為了把一名專業(yè)人員推向毀壞之環(huán)而設(shè)計的同规。確實，低劣的績效評估會使戒備性思考充斥于整個組織。
在一家咨詢公司券勺，管理層建立了一套新的績效評估流程绪钥，目的是使評估更加客觀，更能幫助被評估者关炼。咨詢?nèi)藛T參與了新制度的設(shè)計過程程腹，并且大都非常積極，因為這符合他們追求客觀和公平的名義價值觀儒拂。但是寸潦，新流程實施還不到兩年，就成為眾矢之的社痛，導(dǎo)火索就是根據(jù)新制度確定了首批不合格員工见转。
高級管理人員早就認定有 6 名咨詢?nèi)?員未能達標。在實施新評估流程的過程中蒜哀，他們竭盡所能與這 6 個人進行交流池户，幫助他們提高績效。管理者分別與每個人會面凡怎，只要這些人提出要求校焦，時間就盡可能長，次數(shù)就盡可能多统倒。他們反復(fù)解釋評估的依據(jù)寨典，以及這些專業(yè)人員為了提高需要做什么，但是毫無用處房匆，他們的績效仍然保持在比較低的層次耸成，公司最終決定解雇他們。
當(dāng)"解雇"這個字眼傳遍整個公司的時候.人們帶著迷惑和焦急對它做出 f 反應(yīng)浴鸿，大約有十幾名咨詢?nèi)藛T氣憤地質(zhì)問管理層井氢。事后，首席執(zhí)行官召開廠兩次會議岳链，讓咨詢?nèi)藛T公開他們的疑慮花竞。
咨詢?nèi)藛T在會上大發(fā)牢騷。有些人認為績效評估不公平掸哑，因為判斷是主觀约急、偏激的，并且最低績效標準模糊不清苗分。有些人懷疑解雇的真正原因是經(jīng)濟上的厌蔽，績效評估程序只是個幌子，目的是掩蓋公司處于困境的事實摔癣。有些人甚至認.為績效評估過程是反學(xué)習(xí)的奴饮，如果公司是學(xué)習(xí)性組織纬向，那么績效低于最低標準的人應(yīng)該被告知如何才能達到它。一名專業(yè)人員說:"你告訴我們戴卜，公司不實行'提升或離職'的政策罢猪，因為它同鼓勵學(xué)習(xí)的政策是不一致的。你欺騙廠我們叉瘩。"
管理者試圖解釋這項決策背后的邏輯膳帕，他給出了決策的事實論據(jù)，并要求專業(yè).人員提出與此相反的任何事例薇缅。
在評估過程中存在主觀和偏見嗎?"是的危彩，會存在一些問題"，首席執(zhí)行官承認泳桦，"但是我們竭盡全力減少失誤汤徽。我們將持之以恒地改進流程。如果你們有什么主意灸撰，請告訴我們谒府。如果你知道某些人受到不公平對待的話，請舉出例子浮毯。如果你們中任何人感到受到了不公平的對待完疫，我們現(xiàn)在就可以討論；當(dāng)然债蓝，如果你愿意壳鹤，也可以私下談。"
最低能力標準太模糊了嗎?"我們正在想辦法使它更加清晰"饰迹，他回答道芳誓，"但是這 6 個人，他們的績效太差了啊鸭，我們解雇他們有充分的理由锹淌。"在這 6 個人中，大多數(shù)都曾及時收到過公司對他們的評價赠制。有兩個人沒有收到赂摆，因為他們從來不主動要求評估，而是設(shè)法逃避憎妙。"如果你們有任何相反的事例"库正，首席執(zhí)行官補充道曲楚，"我們現(xiàn)在就可以討論它"厘唾。要求他們離開是因為經(jīng)濟原因嗎?"不"，首席執(zhí)行官回答道龙誊，"我們現(xiàn)在的業(yè)務(wù)欣欣向榮抚垃，正是缺人的時候。而且，讓專業(yè)人員離開鹤树，對我們來說成本極大铣焊。你們說呢?"
公司是反學(xué)習(xí)的嗎?實際上，整個評估過程的設(shè)計都是為了鼓勵學(xué)習(xí)的罕伯。當(dāng)一名專業(yè)人.員績效低于最低標準時曲伊，首席執(zhí)行官解釋道:"我們與他一起設(shè)計補救措施，然后期待著他有所改進追他。在這6 個人中坟募，要么是專業(yè)人員不愿意承擔(dān)這項工作，要么是他們的努力失敗了邑狸。再說一遍懈糯，如果你們有任何相反的事例，我愿意洗耳恭聽单雾。"
首席執(zhí)行官總結(jié)道:"解聘是令人遺憾的赚哗，但是有時我們會犯錯誤，雇錯了人硅堆。如果一個人不能創(chuàng)造價值屿储，又一再表明自己不能提高水平，除了解雇渐逃，我們還能做些什么呢?讓績效欠佳的人留在公司才是不公平的扩所，因為他們不公平地消耗利潤。"
那些咨詢?nèi)藛T只是重復(fù)他們的指責(zé)朴乖，卻拿不出相應(yīng)的證據(jù)祖屏。他們說，一個真正公平的評估過程應(yīng)該包括清晰的买羞、可以記錄的績效數(shù)據(jù)袁勺，可是他們又拿不出資料來證明 6 名被解雇的員工受到了不公平待遇。他們認為不應(yīng)根據(jù)與實際績效毫不相關(guān)的東西來判斷績效畜普，但是他們恰恰用這種方式來判斷管理水平期丰。他們堅持管理層必須界定清晰、客觀的目標吃挑，但是他們又認為任何人事制度都不可能精確地測量人員績效钝荡。最后，他們都認為自己是學(xué)習(xí)的楷模舶衬，可是他們.又不能提出什么標準來判斷一個人是不是在學(xué)習(xí)埠通。
總之，專業(yè)人員希望管理者采用某種標準逛犹，但最好別用于自己端辱。在會議上的發(fā)言中梁剔，他們使用的評估.方法正是他們所譴責(zé)的，例如缺乏具體數(shù)據(jù)舞蔽，使用循環(huán)論證荣病，"顧頭不顧尾"等。他們似乎是說:"這是績效評估制度公平與否的特征渗柿，你們必須遵守它个盆；但是當(dāng)我們評估你們時，我們不必遵守它朵栖。"
實際上砾省，我們可以通過闡明存在于這些專業(yè)人員腦中的規(guī)則，來解釋他們的行為混槐。規(guī)則如下:
- 當(dāng)批評公司的時候编兄，用你自認為正確的方式提出批評，但是千萬別讓別人來判定你的觀點是否正確声登。
- 當(dāng)你發(fā)表意見時狠鸳，千萬別使用數(shù)據(jù)，以免被別人揪住辮子悯嗓，反戈一擊件舵。
- 講述結(jié)論時隱藏它們的邏輯內(nèi)涵。如果別人指出來脯厨，你就極力否認铅祸。
當(dāng)然，如果你把這些規(guī)則描述給那些專業(yè)人員聽合武，他們也會覺得這些規(guī)則令人厭惡临梗。但是毫無疑問，這些規(guī)則能夠解釋他們的行為稼跳，而且盟庞，他們在反對這些規(guī)則的同時，又總是不自覺地實踐著
這些規(guī)則汤善。
學(xué)會有效地思考
如果戒備性的思考方式真像我所相信的那樣什猖，那么，集中于個人的態(tài)度和責(zé)任心將永遠不會產(chǎn)生真正的變革红淡，也不會創(chuàng)造新的組織結(jié)構(gòu)和制度不狮。即便是人們真誠地對改進績效作出承諾，并且管理者為了鼓勵"正確"行為對結(jié)構(gòu)做了重大變革在旱，人們依然會被戒備性思考方式所控制摇零。他們要么是沒有意識到這一點，要么是雖然意識到這一點颈渊，卻仍然責(zé)備他人遂黍。
但是终佛，我們有理由相信俊嗽，組織能打破這個循環(huán)雾家。盡管戒備性思考力量強大，但.人們確實可以通過努力實現(xiàn)他們的目標绍豁，他們有能力對行為進行評估芯咧，他們的自尊同其一貫的行為和表現(xiàn)緊密地聯(lián)系在一起。企業(yè)可以利用人類的這種性格特征竹揍，教會人們?nèi)绾斡眯碌姆绞剿伎季挫瑢嶋H上就是去改變他們腦子里的主控程序，進而重塑他們的行為芬位。
當(dāng)人們設(shè)計和執(zhí)行行動計劃時无拗，你可以教會他們?nèi)フJ識他們所使用的邏輯規(guī)則。這樣昧碉，他們就能開始認識名義理論和實際理論的不一致之處英染，就能直面他們設(shè)計和實施的計劃并不是他們所希望的這個事實。最后被饿，人們就能發(fā)現(xiàn)個人和群體的行為是如何引發(fā)了心理戒備四康，而這些戒備又怎樣導(dǎo)致了組織中發(fā)生的問題。
一旦企業(yè)開始了這個學(xué)習(xí)過程狭握，他們就會發(fā)現(xiàn)闪金，減少和戰(zhàn)勝組織戒備所需要的"邏輯"，是一種"剛性邏輯"论颅。這種剛性邏輯隱含于戰(zhàn)略哎垦、財務(wù)、營銷恃疯、制造及其他管理學(xué)科中撼泛。例如，任何復(fù)雜的戰(zhàn)略分析都依賴于有效地收集數(shù)據(jù)澡谭、分析數(shù)據(jù)愿题、檢驗結(jié)論。好的戰(zhàn)略家必須使自己的結(jié)論能經(jīng)受各種考驗蛙奖。
人類行為也是如此潘酗。要提高分析的標準，人力資源方案就不能再以"軟"邏輯為基礎(chǔ)雁仲、而必須像其他管理學(xué)科一樣仔夺，注重數(shù)據(jù)和分析。顯然攒砖，這不是咨詢?nèi)?員碰到尷尬和威脅時所采用的那種邏輯缸兔。他們收集的數(shù)據(jù)很少是客觀的日裙，他們所做出的推論極少是明確的。他們的結(jié)論是為自己服務(wù)的惰蜜，其他人不能檢驗昂拂，結(jié)果只能是自我封閉、拒絕改變抛猖。
組織怎樣改變這種情形格侯，教成員學(xué)會創(chuàng)造性思考呢?對高層管理者來講，第一步是反思并改變他們自己所用的理論财著。如果高層管理者沒有意識到他們自己是如何戒備性思考的联四，沒有認識到這種思考的消極后果，他們就不能帶來任何真正的進步撑教，任何變革活動都可能只是一場空朝墩。
變革必須從高層管理者開始。如果不這樣伟姐，戒備性的高層管理者可能會否決思維模式的任何改變收苏。如果從專業(yè)人員或中層管理者開始轉(zhuǎn)變思維和行動方式，對高層管理者來講玫镐，這種改變就會顯得有點怪異倒戏，甚至是危險的。這將導(dǎo)致相互沖突的看法:高層管理者認為下屬是在逃避和掩蓋問題恐似，下屬則認為高層管理者的看法太具戒備性杜跷。
要想教會高層管理人員進行創(chuàng)造性思維，關(guān)鍵是要和企業(yè)現(xiàn)實問題聯(lián)系起來矫夷。對繁忙的管理者來說葛闷，對創(chuàng)造性思維的效果的最好證明，是看它對個人和組織績效有什么實際影響双藕。這些影響不會在一夜之間出現(xiàn)淑趾，管理者需要用大量時間來實施新的技巧。但是忧陪，一旦他們認識到創(chuàng)造性思維對績效的重要影響扣泊，他們就會產(chǎn)生進行創(chuàng)造性思維的強烈動力，不僅是在培訓(xùn)項目中嘶摊，而且是在他們所有的工作中延蟹。
為啟動這個過程，我曾經(jīng)使用過一個非常簡單的方法叶堆，即讓參加者設(shè)計一份基本的案例研究阱飘。案例的主題是一個現(xiàn)實的經(jīng)營問題，它要么是管理者想要解決的，要么是過去想解決而未能成功的沥匈。寫這樣一份案例蔗喂，通常只要花不到 1 小時的時間，但卻可以作為深入分析的起點高帖。
例如缰儿，一個專攻組織發(fā)展業(yè)務(wù)的大咨詢公司，其首席執(zhí)行官被職能部門激烈競爭所造成的問題攪得心煩意亂棋恼。他不僅對這些擺上案頭的問題感到十分疲憊返弹，而且擔(dān)心職能部門的沖突會給組織的靈活性帶來影響锈玉。他甚至計算出爪飘，每年花在平息內(nèi)部斗爭上的錢達數(shù)千萬美元；并且斗爭越多拉背，人們變得越有戒備性师崎，最終會增加組織成本。
該首席執(zhí)行官首先用一段篇幅椅棺，聲明他想同直接下屬舉行一次會議來強調(diào)上述問題犁罩。接著，他把紙分成兩半两疚，在右邊寫了一個會議計劃書（就像電影和戲劇的腳本)床估，描述了他要講的內(nèi)容和下屬可能的反應(yīng)；在左半頁則寫下了在會議過程中他可能會有的想法和感覺诱渤，這些想法和感覺在開會時都不能表露出來丐巫，否則有可能使談?wù)撈x主題。
但是勺美，首席執(zhí)行官并沒有召開會議递胧，而是同直接下屬討論了這個計劃書。在討論過程中赡茸，他認識到領(lǐng)導(dǎo)群體中存在一些問題缎脾。
他發(fā)現(xiàn)，4 個直接下屬經(jīng)常認為他的談話沒有什么意義占卧。為了裝扮成具有"外交"能力遗菠，他假裝大家對問題存在一致意見，其實根本沒有什么一致华蜒。結(jié)果下屬并不感到寬心辙纬，而是顯得非常警覺，并試圖猜測"他實際想干什么?"
首席執(zhí)行官還發(fā)現(xiàn)友多，他對部門領(lǐng)導(dǎo)相互競爭問題的處理方式完全是矛盾的牲平。一方面，他一直強烈要求他們"把組織作為一個整體來考慮"域滥；另一方面纵柿，他又一再強調(diào)那些使他們不得不直接競爭的行為蜈抓，例如削減部門預(yù)算。
最后昂儒，首席執(zhí)行官發(fā)現(xiàn)沟使，他列出的隱含標準并不正確。他以前從來沒有表達出這些假設(shè)渊跋，所以也從來沒有發(fā)現(xiàn)它們是多么錯誤腊嗡。更有甚者，他發(fā)現(xiàn)拾酝，許多他認為隱藏起來的東西燕少，正通過各種方式在下屬中流傳，而且還附加上一點內(nèi)容蒿囤，說這是老板想隱瞞的消息客们。
首席執(zhí)行官的同事們也認識到自己的行為需要改進。當(dāng)他們幫助該首席執(zhí)行官分析案例時材诽，通過檢查自己的行為底挫，他們也獲益良多。同時脸侥，他們也開始描述和分析自己的案例建邓。他們開始認識到，他們太傾向于規(guī)避和掩蓋實際問題睁枕。他們也認識到官边，首席執(zhí)行官已經(jīng)覺察到這個問題，只是沒有說出來而己譬重。他們也有一些沒有表達的拒逮、不準確的評價和判斷。此外臀规，他們本來決定要對首席執(zhí)行官和其他人隱瞞重要的想法和感情滩援，以免得罪他們，這個想法看來也是錯誤的塔嬉。在案例討論的過程中玩徊，整個高級管理層都十分愿意討論那些過去所不可能討論的問題。
結(jié)果谨究，案例研究練習(xí)使討論那些過去不能討論的問題合法化恩袱。這種討論可能涉及人的情感，甚至?xí)钊擞X得痛苦胶哲，但只要管理者勇于堅持畔塔，就能取得巨大的回報。管理群體和整個組織將能更公開、更有效地運行澈吨，能夠更靈活地選擇合適的行為把敢，更適應(yīng)特定的環(huán)境。
當(dāng)高層管理者接受了新思維模式的培訓(xùn)之后谅辣，他們會對組織績效產(chǎn)生重大影響修赞，即使其他員工仍然保持戒備性的思考也無關(guān)緊要。那個舉行績效評估會議的首席執(zhí)行官之所以能緩和不滿情緒桑阶，是因為他不對專業(yè)人員的批評做出"投桃報李"的反應(yīng)柏副，而是講道理、擺事實蚣录，用清晰的數(shù)據(jù)證明自己的觀點割择。確實，大多數(shù)與會者都把首席執(zhí)行官的行為看做是一種信號包归，它表示公司真正是根據(jù)其重視員工參與的名義價值采取行動的锨推。
當(dāng)然铅歼，理想的情形是組織內(nèi)的所有成員都學(xué)會創(chuàng)造性的思考公壤。在那個召開項目小組會議的公司里，已經(jīng)出現(xiàn)了這種局面椎椰。咨詢?nèi)藛T和他們的經(jīng)理厦幅，在能夠面對客戶關(guān)系中一些最困難的問題。為弄清創(chuàng)造性思考帶來的差異慨飘，可以設(shè)想一下确憨，如果每個人都致力于創(chuàng)造性思考的話，管理者和小組成員之間的談話將會怎樣呢?(下面的對話來自同一家公司瓤的，那是我參加的另一個項目小組會議⌒萜現(xiàn)在，培訓(xùn)項目已經(jīng)結(jié)束圈膏。)
首先塔猾，咨詢?nèi)藛T表示愿意反思自己對項目咨詢問題應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的責(zé)任，這表明他們愿意持續(xù)改進稽坤。毫無疑問丈甸，他們認為管理人員和客戶應(yīng)負部分責(zé)任，但他們承認自己同樣負有責(zé)任尿褪。更重要的是睦擂，他們同經(jīng)理達成了一致，在探討客戶杖玲、經(jīng)理和專業(yè)人員的關(guān)系問題時顿仇，必須以事實為根據(jù)，以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，并且鼓勵其他人向自己提問臼闻。他們堅持做到了這一點跪帝，最終每個人都明白一條道理，即提問行為不是表示不信任或侵犯隱私些阅，而是一種有價值的學(xué)習(xí)機會伞剑。
關(guān)于經(jīng)理不愿說"不"的談話，可能就像下面這樣:
專業(yè)人員甲:"我認為你管理這個項目的最大問題是市埋，當(dāng)客戶或上級提出不合理的要求時黎泣，你不會說'不"'(舉一個例子)。
專業(yè)人員乙:"我可以再舉一個例子(舉另一個例子)缤谎，但是我們從來沒有告訴你我們對此有何感受抒倚。我們經(jīng)常背著你說你的壞話，比如'他真是個面瓜'坷澡。但是我們從來沒有直接站出來告訴你托呕。"
經(jīng)理:"如果你們早點告訴我，那該多好!我是不是說過什么話频敛，或者做過什么事项郊，使你們產(chǎn)生了這樣的印象，使你們不愿向我提及這樣的事情?"
專業(yè)人員丙:"那倒不是斟赚，我們只不過不想讓你覺得我們在抱怨什么着降。"
經(jīng)理:"噢，我確實認為拗军，你們聽起來不是在抱怨达罗。但是我想到兩個問題:(l)如果我沒有理解錯担锤，你們是在抱怨。但是這些抱怨被掩蓋了。(2)如果我們討論了這個問題狱从，我可能就得到了說'不'所必需的信息需忿。"
請注意孽文，當(dāng)專業(yè)人員乙描述他們怎樣掩蓋自己的抱怨時箩帚，經(jīng)理并沒有批評她；相反铲汪，經(jīng)理態(tài)度友好熊尉，稱贊她公開坦白，并把注意力集中在自己應(yīng)該對這種掩蓋承擔(dān)什么責(zé)任上掌腰。這種不具戒備性的反思狰住，使專業(yè)人員有可能談及真實想法，即害怕被看做是在抱怨齿梁。經(jīng)理隨后對專業(yè)人員的看法表示贊同催植，即他們不應(yīng)該只成為抱怨者肮蛹；同時，他指出了掩蓋抱怨的不良后果创南。
在項目會議中伦忠，另一個未解決的問題是客戶傲慢無知的問題。關(guān)于這個問題稿辙，更富有創(chuàng)造性的談話應(yīng)該是這樣的:
經(jīng)理:"你說客戶傲慢無知昆码，不肯合作，那他們說了些什么邻储，做了些什么?"
專業(yè)人員甲:"有個人同我赋咽，你拿過工資嗎?另一個人間我畢業(yè)多久了。"
專業(yè)人員乙:"有個人甚至問我多大了!"專業(yè)人員丙:"這算什么?最差勁的是他們說吨娜，你們能做什么?不就是采訪我們脓匿，拿我們說的做報告、再向我們要錢?"
經(jīng)理:"對許多客戶來說宦赠，顧問過于年輕確實是個問題陪毡。他們對此有抵觸心理。但是我想勾扭，是不是有一種方法毡琉，能讓他們自由地表達看法，而不會使我們產(chǎn)生抵觸""我最擔(dān)心的是尺借，你們的本能反應(yīng)是客戶愚蠢绊起，自己正確。我注意到燎斩，咨詢?nèi)藛T，不管是哪個公司的蜂绎，總是通過指責(zé)客戶來保衛(wèi)自己栅表。"
專業(yè)人員甲:"你說的不錯。但是如果他們確實很蠢呢?他們愚蠢可不關(guān)我們的事!"
專業(yè)人員乙:"這個說法不對师枣，是反學(xué)習(xí)的怪瓶。你低定他們不會學(xué)習(xí)，就免除了自己必須學(xué)習(xí)的責(zé)任践美。"
專業(yè)人員丙:"我們指責(zé)別人越多洗贰，相互之間的抵觸情緒越強烈。"
經(jīng)理:"有什么措施嗎?我們怎樣鼓勵客戶表達他們的不滿陨倡，同時又把它引到正確的軌道上來?"
專業(yè)人員甲:"我們都知道敛滋，年齡不是真正的問題；問題在于我們是否能為客戶增加價值兴革。他們拿成績來判斷我們绎晃，如果我們不增加價值蜜唾，他們就會把我們踢開，不管年齡有多大庶艾。"
經(jīng)理:"這可能就是我們要告訴他們的袁余。"
在上述兩個案例中，咨詢.人員和他們的經(jīng)理在做真正該做的工作咱揍，他們在認識自己的群體動力機制颖榜，解決客戶-顧問關(guān)系中的一般問題。他們從中獲得的洞察力煤裙，將使他們(無論是個人還是群體)在將來能更有效地采取行動朱转。他們不僅是在解決問題，而且是在建立對成員角色更深刻积暖、更細致的理解藤为。
他們在為真正的持續(xù)改進奠定基礎(chǔ)，他們在學(xué)習(xí)怎樣學(xué)習(xí)夺刑。
