融合MBO、BSC嬉荆、KPI归敬、360°和OKR：構(gòu)建完整的績效管理體系

一、概念描述

1鄙早、目標管理目標管理(Management by

objectives汪茧，MBO)是二十世紀五十年代中期出現(xiàn)于美國，以科學管理理論和行為科學理論為基礎(chǔ)形成的一套管理制度限番，由于這種管理制度在美國應(yīng)用得非常廣泛舱污，而且特別適用于對主管人員的管理，所以被稱為“管理中的管理”弥虐。

目標管理理論認為企業(yè)的愿景必須化為目標扩灯，企業(yè)的各級主管必須通過這些目標對下級進行領(lǐng)導媚赖，以此來達到企業(yè)的總目標。如果一個范圍沒有特定的目標珠插，則這個范圍必定被忽視惧磺，如果沒有方向一致的分目標來指導各級主管人員的工作，則企業(yè)規(guī)模越大捻撑，人員越多時磨隘，發(fā)生沖突和浪費的可能性就越大。

因此顾患，目標管理倡導組織的成員參與工作目標制定番捂，實現(xiàn)“自我控制”，并努力完成工作目標江解，由于有明確的目標作為考核標準设预，從而對于員工的工作成果進行評價就能夠做到更加客觀合理。

2犁河、平衡計分卡The balanced scorecard is unique in that it combines traditional

financial measures with to measure the health of the company from four

equally important perspectives:作為一個績效管理工具絮缅，平衡計分卡（Balance Scorecard,

BSC）能幫助管理者鏈接、溝通以及牽引企業(yè)戰(zhàn)略(strategies)呼股、目的（objectives）和目標（targets）。

BSC的獨特之處在于它結(jié)合財務(wù)測量和非財務(wù)測量（Non-Financial

Measures画恰，NFM）彭谁，從財務(wù)(Financial)、顧客(Customer)允扇、內(nèi)部流程(Internal Business

Processes)和學習成長(Learning and Growth)四個平衡的角度來衡量企業(yè)健康狀況缠局。財務(wù)角度主要衡量: Measures

the economic impact of actions on growth, profitability and risk from

shareholder's perspective (net income, ROI, ROA, cash flow).

: Measures the ability of an organization to provide quality goods and

services that meet customer expectations (customer retention,

profitability, satisfaction and loyalty).

: Measures the internal business processes that create customer and

shareholder satisfaction (project management, total quality management.

Six Sigma).

: Measures the organizational environment that fosters change,

innovation, information sharing and growth (staff morale, training,

knowledge sharing).

平衡計分卡（Balance Scorecard, BSC）是由哈佛商學院教授羅伯特?卡普蘭和復興全球戰(zhàn)略集團總裁大衛(wèi)?P?諾頓，在總結(jié)多家績效測評處于領(lǐng)先地位公司經(jīng)驗的基礎(chǔ)上考润，于1992年發(fā)明并推廣的一種戰(zhàn)略績效管理工具狭园。

平衡計分卡作為一種戰(zhàn)略績效管理及評價工具，主要從財務(wù)角度糊治、客戶角度唱矛、內(nèi)部流程角度和學習與成長角度這四個方面來衡量企業(yè)績效的。財務(wù)指標是企業(yè)最終的追求和目標井辜，也是企業(yè)存在的根本物質(zhì)保證绎谦；而要提高企業(yè)的利潤水平，必須以客戶為中心粥脚，滿足客戶需求窃肠，提高客戶滿意度；而要滿足客戶刷允，必須加強自身建設(shè)冤留，提高企業(yè)內(nèi)部的運營效率碧囊；而提高企業(yè)內(nèi)部效率的前提是企業(yè)及員工的學習與成長。也就是說這四個方面構(gòu)成一個循環(huán)纤怒，從四個角度解釋企業(yè)在發(fā)展中所需要滿足的四個因素糯而，并通過適當?shù)墓芾砗驮u估促進企業(yè)發(fā)展。而當某一個循環(huán)結(jié)束后肪跋，企業(yè)又會面臨新的戰(zhàn)略目標歧蒋，從開始新的成長，新的循環(huán)州既∶涨ⅲ可以說利潤策略、客戶策略吴叶、內(nèi)部行為策略阐虚、學習策略基本囊括了一般企業(yè)在發(fā)展中的幾個關(guān)鍵因素。

3蚌卤、關(guān)鍵績效指標關(guān)鍵績效指標(Key Performance Indicator实束，KPI)就是對企業(yè)運作過程關(guān)鍵成功要素（Critical Success Factors，CSF）提煉和歸納逊彭。

4咸灿、360°評價體系360度評價又稱多渠道評價，是指收集與受評者（主要是管理者）有密切工作關(guān)系的來自不同層面的人員的評價信息侮叮，來全方位地評價受評者的工作行為與表現(xiàn)的過程避矢。它不同于自上而下，由上級主管評價下屬的傳統(tǒng)方式囊榜，在此模式中审胸，評價者不僅僅是受評者的上級主管，還可以包括受評者的同事卸勺、下級和客戶砂沛，同時還包括受評人的自評，并將評價結(jié)果反饋給受評者曙求。

5碍庵、OKR考核，全稱是Objectives and Key

Results即目標與關(guān)鍵成果法悟狱，OKR是一套定義和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法:1999年 Intel公司發(fā)明了這種方法,后來被

John Doerr推廣到 Intel和Oracle

Google,LinkedIn等逐步流傳起來怎抛，現(xiàn)在廣泛應(yīng)用于IT、風險投資芽淡、游戲马绝、創(chuàng)意等以項目為主要經(jīng)營單位的大小企業(yè)。

可見挣菲，目標管理和平衡計分卡主要關(guān)注目標制定富稻，關(guān)鍵績效指標關(guān)注對績效的考評掷邦，360度則是對評價主體的多元選擇，OKR適宜于項目推進型的行業(yè)椭赋、團隊或崗位抚岗。

二、五者比較

從多個角度對MBO哪怔、BSC宣蔚、KPI、360°和OKR進行比較认境，簡單說來胚委，目標管理優(yōu)勢在于任務(wù)目標明確，評價依據(jù)合理叉信，劣勢在于目標短期性亩冬。平衡計分卡的優(yōu)勢在于揭示闡發(fā)目標的四種維度，確保企業(yè)目標的不偏離硼身，劣勢在于其全面性遏制了平衡計分卡在部門和個人層次的應(yīng)用硅急。關(guān)鍵績效指標優(yōu)勢在于對關(guān)鍵的把握，抓住重點佳遂，劣勢在于對非重點的忽視和標識营袜、提煉技術(shù)難度要求較高。360度優(yōu)勢在于為績效評價的信息收集提供了多層面和多角度的思路丑罪，劣勢在于成本較高连茧。OKR適宜于項目推進型的行業(yè)、團隊或崗位巍糯。

這五種績效管理體系可以做到優(yōu)勢互補，比如目標管理能夠?qū)﹃P(guān)鍵績效指標的總體目標設(shè)定作補充客扎；平衡計分卡對目標的全面把握可以彌補目標管理中的目標丟失祟峦，另外還能對關(guān)鍵績效指標對非關(guān)鍵指標的忽視作調(diào)整；關(guān)鍵績效指標對目標管理和平衡計分卡所設(shè)定的目標的關(guān)鍵部分有準確把握徙鱼；360度能確保信息充分宅楞，提高評價效度，有助于績效開發(fā)與改進袱吆，OKR簡單直接清晰地明確目標和項目推進的行動厌衙。由此可見，我們可以選擇和融合MBO绞绒、BSC婶希、KPI、360°和OKR蓬衡。

三喻杈、融會貫通融合MBO彤枢、BSC、KPI與360°筒饰，可以構(gòu)建一個較為完整的績效管理體系缴啡。

1、總體思路

首先瓷们，進行目標分解和目標匯集业栅，確定企業(yè)福侈、部門和個人的具體目標瞒津；然后，對企業(yè)總體目標進行財務(wù)犯戏、客戶固蚤、內(nèi)部流程和學習與成長四個維度分析娘汞；下一步從四個維度劃分的各層面的職責中標識出關(guān)鍵成功因素，再從這些關(guān)鍵成果要素中提煉出關(guān)鍵績效指標夕玩；然后你弦，運用360度評估體系，進行多渠道評價燎孟；最后禽作，針對項目推進型的團隊/崗位及個人采取OKR方法確定KRs(關(guān)鍵結(jié)果)。

2揩页、具體步驟

步驟一：運用目標管理設(shè)定目標旷偿。首先，進行自上而下的目標分解爆侣，將企業(yè)愿景轉(zhuǎn)化為企業(yè)總體目標萍程，然后根據(jù)組織層次將企業(yè)總體目標按照職能分解到每個部門，形成各部門具體的目標兔仰，再將部門目標進一步分解茫负，落實到個人，成為每位員工的工作目標乎赴。其次忍法，進行自下而上的目標匯集，每位員工依據(jù)工作內(nèi)容設(shè)定自身目標榕吼，向上級匯報饿序，各部門將收集的員工個人目標匯集成部門目標提交管理高層。再次羹蚣，分析目標差異原探，修正各自目標，企業(yè)、部門和個人對自上而下和自下而上兩種方式形成的目標進行比較踢匣，找出差異告匠，分析原因，修正不合理部分离唬。復次后专，各層面參與目標設(shè)定、協(xié)商具體內(nèi)容输莺。員工參與個人以及部門甚至企業(yè)的目標設(shè)定過程中來戚哎，上下級共同設(shè)定目標，對前一步驟修正過的目標作進一步的修正嫂用，直至雙方意見一致型凳。最后，確定目標嘱函，形成書面資料甘畅。

步驟二：從財務(wù)、客戶往弓、內(nèi)部流程和學習與成長四個角度分解目標疏唾。運用目標管理制定的目標，需要從財務(wù)函似、客戶槐脏、內(nèi)部流程和學習與成長四個角度分析，來判斷目標設(shè)定完善與否撇寞。從一定意義上講顿天，從企業(yè)總體目標到部門目標再到個人目標都可以從財務(wù)、客戶蔑担、內(nèi)部流程和學習與成長四個角度分析牌废，從而進一步分解目標。

首先啤握，利用平衡計分卡來檢測企業(yè)總體目標和部門目標的完善程度鸟缕，看設(shè)定的目標計劃是否涵蓋了財務(wù)、客戶恨统、內(nèi)部流程和學習與成長全部內(nèi)容，如果企業(yè)和部門層面的目標尚未涵蓋完全三妈，則需要增加內(nèi)容加以完善畜埋。個人層面的目標則未必需要如此。其次畴蒲，分析完目標完整性后悠鞍，可以依據(jù)財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學習與成長四個角度來分解目標咖祭，將整體目標劃分為從財務(wù)掩宜、客戶、內(nèi)部流程和學習與成長四個類型么翰。需要注意的是牺汤，步驟一進行的目標分解主要是量上的分解，步驟二進行的目標分析和分解則較多涉及質(zhì)的方面浩嫌。

步驟三：標識關(guān)鍵成果因素檐迟、提煉關(guān)鍵績效指標。目標確定后码耐，就轉(zhuǎn)化為工作內(nèi)容和崗位職責追迟。然而，對全部工作內(nèi)容和崗位職責都加以評價的話骚腥，顯得不經(jīng)濟敦间，另外，我們知道事物的主要方面決定事物的性質(zhì)束铭，抓住關(guān)鍵就能把握事物的性質(zhì)廓块，因此，就有必要只對關(guān)鍵的工作內(nèi)容和崗位職責進行評價纯露。對關(guān)鍵的工作內(nèi)容和崗位職責進行評價需要應(yīng)用關(guān)鍵績效指標剿骨。

首先，從部門職責埠褪、崗位職責中標識出關(guān)鍵成功因素浓利，并不是所有職責的重要性都是一樣得，職責還有主次之分钞速，關(guān)鍵成功因素是全體職責中對部門或個人成功起到關(guān)鍵作用的那部分內(nèi)容贷掖。然后，從這些標識出來的關(guān)鍵成功因素中提煉關(guān)鍵績效指標渴语。關(guān)鍵成功因素是對職責的描述苹威，無法用關(guān)鍵成功因素來對績效進行評價，關(guān)鍵成功因素還需要進一步提煉成關(guān)鍵績效指標驾凶。關(guān)鍵成功因素通過精簡牙甫、調(diào)整、分類和賦值這一些列措施來轉(zhuǎn)化成關(guān)鍵績效指標调违。

步驟四：360度評價窟哺。通過步驟一至三，績效指標體系基本形成技肩，接下來就是運用績效指標體系對績效進行評價且轨，360度評價體系是評價主體選擇體系，它是一種立體評價。具體實施中需要根據(jù)評價內(nèi)容和對象選擇不同的評價主體旋奢，例如對于基層員工就沒有下級評價主體泳挥。

步驟五：OKR方式確定KRs，OKR考核流程如下：1至朗、明確項目目標屉符，可參見步驟一確定。2爽丹、對關(guān)鍵性結(jié)果進行可量化的定義筑煮，并且明確達成目標的/未完成目標的措施。3粤蝎、共同努力達成目標真仲。4、根據(jù)項目進展進行評估初澎。

OKR要求公司秸应、部門、團隊和員工不但要設(shè)置目標碑宴，而且要明確完成目標的具體行動软啼。貫徹績效管理一句名言“所有的目標都是通過行動實現(xiàn)”。行動不能直接支撐目標實現(xiàn)延柠，不但浪費人力祸挪、物力、財力而且甚至有可能抵消贞间、阻礙甚至破壞其他人的正確行動贿条。OKR的特點是簡單、直接增热、透明整以。

?簡單：操作簡單，每個被考核者的目標不超過5個峻仇，目標多了方向不清晰公黑，重點不明確。每個目標不超過4個具體KR （具體行動）摄咆。簡單就是抓住重點凡蚜，容易操作；

?直接：每個KR都必須是能夠直接完成相對應(yīng)目標的吭从；不是間接完成朝蜘，更不是協(xié)助完成，最不能接收的就是可能有幫助影锈；

?透明：每個單位芹务、每個人的目標和KR，以及最終的評分都是對整個公司鸭廷，甚至對每個人都是公開和透明的枣抱。