“我們公司的產(chǎn)品不像汽車那樣需要大量生產(chǎn)饲梭，我們生產(chǎn)少量的、專業(yè)化的產(chǎn)品焰檩，我們應(yīng)該如何應(yīng)用豐田模式憔涉？”

或是：“我的公司是專業(yè)服務(wù)組織，因此析苫，豐田的模式并不適用兜叨〈┌猓”這樣的問題說明他們并不了解豐田模式的重點(diǎn)。

趁著《豐田模式：精益制造的14項(xiàng)管理原則》的再版国旷，我們把14項(xiàng)管理原則進(jìn)行了總結(jié)提煉矛物，無論你從事哪一領(lǐng)域的管理工作，無論你的企業(yè)身處哪一行業(yè)跪但，豐田模式都會(huì)給你新的啟發(fā)履羞。

第一類：長期理念

原則1：管理決策以長期理念為基礎(chǔ)，即使因此犧牲短期財(cái)務(wù)目標(biāo)也在所不惜屡久。

企業(yè)應(yīng)該有一個(gè)優(yōu)先于任何短期決策的目的概念忆首，使整個(gè)企業(yè)的運(yùn)作與發(fā)展能夠相互呼應(yīng)，朝向這個(gè)比賺錢更重要的共同目的邁進(jìn)被环。了解你公司的歷史地位糙及，設(shè)法使公司邁向下一個(gè)階段。企業(yè)理念的使用是所有其他原則的基石。

起始點(diǎn)應(yīng)該是為顧客荠诬、社會(huì)胆敞、經(jīng)濟(jì)創(chuàng)造價(jià)值。評(píng)估公司每個(gè)部門實(shí)現(xiàn)此目的的能力揣钦。

要有責(zé)任感。努力決定自己的命運(yùn)漠酿，依靠自己冯凹，相信自己的能力。對(duì)自己的行為炒嘲、保持與提高創(chuàng)造價(jià)值的技能等負(fù)起責(zé)任宇姚。

第二類：正確的流程方能產(chǎn)生正確成果

原則2：建立連續(xù)的作業(yè)流程以使問題浮現(xiàn)。

重新設(shè)計(jì)工作流程夫凸，使其變成創(chuàng)造高附加價(jià)值的連續(xù)流程浑劳。盡力把所有工作計(jì)劃中閑置或等候他人工作的時(shí)間減少到零。

建立快速輸送材料與信息的流程夭拌，使流程與人員緊密地聯(lián)結(jié)在一起魔熏，以便立即浮現(xiàn)問題。

使整個(gè)企業(yè)文化重視流程鸽扁，這是促成真正的持續(xù)改善及員工發(fā)展的關(guān)鍵蒜绽。

原則3：使用拉動(dòng)式生產(chǎn)方式以避免生產(chǎn)過剩。

在生產(chǎn)流程下游的顧客需要的時(shí)候桶现，供應(yīng)給他們正確數(shù)量的正確東西躲雅。材料的補(bǔ)充應(yīng)該由消費(fèi)量決定，這是準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)的基本原則骡和。

使在制品及倉庫存貨減至最少相赁，每項(xiàng)產(chǎn)品只維持少量存貨相寇，根據(jù)顧客實(shí)際領(lǐng)取的數(shù)量，經(jīng)濟(jì)地補(bǔ)充存貨钮科。

按顧客的需求每天變化裆赵，而不是依靠計(jì)算機(jī)的時(shí)間表與系統(tǒng)來追蹤浪費(fèi)的存貨。

原則4：使工作負(fù)荷平均（生產(chǎn)均衡化）跺嗽，工作應(yīng)該像龜兔賽跑中的烏龜一樣战授。

杜絕浪費(fèi)只是實(shí)現(xiàn)精益所必須做的工作的1/3。避免員工與設(shè)備的工作負(fù)荷過重桨嫁，以及生產(chǎn)安排的不均勻植兰，也同等重要，但多數(shù)試圖實(shí)行精益原則的企業(yè)并不了解這些璃吧。

盡量使所有制造與服務(wù)流程的工作負(fù)荷平均化楣导，以取代大多數(shù)公司實(shí)行的批量生產(chǎn)方法中經(jīng)常啟動(dòng)、停止畜挨，停止筒繁、啟動(dòng)的做法。

原則5：建立立即暫停以解決問題巴元、從一開始就重視質(zhì)量控制的文化毡咏。

為顧客提供的品質(zhì)決定著你的定價(jià)。

使用所有確保品質(zhì)的現(xiàn)代方法逮刨。

使生產(chǎn)設(shè)備具有發(fā)現(xiàn)問題及一發(fā)現(xiàn)問題就停止生產(chǎn)的能力呕缭。設(shè)置一種可視的系統(tǒng)以警示團(tuán)隊(duì)或計(jì)劃領(lǐng)導(dǎo)者某部機(jī)器或某個(gè)流程需要協(xié)助⌒藜海“自動(dòng)化”（具有人類智慧的機(jī)器）是“內(nèi)建質(zhì)檢”（built-in quality）的基礎(chǔ)恢总。

在企業(yè)中設(shè)立支持快速解決問題的制度和對(duì)策。

在企業(yè)文化中融入發(fā)生問題時(shí)立即暫筒欠撸或減緩速度片仿、就地改進(jìn)質(zhì)量以提升長期生產(chǎn)力的理念。

原則6：工作的標(biāo)準(zhǔn)化是持續(xù)改善與授權(quán)員工的基礎(chǔ)尤辱。

在工作場所中的任何地方都使用穩(wěn)定砂豌、可重復(fù)的方法，以維持流程的可預(yù)測性啥刻、規(guī)律的動(dòng)作時(shí)間奸鸯，以及規(guī)律的產(chǎn)出咪笑，這是“單件流”與拉動(dòng)方式的基礎(chǔ)可帽。

到一定時(shí)間時(shí)，應(yīng)該汲取對(duì)流程的累積學(xué)習(xí)心得窗怒，把現(xiàn)今的最佳實(shí)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化映跟，讓員工對(duì)于標(biāo)準(zhǔn)提出有創(chuàng)意的改進(jìn)意見蓄拣，把這些見解納入新標(biāo)準(zhǔn)中。如此一來努隙，當(dāng)員工變動(dòng)時(shí)球恤，便可以把學(xué)習(xí)心得傳遞給接替此職務(wù)工作的員工。

原則7：通過可視化管理使問題無所隱藏荸镊。

使用簡單的視覺指示咽斧，以幫助員工立即確定他們是否處于標(biāo)準(zhǔn)狀況下，抑或狀況是否發(fā)生變異躬存。

避免因使用計(jì)算機(jī)屏幕而致使員工的注意力從工作場所移開张惹。

設(shè)計(jì)簡單的可視系統(tǒng)，安裝于執(zhí)行工作的場所岭洲，以支持“單件流”與拉動(dòng)式生產(chǎn)方式宛逗。

盡可能把報(bào)告縮減為一頁，即使是最重要的財(cái)務(wù)決策報(bào)告亦然盾剩。

原則8：使用可靠且已經(jīng)充分測試的技術(shù)以協(xié)助員工及生產(chǎn)流程雷激。

技術(shù)應(yīng)該是用來支持員工的，而不是取代員工告私。許多時(shí)候屎暇，最好的方法是在把技術(shù)運(yùn)用于流程之前，先以人工方式證實(shí)其切實(shí)可行驻粟。

新技術(shù)往往不可靠且難以標(biāo)準(zhǔn)化恭垦，因此會(huì)危害到流程。讓檢驗(yàn)過的流程正常運(yùn)轉(zhuǎn)的重要性要優(yōu)于未經(jīng)充分測試的新技術(shù)格嗅。

在企業(yè)流程番挺、制造系統(tǒng)或產(chǎn)品研發(fā)中采用新技術(shù)之前，必須先經(jīng)過實(shí)際測試屯掖。

與企業(yè)文化有沖突玄柏，或可能會(huì)損及穩(wěn)定性、可靠性與可預(yù)測性的技術(shù)贴铜，必須予以修正或干脆舍棄粪摘。

不過，在尋求新的工作方法時(shí)绍坝，必須鼓勵(lì)員工考慮新技術(shù)徘意。若一項(xiàng)適合的技術(shù)已經(jīng)過充分測試，且能改進(jìn)你的流程轩褐，就應(yīng)該快速實(shí)施椎咧。

第三類：借助員工與合作伙伴的發(fā)展，為組織創(chuàng)造價(jià)值

原則9：培養(yǎng)深諳公司理念的領(lǐng)袖，使他們能教導(dǎo)其他員工勤讽。

寧愿從企業(yè)內(nèi)部栽培領(lǐng)導(dǎo)者蟋座，也不要從企業(yè)外聘用。

不要把領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)視為只是完成工作和具備良好的人際關(guān)系技巧脚牍。領(lǐng)導(dǎo)者必須是公司理念與做事方法的模范向臀。

一位優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者必須對(duì)日常工作有事無巨細(xì)的了解，方能成為公司理念的最佳教導(dǎo)者诸狭。

原則10：培養(yǎng)與發(fā)展信奉公司理念的杰出人才與團(tuán)隊(duì)券膀。

創(chuàng)造堅(jiān)實(shí)穩(wěn)固的文化，使公司的價(jià)值觀與信念普及并延續(xù)多年驯遇。

訓(xùn)練杰出的個(gè)人與團(tuán)隊(duì)以實(shí)現(xiàn)公司理念三娩，獲得杰出成果。非常努力地持續(xù)強(qiáng)化公司文化妹懒。

運(yùn)用跨部門團(tuán)隊(duì)以提高品質(zhì)與生產(chǎn)效率雀监，解決困難的技術(shù)性問題，以改進(jìn)流程眨唬。所謂授權(quán)会前，是指員工使用公司的工具以改善公司運(yùn)營。

持續(xù)努力教導(dǎo)員工如何以團(tuán)隊(duì)合作方式實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)匾竿。團(tuán)隊(duì)合作是員工務(wù)必學(xué)習(xí)的東西瓦宜。

原則11：重視合作伙伴與供貨商，激勵(lì)并助其改善岭妖。

重視你的合作伙伴與供應(yīng)商临庇，把它們視為你事業(yè)的延伸。

激勵(lì)你的外部合作伙伴昵慌，要求它們成長與發(fā)展假夺。這種態(tài)度顯示你重視它們。為它們制定挑戰(zhàn)性的目標(biāo)斋攀，并幫助它們實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)已卷。

第四類：持續(xù)解決根本問題是學(xué)習(xí)型組織的驅(qū)動(dòng)力

原則12：親臨現(xiàn)場，徹底了解情況（現(xiàn)地現(xiàn)物）淳蔼。

解決問題與改進(jìn)流程必須追溯源頭侧蘸、親自觀察，然后驗(yàn)證所得數(shù)據(jù)鹉梨，而不僅僅是根據(jù)他人所言及計(jì)算機(jī)屏幕所顯示的東西得出結(jié)論讳癌。

根據(jù)親自證實(shí)的資料來思考與敘述。

即使是高層經(jīng)理與主管存皂，也應(yīng)該親自查看情況晌坤，才不會(huì)對(duì)實(shí)際情況只有膚淺的表面了解。

原則13：制定決策時(shí)要穩(wěn)健，窮盡所有的選擇泡仗，并征得一致意見；實(shí)施決策時(shí)要迅速猜憎。

在還沒有周全考慮所有其他選擇之前娩怎，不要武斷地選定一個(gè)方向而一路走下去。一旦經(jīng)過周全考慮而選定途徑后胰柑，就要快速而謹(jǐn)慎地采取行動(dòng)截亦。

“根回”（nemawashi）是指和所有相關(guān)者、受到影響者共同討論問題及可能的解決方法柬讨，收集他們的意見崩瓤，并對(duì)解決途徑取得共識(shí)。這種共識(shí)過程雖花時(shí)間踩官，但有助于全面地尋求解決方案却桶，一旦做出決定，便應(yīng)該快速執(zhí)行蔗牡。

原則14：通過不斷省思（日語是hansei颖系，意指“反省”）與持續(xù)改善以成為一個(gè)學(xué)習(xí)型組織。

在建立了穩(wěn)定的流程后辩越，運(yùn)用不斷改進(jìn)的工具以找出導(dǎo)致缺乏效率的根本原因嘁扼，并采取有效的對(duì)策。

設(shè)計(jì)幾乎不需要存貨的流程黔攒，這將使所有人明顯看出時(shí)間與資源的浪費(fèi)趁啸。一旦浪費(fèi)出現(xiàn)，要求員工改進(jìn)流程督惰、去除浪費(fèi)不傅。

制定人事穩(wěn)定、緩慢升遷及非常謹(jǐn)慎的接班人制度赏胚，以保護(hù)企業(yè)的知識(shí)庫蛤签。

使用“反省”作為重要的里程碑，在完成某計(jì)劃后栅哀，誠實(shí)地找出此計(jì)劃的所有缺點(diǎn)震肮，然后制定避免相同錯(cuò)誤再發(fā)生的對(duì)策。

把最佳實(shí)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化留拾，以促進(jìn)學(xué)習(xí)戳晌，而不是在每個(gè)新計(jì)劃及每位新經(jīng)理人上臺(tái)后，又重新發(fā)明新方法痴柔。

企業(yè)學(xué)習(xí)豐田模式時(shí)沦偎，經(jīng)常發(fā)生的情形是使用豐田生產(chǎn)方式的各種工具，但仍然只依循豐田模式中的少數(shù)幾項(xiàng)原則，其結(jié)果將是績效指標(biāo)在短期內(nèi)得以提升豪嚎，但無法持久搔驼。相反，如果組織能完整地踐行豐田模式的上述原則侈询，將會(huì)自然而然地遵循豐田生產(chǎn)方式舌涨，產(chǎn)生持久的競爭優(yōu)勢。

在講授精益生產(chǎn)的課程時(shí)扔字，我們也經(jīng)常會(huì)聽到學(xué)員提出一個(gè)問題：

“我們公司的產(chǎn)品不像汽車那樣需要大量生產(chǎn)囊嘉，我們生產(chǎn)少量的、專業(yè)化的產(chǎn)品革为，我們應(yīng)該如何應(yīng)用豐田模式扭粱？”或是：“我的公司是專業(yè)服務(wù)組織，因此震檩，豐田的模式并不適用琢蛤。”這樣的問題告訴我抛虏，他們并不了解重點(diǎn)虐块。

“精益”并不是在特定的制造流程中仿效豐田公司使用的工具，它的核心在于找到適合你所在組織的原則嘉蕾，并勤勉地實(shí)踐這些原則以達(dá)成高績效贺奠，為顧客及社會(huì)持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值。當(dāng)然错忱，這也代表著競爭力與獲利能力儡率。

豐田公司的原則是很好的起始點(diǎn)，豐田公司并非只是在它的高產(chǎn)量組裝線應(yīng)用這些原則以清。