薦 語(yǔ)
復(fù)雜的世界捅僵、變化的挑戰(zhàn)，
你的團(tuán)隊(duì)是否做好了準(zhǔn)備眨层？
深井式的組織架構(gòu)庙楚、封閉的信息系統(tǒng)，
只知發(fā)號(hào)施令的領(lǐng)導(dǎo)趴樱、渾渾噩噩的成員馒闷，
你的團(tuán)隊(duì)是不是正深受其害？
如何打破深井叁征？如何賦能纳账？
來(lái)自美軍特種部隊(duì)的經(jīng)驗(yàn)，
告訴你打造超強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的秘訣捺疼。
作 者 簡(jiǎn) 介
[美] 斯坦利·麥克里斯特爾
美國(guó)陸軍四星上將疏虫，美軍駐阿富汗以及國(guó)際安全援助部隊(duì)的指揮官，曾擔(dān)任聯(lián)合參謀部主任和聯(lián)合特種作戰(zhàn)司令部的指揮官。在他的領(lǐng)導(dǎo)下卧秘，聯(lián)合特種作戰(zhàn)司令部迅速崛起呢袱，成為一個(gè)可在全球許多國(guó)家開(kāi)展戰(zhàn)地外小規(guī)模行動(dòng)的組織。
精 華 解 讀
以下內(nèi)容為《賦能》一書(shū)精華解讀翅敌，供廣大書(shū)友們學(xué)習(xí)參考羞福，歡迎分享，未經(jīng)允許不可用作商業(yè)用途蚯涮。
目 錄
一治专、應(yīng)對(duì)不確定性
二、突破深井遭顶，化繁為簡(jiǎn)
三张峰、信息共享
四、賦能
正 文
一液肌、應(yīng)對(duì)不確定性
如同我們?cè)凇斗创嗳酢分袑W(xué)到的一樣挟炬，世界的“脆弱性”正在日漸增強(qiáng)，越來(lái)越多的不確定性正在發(fā)生嗦哆。在充滿(mǎn)變數(shù)的世界里谤祖，如何應(yīng)對(duì)這種未知的挑戰(zhàn)和風(fēng)險(xiǎn)？
1.現(xiàn)實(shí)：“優(yōu)勢(shì)”變得不確定
說(shuō)起不確定性老速，沒(méi)有什么比戰(zhàn)場(chǎng)更有代表性了粥喜。戰(zhàn)場(chǎng)上風(fēng)云突變，危險(xiǎn)此起彼伏橘券。號(hào)稱(chēng)強(qiáng)大的美國(guó)軍隊(duì)也在這樣的環(huán)境中吃盡了苦頭额湘。
在伊拉克，美軍很快擊敗了獨(dú)裁者薩達(dá)姆旁舰，優(yōu)勢(shì)明顯锋华。但是，面對(duì)后薩達(dá)姆時(shí)代的亂局箭窜，面對(duì)恐怖分子毯焕，美軍陷入了意想不到的被動(dòng)處境。
原來(lái)美軍的優(yōu)勢(shì)被瓦解了磺樱。他們之所以能夠擊敗薩達(dá)姆的軍隊(duì)纳猫，是因?yàn)閷?duì)方和他們一樣，是現(xiàn)代體系下的戰(zhàn)爭(zhēng)機(jī)器竹捉，而美軍的戰(zhàn)爭(zhēng)機(jī)器更為精良芜辕，自然可以獲勝】椴睿恐怖分子則完全不同侵续，他們沒(méi)有嚴(yán)密的組織倔丈、綱領(lǐng)和行動(dòng)模式，往往神出鬼沒(méi)询兴，讓人難以招架乃沙。
這種不確定性帶來(lái)的挑戰(zhàn)，使得指揮官不得不反思他們的系統(tǒng)诗舰。
2.剖析：團(tuán)隊(duì)和組織關(guān)系
我們的系統(tǒng)是什么樣的？美國(guó)軍隊(duì)的系統(tǒng)和恐怖分子的系統(tǒng)有哪些區(qū)別训裆？
最明顯眶根、也最嚴(yán)重的不同，就在于團(tuán)隊(duì)和組織關(guān)系的不同边琉。美軍有嚴(yán)密的層級(jí)組織属百，有指揮官、有執(zhí)行人員变姨、有后勤補(bǔ)給族扰，行動(dòng)時(shí)層層協(xié)調(diào)、層層傳令定欧，行動(dòng)后再總結(jié)反思渔呵，做出進(jìn)一步?jīng)Q策。
恐怖分子的組織則完全不同砍鸠。他們的組織松散扩氢、精練，沒(méi)有嚴(yán)密的架構(gòu)和綱領(lǐng)爷辱，保持高度的靈活性录豺。他們甚至不需要指揮官，三五成群的恐怖分子就能發(fā)動(dòng)嚴(yán)重的恐怖襲擊饭弓，讓人措手不及双饥。
這種區(qū)別，也不僅僅存在于軍隊(duì)和恐怖分子這對(duì)關(guān)系中間弟断。我們的企業(yè)咏花、組織，甚至社區(qū)和社會(huì)夫嗓，都接近于美國(guó)軍隊(duì)的組織模式迟螺，而要面臨著恐怖分子這樣的新型組織的挑戰(zhàn)。大企業(yè)往往在不起眼的創(chuàng)業(yè)者面前不堪一擊舍咖，正是這個(gè)道理矩父。
3.追根溯源：還原論的惡果
為什么軍隊(duì)，以及更多的企業(yè)和社會(huì)組織排霉，都會(huì)信奉這樣的嚴(yán)密組織架構(gòu)窍株，即便它可能帶來(lái)危險(xiǎn)？根源在“還原論”。
還原論發(fā)端于大科學(xué)家牛頓球订，成熟于近代管理學(xué)家泰勒后裸，他創(chuàng)立了“科學(xué)管理”的理論體系，打造出一整套嚴(yán)密的管理系統(tǒng)冒滩，通過(guò)對(duì)系統(tǒng)的不斷優(yōu)化和改良微驶，提高效率。
這種還原論指導(dǎo)下的科學(xué)管理在現(xiàn)代大行其道开睡，逐漸深入到社會(huì)肌理之中因苹，變成現(xiàn)代社會(huì)的守則。觀察我們的公司篇恒、社會(huì)組織架構(gòu)扶檐，就會(huì)發(fā)現(xiàn)它們都與泰勒的主張如出一轍，建立一種整潔而干凈的等級(jí)制度胁艰，再由管理者統(tǒng)一發(fā)號(hào)施令款筑，變成了一種“自然而然”。
但是腾么，現(xiàn)實(shí)已經(jīng)讓人警醒奈梳，還原論的時(shí)代已經(jīng)過(guò)去了。如同馬其諾防線一樣哮翘，“科學(xué)管理”已經(jīng)不足以應(yīng)對(duì)新一代的威脅颈嚼，它能實(shí)現(xiàn)的效率無(wú)法滿(mǎn)足新的現(xiàn)實(shí)需要。
4.還原論的極致表現(xiàn)：KPI和3F-E-A
在現(xiàn)代企業(yè)被廣泛應(yīng)用的KPI指標(biāo)就是還原論的一大極致產(chǎn)物饭寺。KPI的原理就是把公司的任務(wù)量分配到個(gè)人阻课，特定的崗位在特定的時(shí)間完成特定的工作，以此完成全公司的績(jī)效目標(biāo)艰匙。
在美國(guó)軍隊(duì)中限煞，還原論方法的極致表現(xiàn)是一種叫做“3F-E-A”的行動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)流程。
3F代表的是Find（找到）员凝、Fix（鎖定）署驻、Finish（終結(jié)），E代表的是Exploit（利用）健霹，A代表的是Analyze（分析）旺上。這與著名的OODA流程類(lèi)似：Observe（觀察）-Oriented（定向）-Decide（決定）-Assess（評(píng)估），這一流程用于戰(zhàn)斗機(jī)飛行員的操作流程糖埋。
5.蝴蝶效應(yīng)：從復(fù)雜到錯(cuò)綜復(fù)雜
還原論為什么無(wú)法應(yīng)對(duì)當(dāng)下宣吱？因?yàn)槲覀兠媾R的局面，已經(jīng)從“復(fù)雜”轉(zhuǎn)換到了“錯(cuò)綜復(fù)雜”瞳别。
復(fù)雜
復(fù)雜的事物或許有很多個(gè)部分征候，但是這些部分是以比較簡(jiǎn)單的方式彼此連接的：一個(gè)齒輪轉(zhuǎn)動(dòng)了杭攻，其他齒輪也會(huì)轉(zhuǎn)動(dòng)。即使是內(nèi)燃機(jī)這樣的復(fù)雜裝置疤坝，也可以被分解成許多有著內(nèi)在聯(lián)系的小部件兆解。一旦設(shè)備中的某一個(gè)部分被激活或改變，我們就能夠比較確定地推測(cè)接下來(lái)會(huì)發(fā)生什么跑揉。
錯(cuò)綜復(fù)雜
錯(cuò)綜復(fù)雜和復(fù)雜不同锅睛，它也含有很多個(gè)部分，但是部分與部分之間的關(guān)聯(lián)性更強(qiáng)历谍、更多衣撬，互動(dòng)的密度更高、更活躍扮饶。如果說(shuō)復(fù)雜系統(tǒng)的特征是“線性運(yùn)行”，那么錯(cuò)綜復(fù)雜的特征就是“非線性運(yùn)行”乍构。
非線性運(yùn)行是造成不確定性的重要原因甜无，它使得事物的發(fā)展結(jié)果難以預(yù)測(cè)，往往會(huì)出現(xiàn)“蝴蝶效應(yīng)”哥遮。這一現(xiàn)象最早由氣象學(xué)家愛(ài)德華·洛倫茲發(fā)現(xiàn)岂丘。
蝴蝶效應(yīng)往往被公眾誤解，把它和“杠桿原理”等同起來(lái)了眠饮，但是蝴蝶效應(yīng)的實(shí)際含義是奥帘，在一個(gè)錯(cuò)綜復(fù)雜的系統(tǒng)里，任何一個(gè)部分的變化都可能產(chǎn)生全局性的影響仪召，也可能產(chǎn)生不了任何影響寨蹋，最終的結(jié)局我們無(wú)從得知。
二扔茅、突破深井已旧，化繁為簡(jiǎn)
1.打造超級(jí)團(tuán)隊(duì)：互信、有明確目標(biāo)
應(yīng)對(duì)世界的不確定性召娜，要求我們打造一個(gè)具有韌性的超級(jí)團(tuán)隊(duì)运褪，這個(gè)團(tuán)隊(duì)要滿(mǎn)足這樣的條件：互信、有明確目標(biāo)玖瘸。
案例
1978年秸讹，美聯(lián)航173號(hào)航班在降落前遇到問(wèn)題：一個(gè)起落架指示燈沒(méi)有亮起。由于機(jī)組對(duì)此沒(méi)有詳盡的應(yīng)急預(yù)案雅倒，他們選擇了保守策略璃诀，在機(jī)場(chǎng)上空一遍又一遍盤(pán)旋，直到燃油耗盡后墜毀屯断。
與之形成鮮明對(duì)比的是2009年的“薩利機(jī)長(zhǎng)”事件文虏。利用清晰明確的清單侣诺，薩利機(jī)長(zhǎng)的團(tuán)隊(duì)采取了及時(shí)的應(yīng)對(duì)策略，在4分鐘內(nèi)完成了掉頭氧秘、迫降的任務(wù)年鸳，順利地迫降哈德遜河，全體乘客安然無(wú)恙丸相。
分析
兩個(gè)機(jī)組的最大區(qū)別搔确，就在于團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的協(xié)調(diào)機(jī)制。173號(hào)的機(jī)組成員各持己見(jiàn)灭忠、各說(shuō)各話膳算，無(wú)法統(tǒng)一，而薩利機(jī)長(zhǎng)的團(tuán)隊(duì)流程明確弛作、分工清晰涕蜂，迅速做出決斷。事實(shí)證明映琳，團(tuán)隊(duì)中的“互信互助”和“目標(biāo)明確”極為關(guān)鍵机隙。
2.MECE的迷思
MECE的全稱(chēng)是Mutually Exclusive and Collectively Exhaustive，即“相互獨(dú)立萨西，完全窮盡”有鹿。這是咨詢(xún)業(yè)常見(jiàn)的思維方式，它也許對(duì)處理組織分類(lèi)類(lèi)目而言有效谎脯，但對(duì)于組織團(tuán)隊(duì)而言，它不是好辦法娱俺。
但是矢否，傳統(tǒng)的軍事指揮架構(gòu)僵朗、公司運(yùn)轉(zhuǎn)架構(gòu)验庙，包括美聯(lián)航173號(hào)機(jī)組這樣的架構(gòu)粪薛，卻都是MECE式的——領(lǐng)導(dǎo)者自上而下地分配任務(wù)湃交，每個(gè)人待在自己的位置搞莺，把自己的工作完成就行掂咒，互相之間不需要配合绍刮，甚至不需要互相認(rèn)識(shí)孩革。
如此一來(lái)膝蜈，戰(zhàn)斗小組不知道情報(bào)部門(mén)的內(nèi)部情報(bào)，銷(xiāo)售部門(mén)不了解產(chǎn)品部門(mén)的理念設(shè)計(jì)窍帝，整個(gè)團(tuán)隊(duì)變得七零八落，無(wú)法形成凝聚力和戰(zhàn)斗力深浮，“深井”就此形成飞苇。
3.海豹突擊隊(duì)：不要英雄布卡，要泳伴
如何打造小團(tuán)隊(duì)忿等，突破MECE式的困局贸街？美軍海豹突擊隊(duì)有著自己獨(dú)特的解決方案薛匪。
和大眾認(rèn)知里的形象不同蛋辈，海豹突擊隊(duì)不培養(yǎng)“超級(jí)戰(zhàn)士”，也不歡迎想做“超級(jí)英雄”的士兵冷溶。在這里，團(tuán)隊(duì)精神更加重要逞频，團(tuán)隊(duì)成功高于個(gè)人表現(xiàn)。這就是在打造團(tuán)隊(duì)的共同目標(biāo)苗胀。
與此同時(shí)襟诸，海豹突擊隊(duì)規(guī)定每個(gè)隊(duì)員都要有自己的親密伙伴基协，隊(duì)員之間要一起生活澜驮、一起訓(xùn)練、一起戰(zhàn)斗，游泳也要在一起耐量，所以被稱(chēng)作“泳伴”廊蜒，這樣做的目的不僅是為了培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神，更是在打造一種互信的氛圍山叮。
有了這兩方面的幫助八堡，海豹突擊隊(duì)才能擁有卓越的戰(zhàn)斗力，他們也成了打造靈活小團(tuán)隊(duì)聘芜、突破底層深井的典范兄渺。
4.突破深井：打造靈活大團(tuán)隊(duì)
海豹突擊隊(duì)只有一個(gè)，它的規(guī)模也很小汰现，容易實(shí)現(xiàn)對(duì)深井的突破挂谍。如何把這樣的小團(tuán)隊(duì)向外擴(kuò)展叔壤，打造由靈活小團(tuán)隊(duì)組成的大團(tuán)隊(duì)，是更多組織需要解決的課題口叙。
傳統(tǒng)的“深井”式組織架構(gòu)如圖所示炼绘，小團(tuán)隊(duì)各自為政，互不關(guān)聯(lián)妄田，只聽(tīng)從最上面的領(lǐng)導(dǎo)者俺亮，層層傳遞信息和指令。
想要突破深井疟呐，就要提升團(tuán)隊(duì)的靈活性脚曾。于是我們經(jīng)常可以看到一種改進(jìn)式的團(tuán)隊(duì)架構(gòu)：靈活的深井启具。在這個(gè)體系中本讥，下層為團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)，但是上層仍然保持著指揮控制式結(jié)構(gòu)鲁冯。
最終的目標(biāo)拷沸，是打造一個(gè)高度靈活的團(tuán)隊(duì)。在這個(gè)體系中薯演，不存在深井撞芍，而是由靈活的小團(tuán)隊(duì)構(gòu)建靈活的大團(tuán)隊(duì)。組織中的每個(gè)人沒(méi)有必要了解其他的所有人跨扮，只要和其他團(tuán)隊(duì)中的某個(gè)人取得聯(lián)系即可勤庐。
這也是美軍在戰(zhàn)場(chǎng)中的終極形態(tài)，得以借此與恐怖分子抗衡好港。
三、信息共享
1.信息溝通的重要性
突破深井并不容易米罚，除了增強(qiáng)組織架構(gòu)上的靈活性钧汹，還要做好信息共享。各部門(mén)录择、各小組之間的信息溝通和協(xié)調(diào)拔莱，是實(shí)現(xiàn)組織整體靈活的必備條件。
案例
2001年9·11事件中隘竭，一個(gè)名叫米德哈爾的恐怖分子劫持飛機(jī)撞向了五角大樓塘秦，而他在一年前就進(jìn)入了美國(guó)聯(lián)邦調(diào)查局的嫌疑名單。但當(dāng)聯(lián)邦調(diào)查局對(duì)他展開(kāi)調(diào)查時(shí)动看，卻遭遇了中央情報(bào)局的不配合尊剔。
中情局明知米哈德?tīng)柵c一些恐怖分子有聯(lián)系，卻因?yàn)椴块T(mén)間的壁壘沒(méi)有及時(shí)告知聯(lián)邦調(diào)查局菱皆，最終釀成惡果须误。
分析
由于缺乏信息共享意識(shí)挨稿，美國(guó)反恐系統(tǒng)這個(gè)整體，出現(xiàn)了大量的“信息空隙”京痢，正是這些空隙讓恐怖分子有機(jī)可乘奶甘。而這樣的信息空隙存在于幾乎所有的深井式組織中，成為組織架構(gòu)無(wú)效的根源祭椰。信息溝通與共享的重要性不言而喻臭家。
2.培養(yǎng)共享意識(shí)
打破物理阻隔
如同硅谷流行的“開(kāi)放式辦公室”和美國(guó)國(guó)防部的“五角大樓”，好的共享團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該盡量打破團(tuán)隊(duì)間方淤、個(gè)人間的物理阻隔钉赁，讓團(tuán)隊(duì)成員能夠更順暢地互相溝通、達(dá)成共享臣淤。
打造團(tuán)隊(duì)文化
與物理開(kāi)放相對(duì)應(yīng)的橄霉，必須打造溝通與共享的組織文化。信息共享與傳統(tǒng)的官僚主義邑蒋、資歷主義格格不入姓蜂，必須讓團(tuán)隊(duì)成員放松心態(tài)、平等和睦共處医吊，激發(fā)團(tuán)隊(duì)的活力和創(chuàng)造力钱慢。
還有一點(diǎn)需要注意的是，信息共享并不是要人人都成為“多面手”或是打亂團(tuán)隊(duì)分工卿堂。在非深井的團(tuán)隊(duì)中束莫，人人仍然保有自己的專(zhuān)業(yè)性，反而會(huì)更容易發(fā)揮自己的專(zhuān)長(zhǎng)草描。
3.嵌入：聯(lián)絡(luò)官計(jì)劃
在美軍的實(shí)踐中览绿，有一套具體而有效的方法：嵌入計(jì)劃和聯(lián)絡(luò)官計(jì)劃。
這種操作類(lèi)似于我們傳統(tǒng)中的“借調(diào)”模式穗慕，即抽調(diào)不同部門(mén)饿敲、不同地區(qū)的工作人員到其他部門(mén)或地區(qū)，以外來(lái)者的身份加入團(tuán)隊(duì)逛绵。這樣既可以激發(fā)原有團(tuán)隊(duì)的活力怀各，也方便不同團(tuán)隊(duì)之間的溝通，打破壁壘术浪。
在戰(zhàn)場(chǎng)的經(jīng)驗(yàn)中瓢对，一位海豹突擊隊(duì)的軍官被借調(diào)到大使館擔(dān)任聯(lián)絡(luò)官。大使館工作人員對(duì)他的態(tài)度由不屑到信任胰苏，促成了軍隊(duì)和政府部門(mén)之間的深入理解與協(xié)同硕蛹。
4.擊敗“囚徒困境”
囚徒困境是一個(gè)經(jīng)典的人類(lèi)行為樣本，也造成了實(shí)踐中的種種困局。利用信息共享和全局思維妓美，可以擊敗組織內(nèi)部不同分支僵腺、不同成員之間的囚徒困境。
在囚徒困境的假設(shè)中壶栋，決策各方無(wú)法達(dá)成最優(yōu)解的原因是大家各自思考辰如、各自決定，而且都是從自身的利益出發(fā)贵试，追求的是自身利益的最大化琉兜，盡量趨利避害。
針對(duì)這一原因毙玻，利用好組織內(nèi)部的共享和互信豌蟋，可以讓團(tuán)隊(duì)成員都從團(tuán)隊(duì)的利益出發(fā)，思考如何讓團(tuán)隊(duì)利益最大化桑滩，而不是自身利益最大化梧疲，這樣一來(lái)，大家的目標(biāo)一致运准，勁往一處使幌氮，自然不會(huì)出現(xiàn)囚徒們面臨的窘境。
四胁澳、賦能
1.賦能：應(yīng)對(duì)不確定性的關(guān)鍵
賦能的含義就是賦予他人能力该互，從領(lǐng)導(dǎo)者的角度出發(fā)，就是相信團(tuán)隊(duì)成員韭畸，不斷鍛煉成員能力宇智、完善組織架構(gòu)，避免深井式的發(fā)號(hào)施令胰丁。
這既是打造新型團(tuán)隊(duì)随橘、提升競(jìng)爭(zhēng)力的選擇，也是現(xiàn)實(shí)挑戰(zhàn)帶來(lái)的必然結(jié)果锦庸。隨著組織環(huán)境机蔗、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的日益復(fù)雜，組織領(lǐng)導(dǎo)的能見(jiàn)度和控制力經(jīng)受著更大的考驗(yàn)酸员。
以伊拉克戰(zhàn)場(chǎng)為例，指揮官經(jīng)常要在睡夢(mèng)中被叫醒讳嘱，做出是否襲擊某個(gè)目標(biāo)的決定幔嗦。睡夢(mèng)中的指揮官對(duì)現(xiàn)場(chǎng)情況知之甚少，卻要做出關(guān)乎人命的決定沥潭，顯然太不現(xiàn)實(shí)邀泉。賦能不可避免。
2.賦能=讓正確的人做正確的事
如何賦能？簡(jiǎn)言之汇恤，就是要讓正確的人做正確的事庞钢。或者說(shuō)因谎，讓正確的人在正確的時(shí)間用正確的方式做正確的事基括。
團(tuán)隊(duì)中的成員千差萬(wàn)別，往往特色鮮明财岔，每個(gè)成員都有著自己的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)风皿。讓成員做自己擅長(zhǎng)且滿(mǎn)意的工作，會(huì)事半功倍匠璧，帶來(lái)整個(gè)團(tuán)隊(duì)效率的提升桐款。
但這種賦能也不是無(wú)休止地滿(mǎn)足成員的自我訴求，也要在個(gè)人與團(tuán)隊(duì)之間找到平衡點(diǎn)夷恍∧д＃“去中心化”不是目的，而是手段酿雪，領(lǐng)導(dǎo)在團(tuán)隊(duì)中仍然很重要遏暴，但領(lǐng)導(dǎo)的決策與成員的執(zhí)行需要磨合、找到一個(gè)恰當(dāng)?shù)钠胶恻c(diǎn)执虹。
3.共享意識(shí)是賦能的基礎(chǔ)
賦能絕不是簡(jiǎn)單的“放松控制”拓挥。讓團(tuán)隊(duì)成員放手去干的結(jié)果往往是一盤(pán)混亂，最后還要領(lǐng)導(dǎo)來(lái)收拾殘局袋励。
好的賦能模式中侥啤，領(lǐng)導(dǎo)和團(tuán)隊(duì)成員一樣，有著強(qiáng)烈的共享意識(shí)茬故。對(duì)于信息的共享是賦能的基礎(chǔ)盖灸，只有這樣才能讓團(tuán)隊(duì)既有活力又不混亂。
做好信息共享磺芭，可以讓團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)人都有成為領(lǐng)導(dǎo)者的可能赁炎。
在英法之間的特拉法加海戰(zhàn)中，英軍領(lǐng)袖納爾遜中彈身亡钾腺，但是他的艦隊(duì)沒(méi)有慌亂徙垫，仍然沉著應(yīng)對(duì)，最終取勝放棒。原因就是納爾遜做到了真正的賦能姻报。
法國(guó)海軍中將維爾納夫評(píng)價(jià)說(shuō)：“對(duì)于其他任何一個(gè)國(guó)家而言，失去納爾遜這樣的高級(jí)將領(lǐng)都是無(wú)法彌補(bǔ)的損失间螟，但在英國(guó)的卡迪茲艦隊(duì)吴旋，每名艦長(zhǎng)都是納爾遜损肛。”
4.像園丁一樣去領(lǐng)導(dǎo)
賦能的奧義并不是“領(lǐng)導(dǎo)無(wú)用”荣瑟，領(lǐng)導(dǎo)的作用仍然很大治拿，難以想象一個(gè)沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)。那么笆焰，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該是什么樣劫谅？
領(lǐng)導(dǎo)者不應(yīng)該像英雄，而應(yīng)該像園丁仙辟。英雄身先士卒同波，有著超出常人的決斷力，但在現(xiàn)代社會(huì)叠国，英雄越來(lái)越少未檩，團(tuán)隊(duì)越來(lái)越重要，一人之力難敵萬(wàn)人合力粟焊。
與英雄不同冤狡，園丁式的領(lǐng)導(dǎo)者負(fù)責(zé)締造組織環(huán)境、維系組織氛圍项棠，這是現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)者的兩大任務(wù)和首要職責(zé)悲雳。
做一個(gè)園丁式的領(lǐng)導(dǎo)，團(tuán)隊(duì)中的成員才能發(fā)揮出自己的光和熱香追，才能完成領(lǐng)導(dǎo)者設(shè)立的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)合瓢。未來(lái)的世界，需要園丁一樣的領(lǐng)導(dǎo)者透典，需要這樣的領(lǐng)導(dǎo)者做好賦能晴楔。
結(jié) 語(yǔ)
反思我們的組織結(jié)構(gòu)，會(huì)發(fā)現(xiàn)“深井”無(wú)處不在峭咒。但是打破深井并非一朝一夕之功税弃。
組織架構(gòu)的變革作為基礎(chǔ)，共享文化的建立作為保障凑队，領(lǐng)導(dǎo)者轉(zhuǎn)變思路则果、團(tuán)隊(duì)成員發(fā)揮特長(zhǎng)，經(jīng)過(guò)這樣的系統(tǒng)性改造漩氨，才有可能打造出一支超級(jí)團(tuán)隊(duì)西壮，在世界的不確定之中，所向披靡叫惊。
