第一部分：業(yè)務(wù)現(xiàn)狀的信息系統(tǒng)
第二部分：管理者開展工作所需要的信息系統(tǒng)
有兩件事情是幾乎每一個人都確信的：一是信息革命正以空前的速度發(fā)展济蝉；二是它帶來的影響將比過去任何事物都更加深刻菠发。可事實(shí)上滓鸠，大錯特錯。無論是速度還是影響哥力，信息革命都與?200年來的兩次工業(yè)革命驚人地相似》园希可以確信的是：信息革命對未來社會的主要影響尚未發(fā)生。
管理者需要三類重要信息锌钮，這些信息各有自己的概念和工具。第一類是組織內(nèi)部信息梁丘。我們可以使用傳統(tǒng)的會計信息以及一些發(fā)展迅速的新方法，例如作業(yè)成本法氛谜、?EVA和對標(biāo)等來獲取這類信息。第二類是組織之間的信息澳腹，它們是建立聯(lián)盟和合作伙伴關(guān)系所需要的信息。第三類是組織外部信息沥邻，它們通常是一些重大變化之源。商業(yè)情報系統(tǒng)是收集和組織這一類信息的必要工具唐全。
管理者必須重視自己開展工作所需要的信息蕊玷、自己應(yīng)該向別人提供的信息，以及用于把紛繁瑣碎的數(shù)據(jù)整理成條理分明集畅、重點(diǎn)突出的信息的方法缅糟。
第一套工具是基礎(chǔ)信息：企業(yè)成本會計、經(jīng)濟(jì)成本鏈
第二組工具：生產(chǎn)率信息窗宦、能力信息、資源配置信息
1.生產(chǎn)率信息赴涵，例如：（1）經(jīng)濟(jì)增加值EVA，對包括資金成本在內(nèi)的所有成本的增加值進(jìn)行衡量扇苞，實(shí)際上是對所有生產(chǎn)要素的生產(chǎn)率進(jìn)行衡量寄纵。它能揭示哪些產(chǎn)品、服務(wù)程拭、作業(yè)或者活動具有很高的經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)率，能夠增加很大的價值恃鞋。（2）對標(biāo)——比照自己公司的績效與業(yè)內(nèi)甚至是全世界最好的公司的績效。
2.能力信息畅哑。行業(yè)領(lǐng)先者依靠的是有能力做一些其他人根本不能做或者哪怕是達(dá)到很低的水平也不容易的事情水由，依靠的是把市場或顧客價值與制造商或供應(yīng)商的某種獨(dú)特能力結(jié)合起來的核心能力。企業(yè)要怎樣才能發(fā)現(xiàn)自己的核心能力在增強(qiáng)還是在減弱直秆？它還是不是一種有用處的核心能力，需要做出哪些改變圾结？首先是要密切跟蹤自己公司和競爭對手的績效，特別是要注意尋找意外的成功以及本該績效很好但實(shí)際上意外變得糟糕的領(lǐng)域筝野。成功揭示的是市場所看重并愿意為此付錢的是什么，它們還揭示出企業(yè)在哪些領(lǐng)域擁有領(lǐng)先優(yōu)勢挥唠。失敗則可以看做市場正在發(fā)生變化或者公司的能力正在弱化的征兆。每一個組織的核心能力都不盡相同宝磨，可以說像每一個組織的個性。但是唤锉，每一個組織（不僅僅是企業(yè)）都需要一項(xiàng)核心能力：創(chuàng)新别瞭。每一個組織都需要一種方式來記錄和評估自己的創(chuàng)新績效。
3.資源配置信息蝙寨。企業(yè)為了創(chuàng)造財富需要進(jìn)行信息診斷的最后一個領(lǐng)域是稀缺資源，也就是資金和優(yōu)秀人員的配置墙歪。只有這兩種資源，才能把管理當(dāng)局掌握的所有關(guān)于業(yè)務(wù)的信息轉(zhuǎn)化為行動跛锌。它們決定了一家企業(yè)是做得好還是做得差届惋。提高組織績效的最好方式，莫過于對比資本支出的實(shí)際結(jié)果與當(dāng)初批準(zhǔn)這項(xiàng)支出時的承諾和期望郑藏。自第二次世界大戰(zhàn)以來瘩欺，美國軍方就學(xué)會了如何檢驗(yàn)自己的人員安排決策拌牲。如今歌粥，軍方在挑選一些關(guān)鍵指揮官時，首先會深入思考這些崗位的要求失驶，然后據(jù)此對備選高級軍官的績效進(jìn)行評估。軍方還會經(jīng)常根據(jù)人事任免的成敗對自己挑選高級指揮官的流程進(jìn)行評估擦耀。
這三類信息僅僅告訴我們有關(guān)業(yè)務(wù)現(xiàn)狀的信息。它們?yōu)楦鞣N戰(zhàn)術(shù)提供信息和方向眷蜓。至于戰(zhàn)略胎围，我們需要的是關(guān)于外部環(huán)境的信息。戰(zhàn)略必須建立在下面這些信息上：關(guān)于市場痊远、顧客以及非顧客的信息氏捞；關(guān)于本行業(yè)以及其他行業(yè)技術(shù)的信息；關(guān)于世界金融的信息逞姿；關(guān)于不斷變化的世界經(jīng)濟(jì)的信息捆等。因?yàn)椋獠凯h(huán)境才是組織經(jīng)營結(jié)果的所在地栋烤。在組織內(nèi)部，只有成本中心明郭。唯一的利潤中心是提供有效支票的顧客。
信息日益成為他們與同事和組織以及“網(wǎng)絡(luò)”之間的紐帶薯定。換句話說始绍，知識工作者只有擁有信息，才能完成自己的工作话侄。
沒有幾位管理者已經(jīng)努力去思考自己需要什么信息亏推，更不用說如何去組織這些信息学赛。他們傾向于依靠數(shù)據(jù)提供者，也就是 IT人員和會計吞杭，向他們提供這些信息盏浇。然而，數(shù)據(jù)提供者不可能知道應(yīng)該提供哪些數(shù)據(jù)芽狗，才能讓數(shù)據(jù)成為使用者眼中的信息缠捌。只有知識工作者自己才能把數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為信息。也只有知識工作者自己才知道如何組織這些信息译蒂，方能讓它們成為自己采取有效行動的關(guān)鍵曼月。
管理者為了獲得自己開展工作所需要的信息，必須從回答下述兩個問題著手柔昼。
●我應(yīng)該向與我共事的人以及我所依賴的人提供什么信息哑芹？以何種形式提供？在什么時限內(nèi)捕透？
●我自己需要什么信息聪姿？從誰那里獲得？以何種形式獲得乙嘀？在什么時限內(nèi)獲得虎谢？這兩個問題密切相關(guān)擎场，但又有所區(qū)別迅办。我應(yīng)該向誰提供什么更加重要站欺，因?yàn)樗芙贤ㄇ婪摺３沁@一渠道已經(jīng)建立蝴韭，否則就不會有信息流回到管理者手中榄鉴。
工作場所的溝通要有成效剃诅，就必須圍繞著人以外的某些東西進(jìn)行矛辕。它們必須圍繞著一個共同的任務(wù)和一個共同的挑戰(zhàn)進(jìn)行。它們必須圍繞著工作進(jìn)行翻屈。
回答“我應(yīng)該向誰提供信息伸眶，以便他們能夠開展工作”這個問題厘贼，便是將溝通聚焦在共同的任務(wù)和共同的工作上面。這樣的溝通是有成效的售担。因此，有效溝通（正如在其他任何有效的關(guān)系中那樣）的首要問題不應(yīng)該是“我想要和需要的是什么”哥攘，而應(yīng)該是“其他人需要從我這里得到什么”以及“其他人是誰”，只有在回答了這些問題之后栅葡，才應(yīng)該問：“我需要什么信息欣簇？從誰那里獲得熊咽？以何種形式獲得被因？在什么時限內(nèi)獲得梨与？”提出這些問題的管理者很快就會發(fā)現(xiàn)蛋欣，自己所需要的信息很少能夠從公司的信息系統(tǒng)中獲得。有一些可以從會計體系中獲得尚猿，但在大多數(shù)情況下會計數(shù)據(jù)也必須經(jīng)過重新思考、重新整理和重新安排才會符合管理者自己的工作需要庄萎。但是糠涛，前面已經(jīng)說過，管理者自己開展工作所需的許多信息將會來自公司外部砸脊，它們的組織必須獨(dú)立于和不同于內(nèi)部信息系統(tǒng)所提供的信息。
對于“我應(yīng)該提供什么信息瞳抓？以何種形式提供熔恢？在什么時限內(nèi)提供？”這個問題愁铺，唯一能夠作答的就是需要有關(guān)信息的那個人。因此瓶竭，管理者獲取自己開展工作所需信息的第一步，便是去找每一位同事瓷叫、每一位管理者自己依賴的人骗爆、每一位必須知道管理者本人在干什么事情的人糟需，然后問他們這個問題。
“我應(yīng)該提供什么”以及“我需要什么”這兩個問題聽起來都非常簡單圆凰，但是每一個提出這些問題的人都會很快發(fā)現(xiàn)挑童，做出回答是需要進(jìn)行深入思考、大量試驗(yàn)以及付出艱辛努力的尽楔。而且，答案不會一成不變。事實(shí)上下梢，這些問題必須每?8個月左右就提出來一次竟坛。自己或者別人的職務(wù)和任務(wù)每次發(fā)生重大變化之后洼冻，例如企業(yè)的事業(yè)理論發(fā)生改變之后屋彪，也應(yīng)該把它們再提出來。但是，只要嚴(yán)肅認(rèn)真地提出這些問題，人們很快就能理解自己需要什么信息以及應(yīng)該提供什么信息话告，然后就能著手去組織這些信息。
信息的組織
針對同樣的信息秀撇，沒有兩個管理者會以完全同樣的方式進(jìn)行組織再扭。信息的組織必須按照各個管理者自己的工作方式進(jìn)行让虐。不過赡突，信息的組織也有一些基本的方法可依区赵。
方法之一是關(guān)注關(guān)鍵事件。我的個人績效主要依賴于哪些關(guān)鍵事件昂羡？它們可能是技術(shù)方面的派敷，例如某個研究項(xiàng)目的成功膀息；可能與人員及其發(fā)展有關(guān)；可能與把新產(chǎn)品或新服務(wù)銷售給某些關(guān)鍵客戶有關(guān)襟沮；可能是獲取新客戶固灵。什么是關(guān)鍵事件主要取決于管理者個人的判斷，但管理者必須與自己開展工作所依賴之人進(jìn)行商討劫流。對于組織中的任何一個人而言巫玻，這可能是應(yīng)當(dāng)讓自己的工作伙伴，特別是讓自己的上級明了的最重要的事情祠汇。
第二個概念來自概率論——例如仍秤，全面質(zhì)量管理的立論基礎(chǔ)便是這個概念。使用這一方法的要點(diǎn)在于分清某件事情是符合正態(tài)分布座哩，還是確屬例外徒扶。只要偏離的幅度符合正態(tài)分布，便無須采取行動根穷。偏離幅度是數(shù)據(jù)而非信息姜骡，然而事件偏離正態(tài)分布成為例外卻是信息。依據(jù)這一信息可知屿良，有必要采取矯正行動圈澈。
另外一個基本的方法來自門檻現(xiàn)象理論。它是感知心理學(xué)的基礎(chǔ)理論尘惧，由德國心理學(xué)家古斯塔夫·費(fèi)希納（?Gustav?Fechner康栈，?1801-1887）最先提出。費(fèi)希納發(fā)現(xiàn)，只有刺激（例如針扎）超過一定的強(qiáng)度啥么，也就是超過感知門檻之后登舞，人們才會真正感知到這一刺激。大量的現(xiàn)象都遵循這一法則悬荣。事實(shí)只有在達(dá)到一定強(qiáng)度菠秒，超過感知門檻，才能真正成為人們所感知的“現(xiàn)象”氯迂，在此之前它們不過是一些數(shù)據(jù)罷了践叠。
這個概念對于組織人事方面的信息尤其有益。人員流失和不滿等事件嚼蚀，在超出一定門檻后便會變得意義重大禁灼。這一點(diǎn)也同樣適用于公司的創(chuàng)新績效——只不過這里的感知門檻是創(chuàng)新績效降至需要采取應(yīng)對行動的那個點(diǎn)〗问铮總的說來弄捕，感知門檻這個概念對于做出以下判斷非常有益：一連串的事件是否成為一種“趨勢”，因而需要引起注意并有可能需要采取行動拳芙；或者盡管表面上轟轟烈烈察藐，其實(shí)本身并不是特別有意義。
最后舟扎，許多優(yōu)秀的管理者發(fā)現(xiàn)分飞，對信息進(jìn)行組織的唯一有效方式便是讓它服務(wù)于自己了解那些不尋常的事件《孟蓿“管理者報告”便是一例譬猫。與某管理者合作的每一個人，每一個月都要向這名管理者遞交一份報告羡疗，列舉在自己工作和行動范圍內(nèi)的任何不同尋常和意外之事染服。這些“不同尋常之事”大多數(shù)是可以放心地忽略的。然而叨恨，總有一些事情會落在正態(tài)分布規(guī)則之外柳刮；總有一些事情雖然在每一份報告滿足無足輕重，放在一起卻意義深遠(yuǎn)痒钝。這些管理者報告也總會揭示一些需要引起重視的模式秉颗，總會傳遞出一些重要的信息。
沒有意外
知識工作者用于獲得自己工作所需要的信息的體系送矩，盡管永遠(yuǎn)不可能做到完美無瑕蚕甥，但是多年來一直在不斷改進(jìn)。一個信息系統(tǒng)要經(jīng)受的終極考驗(yàn)栋荸，便是不讓使用者感到意外菇怀。這個系統(tǒng)要能讓管理者在有關(guān)事件變得顯著之前凭舶，就已對這些事件做出分析，并在理解的基礎(chǔ)上采取了合理的行動爱沟。
管理者必須學(xué)會兩件事情：棄用與所需信息無關(guān)的數(shù)據(jù)；對數(shù)據(jù)進(jìn)行組織并做出分析和解讀义屏。然后，他們便必須聚焦于分析和解讀的結(jié)果蝶怔，并且采取相應(yīng)的行動踢星，因?yàn)楂@取信息的目的并不是為了了解沐悦，而是為了采取正確的行動藏否。
