2010年是汽車用品行業(yè)整合序幕的開端渊抽。
這從三個層面進行了廣泛的探索。
第一個層面棍潘，是汽車終端美容店橫截面的搶攻戰(zhàn)略要地瓶籽，實現(xiàn)掠奪車主資源的整合匠童。以福建汽車終端美容店的杰出代表“新奇特”為領(lǐng)袖，實現(xiàn)了三年吞并福州終端市場棘劣，繼而邁向整個福建區(qū)域為風(fēng)向標開始。
無疑“新奇特”在一個強有力領(lǐng)導(dǎo)者的大刀闊斧的盤整下楞遏，實現(xiàn)了其戰(zhàn)略突進階段的目的茬暇，但是我們不能忽視“新奇特”背后的資本戰(zhàn)略平臺的支撐。僅僅有一個睿智的領(lǐng)導(dǎo)者是遠遠不夠的寡喝，如果這種個人魅力沒有強大的后續(xù)資本和人力支撐糙俗，那么睿智只是一種可以標榜的形象而非厚重。
是何成圳造就“新奇特”還是“新奇特”造就何成圳预鬓？兩者兼有之巧骚。但有一點，人是其中最主要的原動力格二。整個資本平臺在一個人的閃展騰挪下劈彪，能有效的發(fā)揮其作用，產(chǎn)生出最大的效能顶猜，才是最可以值得稱道的沧奴。
我們按下人的要素暫且不談。單只講終端美容店的整合长窄，如果不能快速復(fù)制一套成功的模式滔吠，而這種模式不能有資本平臺的支撐和人力資源繁殖，那么僅僅有想法遠遠不夠挠日。
我們也看到許多有資本實力的原來的母店進行繁殖的結(jié)果疮绷。星羅棋布的網(wǎng)絡(luò)是有了，但遠遠沒有產(chǎn)生出應(yīng)有的價值嚣潜，連創(chuàng)建人都納悶：母店的業(yè)績效應(yīng)為什么沒有有效的帶動子店的業(yè)績增長冬骚？其實不在于別的，而在于在鋪設(shè)網(wǎng)絡(luò)的過程中根本沒有一個通盤的考量懂算，也就是規(guī)劃論證唉韭。只有資金是遠遠不夠的。試想一個大兵團作戰(zhàn)跟一個小組作戰(zhàn)犯犁，其形態(tài)能一樣嗎属愤？
它的組織原則，戰(zhàn)略思想酸役，戰(zhàn)術(shù)動作住诸，作戰(zhàn)形態(tài)驾胆，資源配給都不在一個環(huán)境氛圍中，如何能有效戰(zhàn)斗并取得理想戰(zhàn)果贱呐？因此丧诺，這種整合畢竟會失敗奄薇！
當(dāng)然橫截面的整合只是一個現(xiàn)象驳阎，我們看到批發(fā)商和廠家也在進行有效的整合終端的嘗試，試圖建立一個立體的馁蒂、局部資源流通和銷售渠道呵晚。但是這個鏈條的兩個環(huán)節(jié)，廠家和流通批發(fā)商若要整合終端資源沫屡，除非有一個熟悉這兩個層面運營的管理層核心和強大的資本平臺饵隙，否則其整合也是終究會失敗。
批發(fā)商和廠家整合終端資源沮脖，是為了貫通整個產(chǎn)業(yè)的通路從而實現(xiàn)某種壟斷和效益最大化金矛。終端是待宰的羔羊還是搶手的熱饅頭？那要看你這個終端站在怎樣的高度勺届。
有關(guān)交叉組合驶俊，也俗稱兼并重組有什么樣的特點和功效以及如何進行這樣的動作，我另文再作闡述免姿。
第二個層面废睦，是流通批發(fā)商的資源整合。剛剛福建永聯(lián)汽車用品有限公司與資本大鱷“新焦點”達成了資本戰(zhàn)略整合意向养泡。此次永聯(lián)的動作無非在詮釋三個拐點嗜湃。
其一，在運營現(xiàn)在的同時澜掩，永聯(lián)開始布局未來购披。也就是在運營趨勢。因為中間環(huán)節(jié)的作用一旦被永久的孤立在兩頭的利益交叉點之外肩榕，或者僅僅是一個非常脆弱的供給關(guān)系刚陡，那么中間商在未來就會被邊緣化。中間商的利益點就會被兩頭撬起株汉，形成懸空的狀態(tài)筐乳。所以這跟國家戰(zhàn)略的關(guān)系一樣，要做到你中有我乔妈，我中有你蝙云，是競合關(guān)系而不是對抗關(guān)系。那么中間商最主要的戰(zhàn)場——終端路召，就會被中間商強有力的的融合給稀釋掉經(jīng)營的風(fēng)險勃刨，實現(xiàn)其價值最大化波材。
其二，實現(xiàn)一種跳躍身隐。當(dāng)自身的各種條件不具備的情況下廷区，怎樣以點帶面去剝離頑疾，輕裝上陣贾铝，那么借助外力來實現(xiàn)這樣一種目的隙轻，是不錯的一種捷徑。其三垢揩，在已有的勢力范圍內(nèi)去借助資本和管理平臺玖绿，去整合熟悉的終端資源體，是極其聰明的做法水孩。能更緊密的拉近與合作者的距離镰矿，也能消除掉終端的陌生感帶來的恐懼和防范琐驴。永聯(lián)一旦整合資本成功俘种，那么整合下游終端的動作就會連續(xù)展開。這樣高端的競爭手段將會在戰(zhàn)略層面給競爭對手巨大的壓迫和威懾绝淡。也同時會提高與上游供應(yīng)商談判的砝碼宙刘。
中間批發(fā)商的危局是終端和廠家都可以使其邊緣化的困境。一旦廠家渠道下沉的策略非常成功牢酵，或者終端被廠家整合起來悬包，那么中間批發(fā)商的命運將會很慘淡。我們看待永聯(lián)的破局不應(yīng)該只從它的危機意識馍乙，更多的應(yīng)該從未來的行業(yè)格局演變?nèi)シ治霾冀Ｒ簿褪潜仨氁獜拇蟮母窬钟^去看待。
比如遠峰與晴田的整合丝格，我們看到一個硬件開發(fā)商和軟件開發(fā)商的結(jié)合之外撑瞧，還有市場的資源整合。雖然不是最強者的聯(lián)合显蝌，但是合縱連橫不是出于拓展的業(yè)務(wù)需要就是出于戰(zhàn)略布局的考量预伺。基于此曼尊，遠峰和晴田的合作意圖還有待進一步觀察酬诀。
第三個層面，廠家的資源整合骆撇。供應(yīng)商的未來著力點在哪里瞒御？強大的生產(chǎn)力需要釋放，需要市場份額的支撐神郊。雖然現(xiàn)在中間批發(fā)商掌控著流通環(huán)節(jié)的絕大部分資源葵腹，但是我們不難看到4S店系統(tǒng)開始從中間供應(yīng)商的供應(yīng)鏈中逐步進行脫離高每。尤其是售后少或者沒有售后憂慮的產(chǎn)品開始被4S店整合到自己的銷售系統(tǒng)內(nèi)。
今年是4S店彼此之間的整合践宴，因為形勢的需要鲸匿，4S店彼此的整合會在兩年內(nèi)達到預(yù)期，之后或者已經(jīng)意識超前的決策就是4S店集團來整合用品廠家阻肩。整合完備后带欢，大型中間批發(fā)商就要直接陷入戰(zhàn)略被動了。
所以烤惊，廠家的橫向整合和縱向整合是在經(jīng)營未來乔煞，經(jīng)營趨勢，如果在資本和人力資源以及模式上能夠達到預(yù)期柒室，那么最優(yōu)勢的平臺是在廠家渡贾。廠家現(xiàn)在就應(yīng)該做得事情就是要開始在組織架構(gòu)上建立戰(zhàn)略規(guī)劃部門進行資源規(guī)劃整合，當(dāng)然我是指比較有規(guī)模的工廠雄右。必須要有擅長規(guī)劃的空骚，明白終端和批發(fā)層面運營的人才結(jié)構(gòu)，以及金融和談判策略專家擂仍。我不反對機構(gòu)參與的形式囤屹，如果彼此的利益能夠平衡即可。
天下大事逢渔，合久必分肋坚，分久必合。
無論終端和批發(fā)以及廠家彼此的資源重組肃廓，都預(yù)示著行業(yè)根據(jù)產(chǎn)業(yè)鏈的發(fā)展做出的戰(zhàn)略調(diào)整到了一個要策動的局面智厌。這里面不都是良性和常態(tài)的資源整合，更有著整合和反整合的較量盲赊，也有著重新的角色定位排列铣鹏。有所準備，才能有所動作角钩，才能實現(xiàn)目的和價值的增長吝沫。否則，大浪淘沙递礼，誰死猶未可知惨险。
