民營(yíng)企業(yè)在新一輪的汽車(chē)后市場(chǎng)資源整合中吸奴，所處的態(tài)勢(shì)是主動(dòng)或被動(dòng)的雹锣，而結(jié)果卻大相徑庭的耳高。
以福建歐亞星光汽車(chē)用品有限公司的資源整合為案例來(lái)說(shuō)明，企業(yè)是如何由小做大颗祝，實(shí)現(xiàn)三級(jí)跨越的浊闪。
2008年，歐亞星光的年銷(xiāo)售業(yè)績(jī)不過(guò)1000萬(wàn)螺戳，是一個(gè)很小的公司搁宾。由于正確的產(chǎn)品策略將“飛歌”的省級(jí)代理商拿到手之后，實(shí)現(xiàn)了公司一個(gè)不錯(cuò)的開(kāi)局倔幼，在一系列的展會(huì)策略中又連貫出擊盖腿，它的知名度和影響力開(kāi)始發(fā)散。但距離追趕福建省汽車(chē)用品老大“永聯(lián)”和“和順”還是相距甚遠(yuǎn)损同。如果按一般性營(yíng)銷(xiāo)規(guī)劃翩腐，恐怕在戰(zhàn)略層面永遠(yuǎn)無(wú)法追趕第一和第二名。
于是膏燃，歐亞星光開(kāi)始了合縱連橫的資源整合之路茂卦，不遠(yuǎn)千里與青島某機(jī)構(gòu)及種子投資人進(jìn)行接洽，引進(jìn)其資本和管理到福建组哩，借助自己在福建天時(shí)等龙、地利、人和的優(yōu)勢(shì)以及運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)伶贰，進(jìn)行對(duì)汽車(chē)美容終端的合并重組蛛砰。最為精彩的整合是跟閩南某汽車(chē)銷(xiāo)售集團(tuán)達(dá)成戰(zhàn)略合作，成功的把4S店系統(tǒng)第一次在福建進(jìn)行了與批發(fā)商和汽車(chē)美容終端的三者的戰(zhàn)略重組黍衙。
這樣一個(gè)體系構(gòu)架非常厲害暴备！
盡管目前這還是一個(gè)雛形，沒(méi)有真正的發(fā)揮起來(lái)這個(gè)體系的效應(yīng)们豌，但是這樣重組的內(nèi)涵涯捻，或者說(shuō)意義卻產(chǎn)生了難以低估的趨勢(shì)浅妆。
第一、彰顯了體系的重大價(jià)值鏈作用障癌。我們整個(gè)汽車(chē)用品行業(yè)由供應(yīng)商和批發(fā)商以及美容終端組成凌外。4S店做為汽車(chē)生產(chǎn)和銷(xiāo)售的運(yùn)營(yíng)體系中的重要一環(huán)與汽車(chē)后市場(chǎng)進(jìn)行著密不可分的職能和利益交叉。
4S店在整個(gè)汽車(chē)用品流轉(zhuǎn)體系中所處的特殊地位決定了汽車(chē)后市場(chǎng)無(wú)法擺脫這個(gè)利益端口所發(fā)揮的重要作用涛浙。甚至4S店這個(gè)端口所產(chǎn)生的銷(xiāo)售比重大于一個(gè)區(qū)域的汽車(chē)美容終端總和的銷(xiāo)售康辑。
如果成功的將4S店拉入到一個(gè)體系里，而這個(gè)體系有批發(fā)商和汽車(chē)美容終端商在組合轿亮，那么情形將發(fā)生顛覆性的變化疮薇。這個(gè)利益鏈各組成部分所形成的價(jià)值和聚集的力量是非常強(qiáng)大的。我們眾所周知4S店的汽車(chē)用品介入是很費(fèi)周折的我注。做為弱勢(shì)的一方按咒，汽車(chē)用品批發(fā)商和工廠都是在產(chǎn)品是否能在4S店順暢進(jìn)行銷(xiāo)售和結(jié)款費(fèi)盡心思。
所付出的代價(jià)和不公平貿(mào)易待遇是非常嚴(yán)重的但骨。從某種意義上說(shuō)励七，4S店的霸王條款和不遵守約定使批發(fā)商和工廠必須忍受大量的不正當(dāng)退貨和結(jié)款時(shí)的扣罰。沒(méi)有公理可言奔缠。甚至有的4S店連合同也不跟你簽訂掠抬，讓你處于最不利的境地。
在市場(chǎng)如此透明的現(xiàn)在校哎，批發(fā)商的純利潤(rùn)基本上勉強(qiáng)維持人工的成本两波。這種形態(tài)逼迫批發(fā)商開(kāi)始對(duì)4S店進(jìn)行戰(zhàn)略重組。如果整合成功闷哆，那么地位立即平等雨女，從這個(gè)意義上說(shuō)，價(jià)值意義在供應(yīng)商環(huán)節(jié)得到最切實(shí)的印證阳准。
而在汽車(chē)美容終端，這樣的整合無(wú)疑保證了上游供應(yīng)鏈的資源優(yōu)化和產(chǎn)品質(zhì)量的常態(tài)以及庫(kù)存的合理狀態(tài)馏臭。最重要的是在終端為王的端口上可以與資本平臺(tái)以及批發(fā)商野蝇、工廠實(shí)現(xiàn)真正意義上的聯(lián)動(dòng)和資源共享。解決管理和供應(yīng)鏈中存在的缺陷括儒，有效的使用資金绕沈，合理的搭配資源，共同的策動(dòng)消費(fèi)層面帮寻。
第二乍狐、雪球效應(yīng)。之所以稱(chēng)為“雪球效應(yīng)”固逗，是因?yàn)檠┣蛟跐L動(dòng)的過(guò)程中會(huì)粘連路線上更多的雪粒浅蚪，從而聚集更多的資源而龐大藕帜。汽車(chē)銷(xiāo)售集團(tuán)是整個(gè)后市場(chǎng)的一個(gè)序列。就正如汽車(chē)美容終端一樣有自身的信息流和資源流以及傳播效應(yīng)惜傲。
一個(gè)汽車(chē)銷(xiāo)售集團(tuán)能開(kāi)拓出這樣一個(gè)模式洽故，那么連帶效應(yīng)就會(huì)蔓延。榜樣的力量會(huì)讓這樣的利益聯(lián)合體受益匪淺盗誊。不僅資源體會(huì)產(chǎn)生輻射时甚，而且品牌和市場(chǎng)價(jià)值也會(huì)觸及而放大，可謂一個(gè)正面的多米諾效應(yīng)的開(kāi)端哈踱。
第三荒适、迫使利益組合體實(shí)行真正意義上的組織變革和管理變革。
民營(yíng)企業(yè)最大的問(wèn)題是所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)混在一起而不能剝離开镣。但凡民營(yíng)企業(yè)發(fā)展到一定的階段必然要膨脹其企業(yè)的運(yùn)營(yíng)勢(shì)力范圍刀诬，這樣勢(shì)必要對(duì)原來(lái)那種家長(zhǎng)制的管理體系產(chǎn)生沖擊。
或者由于慣性的作用當(dāng)企業(yè)不自覺(jué)的擴(kuò)大其運(yùn)營(yíng)規(guī)模后哑子，才發(fā)現(xiàn)很多方面無(wú)法去管控和有序發(fā)展舅列。如果還是采取集權(quán)制的君主制統(tǒng)治或者夫妻店模式管理，那么一切企業(yè)發(fā)展的瓶頸根源都表現(xiàn)在這樣的制度上卧蜓。
可是我們的民營(yíng)企業(yè)由于沒(méi)有意識(shí)到這樣的危害而沾沾自喜的原因帐要，恰恰是沒(méi)有真正意義上的融入到現(xiàn)代企業(yè)管理思想和體系中去體會(huì)企業(yè)的一切，私權(quán)主義壓制了變革弥奸，老板成為自己企業(yè)發(fā)展最大的障礙榨惠。造成這種境況的原因?qū)嵲谑敲駹I(yíng)企業(yè)沒(méi)有真正意義上決策和管理體系以及方法論。
有的民營(yíng)企業(yè)老板說(shuō)：你看我什么部門(mén)都有啊盛霎，各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)也配置的很完整军熏。可請(qǐng)問(wèn)：你的部門(mén)作用和管理體系以及各級(jí)干部發(fā)揮的能動(dòng)性有多少箱硕？
你做為老板是否清楚你該管什么矾睦，不該管什么？如何去管规个？
那些你的家族成員是否按公司的意志而非個(gè)人的意志來(lái)影響企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)凤薛？
你的分權(quán)和集權(quán)，決策機(jī)制以及組織架構(gòu)構(gòu)如何對(duì)應(yīng)運(yùn)營(yíng)管理诞仓？
你是否認(rèn)為企業(yè)就是你個(gè)人的缤苫，而非所有與你共同命運(yùn)的組織的每一個(gè)成員？難道就你老板認(rèn)為這個(gè)企業(yè)是你的墅拭，而其它的人都是打工的活玲？
而你所有的決策都是為企業(yè)好，而其它的人怎么就不是呢？
即便如此舒憾，你認(rèn)為對(duì)企業(yè)好的決策都正確嗎镀钓？
是你自己還是整個(gè)企業(yè)所有的人為你錯(cuò)誤的決策買(mǎi)單？
國(guó)美的老板黃光裕和職業(yè)經(jīng)理人陳曉之間所發(fā)生的故事告訴了一個(gè)大家必須正視的事實(shí)珍剑。股東尊重的是這個(gè)組織內(nèi)正確的維護(hù)大家利益的決策和人掸宛。黃光裕做為實(shí)際意義上的大老板，企業(yè)實(shí)際所有人招拙，經(jīng)過(guò)重組后的董事會(huì)和股東大會(huì)雖然尊重他的意見(jiàn)唧瘾，但更理性的是尊重那個(gè)能帶領(lǐng)企業(yè)發(fā)展為大家?guī)?lái)更多利益的領(lǐng)頭人。黃光裕開(kāi)始的做法是典型的民營(yíng)企業(yè)老板的幼稚心態(tài)别凤，為了彰顯權(quán)力不惜犧牲企業(yè)的利益而去決策饰序。
這樣的結(jié)果是什么？是國(guó)美股價(jià)一瀉千里的最好提醒规哪！最后求豫，黃光裕還是要尊重事實(shí)，尊重利益诉稍，有誰(shuí)跟錢(qián)過(guò)不去呢蝠嘉？
所以，民營(yíng)企業(yè)的股份制改造以及重組兼并首要的問(wèn)題是解決經(jīng)營(yíng)權(quán)和所有權(quán)分離的問(wèn)題杯巨。
我用了“迫使”這個(gè)消極的詞語(yǔ)蚤告，因?yàn)槲抑烂駹I(yíng)企業(yè)不到焦頭爛額或者問(wèn)題堆積如山的時(shí)候老板不會(huì)主動(dòng)去變革。而從整個(gè)企業(yè)變革的根源上去找辦法是永久的解決之道服爷，那些頭痛醫(yī)頭杜恰，腳痛醫(yī)腳的變革最終是失敗和浪費(fèi)的變革。只在經(jīng)營(yíng)和銷(xiāo)售層面變革是技術(shù)層面的變革仍源，而從整個(gè)組織體系和分工以及管理思想心褐，戰(zhàn)略整合的變革才是民營(yíng)企業(yè)的根本出路。
還有一個(gè)觀點(diǎn)就是“心界決定邊界”笼踩。民營(yíng)企業(yè)家看待自己的企業(yè)如嬰兒般珍惜逗爹，辛辛苦苦創(chuàng)立一個(gè)企業(yè)很不容易。當(dāng)說(shuō)起要把自己的企業(yè)改名換姓或者被整合到一個(gè)大的組織內(nèi)時(shí)嚎于，心如被割掉一塊肉一樣掘而。這種心情完全理解！
但是匾旭，企業(yè)跟自己的孩子一樣，當(dāng)他們成長(zhǎng)到一定的時(shí)期圃郊，父母的影響力逐漸減弱价涝，孩子面對(duì)的是一個(gè)大世界的眼界，盡管不舍持舆，但還是要放飛天空色瘩，任其翱翔伪窖。取之于民，用之于民居兆。能看到自己的企業(yè)成為社會(huì)的一個(gè)有力的支撐覆山，企業(yè)家應(yīng)該感到欣慰，而不是非要自己掌握權(quán)力的榮耀泥栖。人生百年不到簇宽，唯有英名長(zhǎng)存。
在我寫(xiě)這篇文章的時(shí)候吧享，傳來(lái)消息：X企業(yè)的大股東由于自己的倡議未被董事會(huì)采納而威脅撤資魏割，但被董事會(huì)一致否決和阻止了。事后一位董事局成員跟我說(shuō)钢颂，這是股東們的整體利益钞它，不是一個(gè)人說(shuō)了算的做法了。按章程做事殊鞭，做大多數(shù)人都認(rèn)可的事情遭垛，股東們知道擁護(hù)誰(shuí)。
汽車(chē)用品行業(yè)的最初的那桶金已經(jīng)被挖掘干凈了操灿。
今后的運(yùn)營(yíng)靠得的是精細(xì)化锯仪、科學(xué)化管理和市場(chǎng)策略的優(yōu)化以及戰(zhàn)略資源的整合來(lái)實(shí)現(xiàn)更高層面的跨越。任何猶豫觀望的結(jié)果只能是步步被動(dòng)牲尺，處處受阻礙卵酪。要么你主動(dòng)出擊贏得地位，要么你被動(dòng)應(yīng)對(duì)被整合到末端谤碳。何去何從溃卡，如何規(guī)劃，如何運(yùn)籌帷幄蜒简，要看的不是一個(gè)人的智慧瘸羡，而是團(tuán)隊(duì)的組合和執(zhí)行力。
你準(zhǔn)備好了嗎搓茬？
