這本書出版的時間太長了咪啡，書中的案例頗具時代感，許多用來舉例的企業(yè)房铭，甚至已舉步維艱。但這并不妨礙這本書出版50多年來被人推崇温眉，因為這不是一本手把手教方法的書缸匪。
書中的見解、觀點类溢，更適合去感悟凌蔬，特別是親身經(jīng)歷一些事情后，想到書中的一些章節(jié)闯冷，會有豁然開朗的感覺砂心。
這本書在談什么？
如何成為一個卓有成效的管理者蛇耀。
作者的主要論點是什么辩诞？
管理者的工作必須卓有成效。
卓有成效是可以學(xué)會的纺涤。
做到卓有成效译暂，需要：
- 記錄并分析時間的使用情況
- 著眼于貢獻
- 充分發(fā)揮人的長處
- 要事優(yōu)先
- 有效決策
這本書說的有道理么？
有道理撩炊。
既論述了有效管理的必要性外永，也給出了明確的方法來提高管理的有效性。
這本書和自己有什么關(guān)系拧咳？
對管理的認(rèn)識更加深入伯顶。特別是對管理者的定義，以及對用人之長、有效決策的論述祭衩，有種醍醐灌頂?shù)母杏X灶体。
用人之長中的向上管理，是很多管理人員不具備的思想汪厨。引導(dǎo)下屬對上司管理赃春，對于團隊的融洽、協(xié)調(diào)劫乱、溝通也是大有裨益织中。
卓有成效是可以學(xué)會的
有才能的人往往最為無效。
因為才能本身并不是成果衷戈。
有效性狭吼，是知識工作者的一種技能。
體力工作重視的是效率殖妇，也就是“把事情做對”的能力刁笙，而不是“做對的事情”的能力。
知識工作者的產(chǎn)出谦趣，是別人的投入疲吸。不能應(yīng)用于行動，再偉大的智慧前鹅，也是無意義的資料摘悴。
誰是管理者
管理者：由于職位和知識，必須在工作中做影響整體績效和成果的決策的人舰绘。
既然學(xué)識淵博蹂喻，就應(yīng)該比其他人更具有做正確決策的能力。
許多人只是別人的上司而已捂寿，但他們的行為并不能對組織的經(jīng)營能力產(chǎn)生重大影響口四。
衡量知識工作，主要看其成果秦陋，而不是機構(gòu)規(guī)穆剩或管理工作的繁簡。
管理者必須面對的現(xiàn)實
- 管理者的時間往往只屬于別人驳概。
- 管理者往往被迫忙于“日常運作”粪小。
- 管理者面臨的一連串工作，很少告訴他任何情況抡句，更不可能提示真正的問題所在探膊。
- 管理者處于“組織”之中。
- 只有別人能夠利用管理者的貢獻時待榔，管理者才算有效逞壁。
- 管理者受到組織的局限流济。
- 組織內(nèi)部，不會有成果出現(xiàn)腌闯，一切成果都存在與組織之外绳瘟。
- 組織內(nèi)部發(fā)生的，只有人工和成本姿骏。
- 在組織中的地位越高糖声，注意力就越容易為內(nèi)部問題和挑戰(zhàn)所困，而不能看到外部的情況分瘦。
- 對于外部的情況蘸泻，真正重要的不是趨勢，而是趨勢的轉(zhuǎn)變嘲玫。
對有效性的認(rèn)識
既然不能增加資源的供應(yīng)量悦施，就應(yīng)該設(shè)法增加資源的產(chǎn)出量。
有效性去团，就是使能力和知識資源能夠產(chǎn)生更多更好成果的一種手段抡诞。
掌握自己的時間
時間是特殊的稀缺資源，時間的供給沒有彈性土陪，也沒有替代品昼汗。
任何工作都在時間中進行，都需要消耗時間鬼雀。
要管理好時間顷窒，首先要了解自己是如何使用時間的。
掌握時間的3個步驟：
- 記錄時間
- 管理時間
- 統(tǒng)一安排時間
如何診斷時間
1. 記錄時間耗用的實際情形取刃。
2. 有系統(tǒng)的時間管理。
- 找出根本不必做的事出刷。一件事如果于自己璧疗、于組織、于對方組織無貢獻馁龟，就應(yīng)該立刻取消崩侠。
- 找出可以由他人代為參加而不影響效果的事。
授權(quán)坷檩，是把可由別人做的事情交付給別人却音，這樣才能做真正應(yīng)由自己做的事。
3. 找出浪費別人時間的事矢炼。問問你的下屬系瓢，你常做那些浪費他時間而不產(chǎn)生效果的事。
人總有一種傾向句灌，高估自己地位的重要性夷陋，認(rèn)為很多事非躬親不可欠拾。
消除浪費時間的活動
1. 找出由于缺乏制度或遠見而產(chǎn)生時間浪費的因素。
同樣的危機如果出現(xiàn)第二次骗绕，就絕不應(yīng)該再出現(xiàn)第三次藐窄。
一項重復(fù)出現(xiàn)的危機應(yīng)該是可預(yù)見的，可以預(yù)先防止酬土，或設(shè)計成例行作業(yè)荆忍，使每個人都能處理。
一個管理上了軌道的組織撤缴，常是一個令人覺得興味索然的組織刹枉。
2. 人員過多，也常造成時間浪費腹泌。
一個高級管理人員嘶卧，將10%的工作時間用于處理人際關(guān)系問題、糾紛和摩擦凉袱、爭執(zhí)和合作等問題上芥吟，那么這個單位就嫌人數(shù)過多了。
3. 組織不健全专甩。表現(xiàn)就是會議太多钟鸵。
一個結(jié)構(gòu)設(shè)計臻于理想的組織，應(yīng)該是沒有任何會議涤躲。
每個人應(yīng)該都能了解他工作所必須了解的事棺耍，也應(yīng)該都能隨時獲得他工作所必須的資源。
4. 信息功能不健全种樱，信息表達方式不當(dāng)蒙袍。
上一環(huán)節(jié)給出的數(shù)字，下一環(huán)節(jié)無法直接應(yīng)用嫩挤。
統(tǒng)一安排可自由支配的時間
集中自己的時間害幅，集中的方法是次要的，重要的是時間如何使用岂昭。
對時間的管理和控制以现，不能一勞永逸。
我能貢獻什么
管理者的承諾
一般機構(gòu)對成效的要求表現(xiàn)在3個方面：
- 直接成果
- 樹立新的價值觀及對這些價值觀的重新確認(rèn)
- 培養(yǎng)與開發(fā)明天所需要的人才
如果管理者自己都不清楚應(yīng)該有什么直接成果约啊，那就別想有任何成果了邑遏。
職務(wù)有了改變，他所要貢獻的成果也一定改變恰矩。
如何使專業(yè)人員的工作卓有成效
如果愿以貢獻為目標(biāo)记盒，就必須使自己的“產(chǎn)品”——即知識能為別人所用。
卓有成效的管理者會向機構(gòu)內(nèi)部人員（上司外傅、下屬孽鸡、其他部門同事）提出這樣的問題：
為便于你為機構(gòu)做出貢獻蹂午，你需要我做些什么貢獻？需要我在什么時候彬碱，以哪種形式豆胸，用什么方式來提供這些貢獻？
正確的人際關(guān)系
在以工作或任務(wù)為主的環(huán)境下巷疼，如果我們不能有所成就晚胡，那就算我們能與人和諧相處，愉快交談嚼沿，又有什么意義呢估盘？
有效人際關(guān)系的4項基本要求：
- 互相溝通
- 團隊合作
- 自我發(fā)展
- 培養(yǎng)他人
著眼于貢獻，就可滿足上述條件骡尽。
互相溝通
僅靠上對下的單向關(guān)系遣妥，溝通永遠不可能成功。
一位工作中以貢獻為重的管理者攀细，通常期望其下屬也能以貢獻為重箫踩。
因此，他肯定常常問他的下屬：
我們的組織和我谭贪，應(yīng)該期望你有怎樣的貢獻呢境钟？我們該期望你做些什么？如何才能使你的知識和能力得到最大的發(fā)揮俭识？
團隊合作
強調(diào)貢獻有助于橫向溝通慨削，因而能夠促進團隊合作。
誰需要我的產(chǎn)出套媚，并使它產(chǎn)生收益缚态？
自我發(fā)展
我需要怎樣的自我發(fā)展，應(yīng)該學(xué)習(xí)什么知識和技能堤瘤，才能有助于我對組織做出貢獻玫芦？應(yīng)該將我的哪些優(yōu)點用在工作上？應(yīng)為自己設(shè)定怎樣的標(biāo)準(zhǔn)宙橱？
培養(yǎng)他人
管理者設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)姨俩，是以任務(wù)需求為基礎(chǔ)的標(biāo)準(zhǔn)蘸拔。
一般人都是根據(jù)自己設(shè)定的目標(biāo)和要求成長的师郑。自己認(rèn)為應(yīng)有怎樣的成就，就會有怎樣的成長调窍。
有效的會議
卓有成效的管理者知道他們能從會議中得到什么宝冕，也知道會議的目的是什么，或應(yīng)該是什么邓萨。
開會必須真正有所貢獻地梨。
你不能既主持會議菊卷，又高談闊論。
最重要的在于從一開始就把焦點放在貢獻上宝剖。
如何發(fā)揮人的長處
要用人所長
之所以用人洁闰，是用人來做事，而不是來投主管之所好万细。
因事用人扑眉，而非因人設(shè)事。
避免陷入因人設(shè)事陷阱的4個原則：
1赖钞、職位設(shè)置合情合理腰素。
2、職位的要求要嚴(yán)格雪营，而涵蓋要廣弓千。職位標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)該作為初認(rèn)職員工日后發(fā)展的引導(dǎo)献起，成為衡量自己洋访、評估貢獻的依據(jù)。
某人在某一組織的貢獻征唬，除知識捌显、技能外，組織的價值觀和目標(biāo)也是同樣重要的因素总寒。
3扶歪、先考慮某人能做些什么，而不是先考慮職位的要求是什么摄闸。
我們所能評估的善镰，只有績效。
將過去和現(xiàn)在的實際績效年枕、期望貢獻進行對比炫欺，然后檢討4個問題：
- 哪方面的工作他確實做的很好？
- 因此熏兄，哪方面的工作他可能會做的更好品洛？
- 為了充分發(fā)揮他的長處，他還應(yīng)該再學(xué)習(xí)或獲得哪些知識摩桶？
- 如果我有個兒子或女兒桥状，我愿意讓我的子女在他的指導(dǎo)下工作嗎？
- 如果愿意硝清，理由是什么辅斟？
- 如果不愿意，理由是什么芦拿？
4士飒、用人所長的同時查邢，必須容忍人之所短。
要說人的能力酵幕，必須具體到能不能完成任務(wù)扰藕。
用人應(yīng)著眼于機會，而非問題芳撒。
任何一項人事任命都是一個賭注实胸。但是，只要能抓住某人的長處是什么番官，這至少是合理的賭注庐完。
如何管理上司
使上司發(fā)揮其所長，不能靠唯命是從徘熔，應(yīng)該從正確的事情著手门躯，并以上司能夠接受的方式向其提出建議。
充分發(fā)揮自己的長處
所謂“別人不讓我干”酷师，是惰性和沒有勇氣的借口讶凉。
就算是客觀條件真有限制，也一定仍然可以做出許多有意義的工作來山孔。只要問：“我到底能做些什么懂讯？”
用人之長，不僅是有個態(tài)度問題台颠，而且有個敢不敢去實踐的問題褐望。
注意認(rèn)識我們的下屬、觀察我們的上司串前，多問“此人能做些什么”瘫里，而不必問“此人不能做些什么”。
要事優(yōu)先
越是想做重大的貢獻荡碾，越是需要有更長的“整塊時間”谨读。
擺脫昨天
管理者專心一志，第一原則是要擺脫已經(jīng)不再有價值的過去坛吁。
“如果我們還沒有進行這項工作劳殖，現(xiàn)在我們該不該開始這項工作？”
昨天的決策和行動拨脉，不論當(dāng)時看起來如何勇敢哆姻、如何睿智，都有可能形成今天的困難和危機女坑，甚至被證明是愚蠢的行動填具。
遭遇失敗统舀，改正并不苦難匆骗。但昨天的成功劳景，卻能留下無盡的影響，遠超出成功的有效期碉就。
麥克納馬拉的計劃檢討制度：刪除過時和無效的計劃盟广。
“這件事現(xiàn)在還有繼續(xù)做的價值嗎？”
沒有價值瓮钥，便立即停手筋量，將時間精力轉(zhuǎn)移到其他工作上。
有效的管理者打算做一項新的任務(wù)碉熄，一定先刪除一項原有的業(yè)務(wù)桨武。這對控制組織的“膨脹”是非常必要的。
要“出新”锈津，必從“推陳”著手呀酸。
我們的問題不是缺乏“創(chuàng)意”，而是缺乏創(chuàng)意的執(zhí)行琼梆。
人人都在為昨天的任務(wù)而忙碌性誉。
先后次序的考慮
除非我們能將一件任務(wù)轉(zhuǎn)化為組織的行為，否則任何任務(wù)都無法完成茎杂。
一般來說错览，一件新任務(wù)肯定不是為了解決昨天的困難，而是為了一個新的明天煌往，所以總是可以緩辦的倾哺。說到壓力，往往總是為了昨天刽脖。
幫助確定優(yōu)先次序的重要原則：
- 重將來而不重過去
- 重視機會悼粮，不能只看到困難
- 選擇自己的方向，而不盲從
- 目標(biāo)要高曾棕，要有新意扣猫，不能只求安全和方便
成功的事業(yè)，不是遷就現(xiàn)有產(chǎn)品線來開發(fā)新產(chǎn)品的事業(yè)翘地，而是以開發(fā)新技術(shù)或開發(fā)新事業(yè)為宗旨的事業(yè)申尤。
決策的要素
有效的管理者不做太多的決策，他們所做的衙耕，都是重大的決策昧穿。
他們需要的是決策的結(jié)果，而不是決策的技巧橙喘；他們需要的是合乎情理的決策时鸵，而不是巧妙的決策。
他們知道在整個決策的過程中，最費時的不是決策的本身饰潜，而是決策的推行初坠。
決策的5個要素
- 確實了解問題的性質(zhì)，如果問題是經(jīng)常性的彭雾，那就只能通過一項建立規(guī)則或原則的決策才能解決碟刺。
- 確實找出解決問題時所必須滿足的界限
- 仔細思考解決問題的正確方案是什么，以及這些方案必須滿足哪些條件薯酝，然后再考慮必要的妥協(xié)半沽、適應(yīng)及讓步事項，以期決策能被接受
- 決策方案要同時兼顧執(zhí)行措施吴菠，讓決策變成可以被貫徹的行動
- 在執(zhí)行的過程中重視反饋者填，以印證決策的正確性及有效性
一位有效決策者碰到問題，總是先假定該問題為“經(jīng)常性質(zhì)”做葵。
先假定該問題是一種表面現(xiàn)象幔托，另有根本性的問題存在。
研究“正確”的決策是什么蜂挪，而不是研究“能為人接受”的決策是什么重挑。
要化決策為行動，首先必須明確無誤的回答下面幾個問題：
- 誰應(yīng)該了解這項決策棠涮？
- 應(yīng)該采取什么行動谬哀？
- 誰采取行動？
- 這些行動應(yīng)如何進行严肪，才能使執(zhí)行的人有所遵循史煎？
行動責(zé)任必須明確指定，執(zhí)行人員必須確有能力驳糯。
如果管理者老坐在辦公室篇梭，不到工作現(xiàn)場，他和實際情形必將越來越脫節(jié)酝枢。
有效的決策
有效的決策恬偷，常自多種不同而且互相沖突的見解中產(chǎn)生，常自多種旗鼓相當(dāng)帘睦、優(yōu)劣互見的方案中產(chǎn)生袍患。
凡在某一領(lǐng)域具有經(jīng)驗者，都應(yīng)該有他的見解竣付。
假設(shè)是不必辯論的诡延，卻必須經(jīng)得起驗證。
經(jīng)得起驗證的假設(shè)才值得我們重視古胆。
相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)是什么肆良？
如果一項判斷可以斬釘截鐵地定其“是”與“非”，那也不稱其為判斷了。
好的決策惹恃，應(yīng)以互相沖突的意見為基礎(chǔ)夭谤，從不同的觀點和不同的判斷中選擇。
反面意見的運用
- 唯有反面意見座舍，才能保護決策者不致淪為組織的俘虜。
- 反面意見本身陨帆，正是決策所需的“另一方案”曲秉。
- 反面意見可以激發(fā)想象力。
我們大多僅是從問題的一面著手疲牵，而以為問題僅此一面承二。
有時候不做任何新決策，可能正是最好的決策纲爸。
什么時候需要決策亥鸠？如果繼續(xù)保守成規(guī)，情況就會惡化识啦，那就必須做出新的決策负蚊。
遇有新的機會來臨，而且這個新的機會至關(guān)重要颓哮、稍縱即逝的時候家妆，也必須立刻做出新的決策。
保持現(xiàn)狀冕茅，會有什么后果伤极？
如果答案是不會有變化，有何必橫生枝節(jié)姨伤？
- 如果利益遠大于成本及風(fēng)險哨坪，就該行動
- 行動或不行動；切記只做一半或折中乍楚。
開刀或不開刀当编，不能只開一半。
面對“再研究研究”的呼聲徒溪，卓有成效的管理者會問：“是不是再做一次研究就能討論出新方案來凌箕？即使研究出新的方案，它是不是一定比現(xiàn)有的方案好词渤？”
如果答案是否定的牵舱，那么管理者就不需要再去做任何研究。
只要決策是正確的缺虐，就沒有理由因其執(zhí)行困難芜壁、因其可怕、或因其麻煩而退卻。
