雷軍說(shuō)：“互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代應(yīng)該摒棄KPI，互聯(lián)網(wǎng)特別容易量化考核浮禾，所以特別容易KPI交胚， 但KPI會(huì)逼的大家容易迷失自我∮纾”
互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代下蝴簇，許多公司的重點(diǎn)不是放在改善產(chǎn)品、改善用戶服務(wù)上匆帚，而是放在了改善KPI指標(biāo)上熬词，并且有無(wú)數(shù)種投機(jī)取巧的辦法來(lái)粉飾KPI。
或許提到KPI腦子里浮現(xiàn)最深刻的就是索尼前常務(wù)董事的那個(gè)經(jīng)典論斷《績(jī)效主義毀了索尼》。在所謂的“量化考核”面前互拾，多數(shù)人都成了KPI的奴隸歪今，或許國(guó)內(nèi)企業(yè)應(yīng)該嘗試新的考核機(jī)制。
風(fēng)靡全球的OKR管理法
2009年馬云帶團(tuán)隊(duì)拜訪美國(guó)的科技巨頭颜矿，每次拜訪都會(huì)問(wèn)：“誰(shuí)是你們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手寄猩？”
當(dāng)時(shí)微軟的CEO一口氣講了近一個(gè)小時(shí)：“蘋果、索尼或衡、甲骨文等大公司都是我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手焦影，為了超過(guò)他們，我給公司各個(gè)層級(jí)設(shè)定了嚴(yán)苛KPI考核封断，實(shí)行末尾淘汰制斯辰。”
谷歌的創(chuàng)始人拉里佩奇則說(shuō)：“谷歌的最大對(duì)手是NASA（美國(guó)宇航局）坡疼，是奧巴馬政府彬呻，誰(shuí)跟我搶人才，誰(shuí)就是我的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手柄瑰≌⒌”
一經(jīng)對(duì)比，高下立判教沾，谷歌是采用什么模式蒲跨？
2013年一則關(guān)于谷歌特色管理的視頻引爆網(wǎng)絡(luò)，OKR開始風(fēng)靡全球授翻，各大企業(yè)爭(zhēng)相效仿或悲。
OKR（Objectives and Key Results）翻譯就是目標(biāo)與關(guān)鍵成果法，1976年英特爾公司首次使用OKR堪唐，1999年英特爾跳槽的員工約翰·杜爾把OKR帶到谷歌巡语。約翰·杜爾把OKR的理念推薦給谷歌的兩位創(chuàng)始人，獲得了兩人的極大支持淮菠，此后這套管理離你那在谷歌不斷完善男公，逐漸形成了現(xiàn)如今的OKR模型。
舉一個(gè)例子能更快地了解OKR合陵，如果你是一個(gè)連鎖公司的CEO枢赔，全國(guó)連鎖店有100家，你定下下一年的目標(biāo)：連鎖店數(shù)量增加20%拥知。這個(gè)目標(biāo)就是OKR的O（目標(biāo)）糠爬，你已經(jīng)知道你要去哪里，那么如何實(shí)現(xiàn)呢举庶？
KR1（關(guān)鍵結(jié)果1）：在3月之前選擇60個(gè)加盟商
KR2：在6月之前與其中40個(gè)簽訂合同
KR3：在9月之前完成培訓(xùn)25個(gè)
KR4：12月之前20家店鋪完成開設(shè)
在接下來(lái)的一年中执隧，你只要持續(xù)完成這些結(jié)果，追蹤這些數(shù)字，你就知道你離目標(biāo)還有多多遠(yuǎn)镀琉。
看到這里你可能覺(jué)得OKR跟KPI差別也不是很大峦嗤，但這是根本上不同的兩個(gè)管理方法。KPI是績(jī)效考核屋摔，是死規(guī)矩烁设，外部驅(qū)動(dòng)力，是頂著壓力負(fù)重前行钓试，是“我要你完成XXX指標(biāo)”装黑，是一種靜態(tài)的思維控制；OKR是目標(biāo)管理弓熏，是內(nèi)部驅(qū)動(dòng)力恋谭，是待著沖勁一直前進(jìn)，是“我要完成XXX的目標(biāo)”挽鞠，是一種動(dòng)態(tài)的自我管理疚颊。
OKR不僅適用于整個(gè)公司，幫助制定公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和預(yù)期指標(biāo)信认，也適用于各部門層級(jí)材义，乃至于員工個(gè)人，OKR能夠提高個(gè)人的主觀能動(dòng)性和創(chuàng)造性嫁赏，從而積極推動(dòng)工作進(jìn)展其掂。
OKR跟KPI都是屬于管理工具，但是KPI“毀了索尼”潦蝇，OKR讓谷歌稱霸全球款熬，這并不是說(shuō)兩種工具誰(shuí)優(yōu)誰(shuí)劣，而是對(duì)當(dāng)下時(shí)代的拷問(wèn)：究竟哪一種工具能夠幫助公司更好的發(fā)展护蝶？
OKR對(duì)員工更有激勵(lì)作用
KPI的分?jǐn)?shù)越高华烟，員工能拿到的獎(jiǎng)勵(lì)越多翩迈，更像是“胡蘿卜加大棒”的政策持灰，有七宗罪：獎(jiǎng)勵(lì)讓內(nèi)在動(dòng)機(jī)消失；獎(jiǎng)勵(lì)讓成績(jī)大幅下降负饲；獎(jiǎng)勵(lì)在扼殺創(chuàng)造性堤魁；獎(jiǎng)勵(lì)抑制了善行；引發(fā)不道德的行為返十；獎(jiǎng)勵(lì)會(huì)讓人上癮妥泉；獎(jiǎng)勵(lì)短視的行為。
OKR屬于自我驅(qū)動(dòng)洞坑，在一定程度上和KPI相反盲链，OKR最佳分?jǐn)?shù)是60%-70%，得分過(guò)高說(shuō)明目標(biāo)定得過(guò)低，太低則說(shuō)明不夠努力刽沾。
OKR鼓勵(lì)創(chuàng)新
KPI強(qiáng)調(diào)100%完成本慕，OKR鼓勵(lì)公司和員工思考，排列目標(biāo)優(yōu)先級(jí)侧漓，不必太在意KR的完成度锅尘，因?yàn)椴粫?huì)跟績(jī)效掛鉤，也不會(huì)產(chǎn)生弄虛作假現(xiàn)象布蔗。
OKR要求員工走出“舒適區(qū)”藤违，最好超出能力范圍。一個(gè)60%完成度的OKR比100%完成度的OKR更完美——知道極限在哪里纵揍，才有更多的上升空間顿乒。KPI激勵(lì)員工努力工作，OKR進(jìn)一步保證了員工工作的正確方向骡男。
OKR能更好保證公司的初衷目標(biāo)
有很多工作是無(wú)法簡(jiǎn)單量化的淆游，比如創(chuàng)意、品牌隔盛、創(chuàng)新……企業(yè)和員工在執(zhí)行過(guò)程中發(fā)現(xiàn)問(wèn)題犹菱，可以重新思考或者更改KR，可以保證KR始終服務(wù)于O吮炕。
OKR可以有效避免執(zhí)行和目標(biāo)背離的情況出現(xiàn)腊脱，也可以幫助制定KPI和測(cè)量問(wèn)題，實(shí)行OKR的公司龙亲，快速學(xué)習(xí)能力和團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力將變得更加重要陕凹。
OKR是透明長(zhǎng)久的
OKR更加公開透明，可以讓員工相互認(rèn)同鳄炉，一方面可以互相監(jiān)督杜耙、互相競(jìng)爭(zhēng)，另一方面也可以更加高效合理地組建團(tuán)隊(duì)拂盯。
OKR不跟考核打分掛鉤佑女，它避免了由KPI短期物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)帶來(lái)的短視效應(yīng)，OKR的目標(biāo)制定都是協(xié)商同意谈竿，如果是命令則是違背了OKR的本質(zhì)與初衷团驱，OKR是結(jié)果和目標(biāo)的因果關(guān)系，而不是指標(biāo)的分解空凸。
不是所有公司都適合OKR管理法
國(guó)內(nèi)很多公司鑒于OKR模式的優(yōu)勢(shì)嚎花，都在引進(jìn)學(xué)習(xí)OKR模式，但更多的可能是“照貓畫虎”呀洲。
不是所有的公司都適合OKR管理方法紊选，如果讓一個(gè)銷售公司采用OKR的辦法啼止，過(guò)不了多久這個(gè)公司大概率就會(huì)倒閉了。
谷歌采用OKR的成功取決于很多因素兵罢，比如它是一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)公司族壳，產(chǎn)品迭代速度快更適合目標(biāo)的制定；比如谷歌員工自身知識(shí)水平和自我管理能力較高趣些；比如谷歌是屬于創(chuàng)新型企業(yè)仿荆，而不是業(yè)績(jī)型……
OKR和KPI兩種管理辦法并沒(méi)有高下之分，只不過(guò)KPI可能更多地是作為工業(yè)時(shí)代的產(chǎn)物坏平，把工作進(jìn)行量化拢操，而互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代和智能時(shí)代，組織賦能于人舶替，OKR是個(gè)體追求的自我實(shí)現(xiàn)令境。
在未來(lái)，OKR模式或許會(huì)綻放更強(qiáng)烈的光芒顾瞪，正如王曉芳在壹創(chuàng)新商學(xué)APP關(guān)于OKR課程里講過(guò)：領(lǐng)導(dǎo)者們歷經(jīng)苦痛才深刻領(lǐng)悟到的一個(gè)教訓(xùn)就是“不要把人數(shù)字化”舔庶。
