自2022年10月《業(yè)務(wù)增長(zhǎng)戰(zhàn)略：BLM戰(zhàn)略規(guī)劃7步法》（后文簡(jiǎn)稱(chēng)《7步法》）出版至今势篡，我把工作之余的精力都放在了《研發(fā)再造：IPD變革管理六步法》和《問(wèn)題快解：結(jié)構(gòu)化假設(shè)思考六步法》兩本書(shū)的撰寫(xiě)上血久，就再也沒(méi)有寫(xiě)過(guò)與BLM戰(zhàn)略規(guī)劃相關(guān)的文章，因?yàn)槲艺J(rèn)為想說(shuō)的在書(shū)里都有了默穴。但在實(shí)際的培訓(xùn)和咨詢(xún)項(xiàng)目中卻發(fā)現(xiàn)大家還是會(huì)不斷地“踩坑”、犯錯(cuò)惫谤，因此抽空整理了一篇關(guān)于BLM戰(zhàn)略規(guī)劃易踩中的九個(gè)大坑和九個(gè)小坑的文章壁顶。此文可作為實(shí)踐《7步法》時(shí)的checklist，后續(xù)還會(huì)根據(jù)更多有關(guān)《7步法》應(yīng)用的反饋更新此checklist溜歪。作為讀者的你如果曾經(jīng)遇到過(guò)此文沒(méi)有描述過(guò)的坑若专，請(qǐng)反饋給我，我會(huì)將它更新至checklist中蝴猪。
BLM戰(zhàn)略規(guī)劃的九個(gè)大坑
大坑一：使用BLM模型來(lái)指導(dǎo)集團(tuán)公司總體戰(zhàn)略的制定调衰。
企業(yè)的戰(zhàn)略自上而下可分為總體戰(zhàn)略膊爪、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略，BLM模型的強(qiáng)項(xiàng)在于對(duì)制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略而非總體戰(zhàn)略的指導(dǎo)嚎莉。BLM模型的核心是業(yè)務(wù)模式設(shè)計(jì)米酬，業(yè)務(wù)模式只能針對(duì)一個(gè)業(yè)務(wù)比較單純的BU（業(yè)務(wù)單元）或細(xì)分市場(chǎng)，不能針對(duì)集團(tuán)公司或多業(yè)務(wù)BU趋箩。例如不可能給華為公司設(shè)計(jì)一個(gè)統(tǒng)一的業(yè)務(wù)模式赃额，也不可能為華為公司下面具有復(fù)雜業(yè)務(wù)的消費(fèi)者BG或運(yùn)營(yíng)商BG設(shè)計(jì)一個(gè)業(yè)務(wù)模式。具體解釋請(qǐng)參考《7步法》P15的“不是所有的戰(zhàn)略規(guī)劃都可以用BLM的”叫确√迹總體戰(zhàn)略的制定方法可參考《7步法》P39的“總體戰(zhàn)略制定路線圖”和P41的“某機(jī)電控股集團(tuán)總體戰(zhàn)略示例”。
大坑二：由內(nèi)而外而非由外而內(nèi)制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略竹勉。
這是大多數(shù)企業(yè)應(yīng)用《7步法》時(shí)都會(huì)踩的坑飞盆，特別是當(dāng)把業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的制定任務(wù)交給研發(fā)中心去完成時(shí)，制定出來(lái)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略基本上就是基于我現(xiàn)在有什么產(chǎn)品次乓，有什么技術(shù)能力吓歇，我就滿足客戶什么需求。關(guān)注的重點(diǎn)是“我能做什么”而不是“我應(yīng)該做什么”票腰。具體解釋請(qǐng)參考《7步法》P19的“制定業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的方向性錯(cuò)誤”城看。
大坑三：以為按流程和模板填完空就完成戰(zhàn)略制定了。
用戰(zhàn)略管理流程和模板代替大量的戰(zhàn)略主題的研討杏慰，是無(wú)法達(dá)成戰(zhàn)略共識(shí)的析命。流程是優(yōu)秀實(shí)踐的沉淀，在戰(zhàn)略規(guī)劃方法還沒(méi)有摸索清楚的情況下逃默，就想通過(guò)一套類(lèi)似DSTE的戰(zhàn)略管理流程來(lái)制定出一份好的戰(zhàn)略，這是在緣木求魚(yú)簇搅。表面上看起來(lái)大家按流程和模板做填空題做得很嗨完域，但是沒(méi)有達(dá)成戰(zhàn)略共識(shí)的結(jié)果都只能是垃圾。流程和模板無(wú)法保障業(yè)務(wù)戰(zhàn)略制定的質(zhì)量瘩将，第一次運(yùn)用《7步法》的企業(yè)應(yīng)當(dāng)是先潛下心來(lái)學(xué)會(huì)BLM戰(zhàn)略規(guī)劃的工具和方法吟税，然后再將BLM工具和方法的成功應(yīng)用實(shí)踐固化成流程和模板。當(dāng)前絕大多數(shù)企業(yè)還處于工具姿现、方法的學(xué)習(xí)階段肠仪，遠(yuǎn)未到要建戰(zhàn)略管理流程的時(shí)候。華為的DSTE流程也是在成功應(yīng)用BLM和BEM的基礎(chǔ)上才搞了這么一個(gè)戰(zhàn)略管理流程备典。具體解釋請(qǐng)參考《7步法》P237的“建議五 達(dá)成戰(zhàn)略共識(shí)比輸出一堆文檔更重要“异旧。
大坑四：業(yè)務(wù)模式的設(shè)計(jì)缺乏系統(tǒng)性一致性的思考。
業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的核心是業(yè)務(wù)模式的創(chuàng)新設(shè)計(jì)提佣，而在實(shí)際的業(yè)務(wù)模式設(shè)計(jì)過(guò)程中吮蛹，以為只要把業(yè)務(wù)模式的五個(gè)要素填完就算完成了荤崇，沒(méi)有做整個(gè)業(yè)務(wù)模式的系統(tǒng)性和一致性分析。特別是有的人用商業(yè)模式畫(huà)布的九宮格來(lái)代替BLM業(yè)務(wù)模式五要素潮针，把整個(gè)業(yè)務(wù)模式的設(shè)計(jì)切分得更加零碎术荤。把業(yè)務(wù)模式切分成各個(gè)要素，然后只單獨(dú)考慮各個(gè)要素的設(shè)計(jì)每篷，這是典型的線性分割思考瓣戚，而非系統(tǒng)思維〗苟粒《7步法》要求應(yīng)運(yùn)用業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的第一性原理從整體上思考業(yè)務(wù)模式的設(shè)計(jì)子库，具體解釋請(qǐng)參考《7步法》P155的“業(yè)務(wù)模式設(shè)計(jì)的系統(tǒng)思考”。
大坑五：沒(méi)有做市場(chǎng)細(xì)分的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略都是在做無(wú)用功吨灭。
業(yè)務(wù)模式的設(shè)計(jì)是針對(duì)細(xì)分市場(chǎng)的刚照，而不是整個(gè)BU甚至是整個(gè)公司的。做好市場(chǎng)細(xì)分喧兄、選定目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)并確定其將采用的業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新策略无畔，就給整個(gè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略定下了總的方針和基調(diào)。業(yè)務(wù)戰(zhàn)略是謀劃型戰(zhàn)略還是實(shí)驗(yàn)型敏捷戰(zhàn)略也就確定了吠冤。沒(méi)有市場(chǎng)細(xì)分浑彰，業(yè)務(wù)模式和業(yè)務(wù)策略的設(shè)計(jì)就只能是不著邊際地泛泛而談，制定出來(lái)的戰(zhàn)略依然是懸在空中無(wú)法落地的拯辙。具體解釋請(qǐng)參考《7步法》P115的“業(yè)務(wù)模式設(shè)計(jì)之客戶選擇”郭变。
大坑六：依據(jù)企業(yè)的生命周期而不是市場(chǎng)類(lèi)型來(lái)制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。
這也是一個(gè)制定戰(zhàn)略的方向性錯(cuò)誤涯保，可能是受其它戰(zhàn)略書(shū)籍或咨詢(xún)顧問(wèn)的影響诉濒，有的企業(yè)認(rèn)為應(yīng)當(dāng)按照企業(yè)當(dāng)前所處的生命周期階段來(lái)制定相應(yīng)的戰(zhàn)略。例如處于初創(chuàng)期的企業(yè)就應(yīng)當(dāng)制定實(shí)驗(yàn)型敏捷戰(zhàn)略夕春，處于成長(zhǎng)期或成熟期的企業(yè)應(yīng)當(dāng)制定謀劃型戰(zhàn)略未荒。《7步法》認(rèn)為業(yè)務(wù)戰(zhàn)略是由所選中的外部細(xì)分市場(chǎng)的類(lèi)型決定的及志，企業(yè)的生命周期是戰(zhàn)略執(zhí)行的結(jié)果片排，而非戰(zhàn)略制定的出發(fā)點(diǎn)。具體解釋請(qǐng)參考《7步法》P236的“建議四 依據(jù)市場(chǎng)類(lèi)型設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略”速侈。
大坑七：把BLM模型的左邊當(dāng)成SP率寡、右邊當(dāng)成BP。
事實(shí)上倚搬，整個(gè)BLM模型都是關(guān)于中長(zhǎng)期業(yè)務(wù)戰(zhàn)略（SP）的冶共，沒(méi)有任何與BP（年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃）相關(guān)的內(nèi)容。BLM模型的左邊是有關(guān)未來(lái)三年業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的設(shè)計(jì)，右邊是有關(guān)未來(lái)三年組織支撐（包括關(guān)鍵任務(wù)比默、正式組織幻捏、人才和氛圍文化）的設(shè)計(jì)，何來(lái)下一年度的相關(guān)內(nèi)容命咐？為什么會(huì)有人認(rèn)為BLM模型的右邊是BP呢篡九？因?yàn)橛腥苏f(shuō)模型中間的“棱形”就是戰(zhàn)略解碼，解碼后的結(jié)果自然就是BP了醋奠，這是錯(cuò)誤的理解榛臼。事實(shí)上，由BLM制定出來(lái)的SP窜司，還需要借助BEM解碼工具來(lái)導(dǎo)出制定BP時(shí)所需要的輸入沛善。注意，這里講的是導(dǎo)出制定BP時(shí)所需要的輸入塞祈，并沒(méi)有真的制定出BP金刁，BP的制定需要另一套完整的過(guò)程。具體解釋請(qǐng)參考《7步法》P207的“從戰(zhàn)略規(guī)劃（SP）到年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃（BP）”议薪。
大坑八：用5why法之類(lèi)的線性思考方法分析差距根因
《7步法》特別強(qiáng)調(diào)不要在第一步雙差分析時(shí)就去追查造成差距的根因尤蛮，具體解釋請(qǐng)參考《7步法》P29的“業(yè)績(jī)差距根因分析的時(shí)機(jī)與邏輯”。即使是到了第七步真正要分析根因時(shí)斯议，所使用的方法也不應(yīng)該是如5why法之類(lèi)的線性思考方法产捞，具體解釋請(qǐng)參考《7步法》P191的“基于GAPMB的問(wèn)題根因分析方法”。
大坑九：戰(zhàn)略解碼搞排排坐分果果哼御，而不是聚焦必贏之戰(zhàn)和管理瓶頸
企業(yè)管理不是做加法坯临，每個(gè)人都把自己的事情單獨(dú)做好了，相加起來(lái)整個(gè)公司的業(yè)績(jī)就會(huì)好恋昼。企業(yè)是一個(gè)系統(tǒng)看靠，決定系統(tǒng)整體績(jī)效的永遠(yuǎn)是系統(tǒng)中只占極少數(shù)的幾個(gè)瓶頸因素。業(yè)務(wù)戰(zhàn)略解碼的核心就是要識(shí)別出決定未來(lái)勝負(fù)的3~5場(chǎng)必贏之戰(zhàn)及組織支撐上的瓶頸液肌，所有其它的項(xiàng)目或非瓶頸因素應(yīng)當(dāng)遷就戰(zhàn)略項(xiàng)目和瓶頸因素衷笋，并據(jù)此設(shè)定非瓶頸因素如何才算配合好了瓶頸因素的考核指標(biāo)。通過(guò)戰(zhàn)略地圖和平衡計(jì)分卡搞那種千斤重?fù)?dān)人人挑矩屁，人人肩上有指標(biāo)的排排坐分果果，其結(jié)果就是人人為了完成指標(biāo)自身難保爵赵，對(duì)1+1>2的事情也就無(wú)暇顧及了吝秕。具體解釋請(qǐng)參考《7步法》P187的“戰(zhàn)略解碼的核心是必贏之戰(zhàn)”和P214的“戰(zhàn)略執(zhí)行瓶頸的識(shí)別與突破”。
BLM戰(zhàn)略規(guī)劃的九個(gè)小坑
小坑一：將業(yè)務(wù)戰(zhàn)略等同于競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略
《7步法》認(rèn)為業(yè)務(wù)戰(zhàn)略不是競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略空幻，是發(fā)展戰(zhàn)略烁峭。業(yè)務(wù)戰(zhàn)略不是不重視競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析和競(jìng)爭(zhēng)策略的制定，但更加主張與其更好，不如不同的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)约郁，“你打你的缩挑，我打我的”是一種值得優(yōu)先考慮的競(jìng)爭(zhēng)策略。具體解釋請(qǐng)參考《7步法》內(nèi)容摘要中的“本書(shū)所說(shuō)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略不是競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略”和P235的“建議三制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的目的是求發(fā)展而非競(jìng)爭(zhēng)”鬓梅。
小坑二：市場(chǎng)洞察把重點(diǎn)放在宏觀和行業(yè)趨勢(shì)的分析上供置。
制定總體戰(zhàn)略時(shí)也需要市場(chǎng)洞察，那時(shí)的洞察重點(diǎn)放在對(duì)宏觀和行業(yè)環(huán)境的分析上是沒(méi)錯(cuò)的绽快，但制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略時(shí)市場(chǎng)洞察的重點(diǎn)應(yīng)當(dāng)在客戶需求上芥丧。實(shí)際現(xiàn)象是對(duì)行業(yè)的分析洋洋灑灑寫(xiě)了很多，一談到客戶需求就語(yǔ)焉不詳坊罢，敷衍了事续担。
小坑三：業(yè)務(wù)模式設(shè)計(jì)很復(fù)雜，五分鐘之內(nèi)無(wú)法講清楚活孩。
業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)過(guò)程是復(fù)雜的物遇，但結(jié)果應(yīng)當(dāng)是簡(jiǎn)單的。復(fù)雜的戰(zhàn)略是無(wú)法讓人理解的憾儒，無(wú)法理解的東西是無(wú)法執(zhí)行的询兴。業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)應(yīng)當(dāng)追求“超越復(fù)雜后的簡(jiǎn)單”，具體解釋請(qǐng)參考《7步法》P158的“業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)過(guò)程的復(fù)雜性與結(jié)果的簡(jiǎn)單性”航夺。
小坑四：不能區(qū)分兩種業(yè)務(wù)模式概念的內(nèi)涵互婿。
在BLM原始模型中，將創(chuàng)新從關(guān)注成本到關(guān)注成長(zhǎng)分成了“運(yùn)營(yíng)創(chuàng)新”邢享、“業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新”武福、“產(chǎn)品、服務(wù)和市場(chǎng)創(chuàng)新”三種類(lèi)型缭保，原始模型中的“業(yè)務(wù)模式”與《7步法》中的“業(yè)務(wù)模式”不是同一概念汛闸。原始模型中的業(yè)務(wù)模式指的是企業(yè)內(nèi)部各功能領(lǐng)域的作業(yè)模式，如生產(chǎn)的OEM/ODM模式或者研發(fā)的瀑布模式和敏捷模式艺骂，而不是從經(jīng)營(yíng)的角度所說(shuō)的商業(yè)模式诸老。
小坑五：市場(chǎng)洞察結(jié)束就通過(guò)SOWT分析制定各種業(yè)務(wù)策略。
SWOT工具簡(jiǎn)單易懂钳恕，被許多人所喜愛(ài)别伏，在制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略時(shí)，還是有人在市場(chǎng)洞察結(jié)束后就急于通過(guò)SWOT分析來(lái)提出各種業(yè)務(wù)策略忧额。實(shí)際上《7步法》沒(méi)有使用SWOT工具作任何分析厘肮，也不用SWOT來(lái)協(xié)助制定業(yè)務(wù)策略，具體解釋請(qǐng)參考《7步法》P92的“市場(chǎng)洞察之綜合分析”睦番。
小坑六：將BLM模型的重心放在戰(zhàn)略執(zhí)行类茂。
這一錯(cuò)誤可能跟許多人喊的“不能執(zhí)行的戰(zhàn)略都只是口號(hào)”有關(guān)耍属，強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略執(zhí)行沒(méi)有錯(cuò)，但如果業(yè)務(wù)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)本身就錯(cuò)了巩检，執(zhí)行得再好也只能算是非常高效地執(zhí)行了一個(gè)錯(cuò)誤的戰(zhàn)略厚骗。BLM模型的重心在于彌補(bǔ)機(jī)會(huì)差距，組織兢哭、流程领舰、人才和激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)也是為了實(shí)現(xiàn)對(duì)機(jī)會(huì)差距的彌補(bǔ)。
小坑七：將業(yè)務(wù)戰(zhàn)略解碼到個(gè)人績(jī)效
業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的解碼只需解碼到BU層面的年度關(guān)鍵任務(wù)和戰(zhàn)略KPI即可厦瓢，因?yàn)榇藭r(shí)還沒(méi)做BP（年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃）提揍，年度經(jīng)營(yíng)指標(biāo)都還沒(méi)定，所以將業(yè)務(wù)戰(zhàn)略解碼到BU下面的部門(mén)甚至個(gè)人績(jī)效完全是瞎折騰煮仇。
小坑八：混淆了BLM模型中的價(jià)值觀與文化之間的關(guān)系
關(guān)于BLM模型中的價(jià)值觀與氛圍文化的關(guān)系劳跃，拿《7步法》所說(shuō)的GAPMB問(wèn)題分析模型來(lái)說(shuō)，價(jià)值觀處于G層面浙垫，文化是員工行為習(xí)慣的沉淀刨仑，處于B層面。為什么要關(guān)注氛圍文化夹姥，因?yàn)樗鼘?duì)績(jī)效結(jié)果有30%的影響杉武。
小坑九：把業(yè)務(wù)戰(zhàn)略解碼后的結(jié)果當(dāng)成BP。
BP的首要內(nèi)容是年度銷(xiāo)售計(jì)劃辙售，里面包含有年度銷(xiāo)售機(jī)會(huì)清單轻抱，戰(zhàn)略解碼根本就不會(huì)涉及到下一年度的銷(xiāo)售機(jī)會(huì)，談何BP旦部？因此業(yè)務(wù)戰(zhàn)略解碼只是輸出了制定BP所需的年度關(guān)鍵任務(wù)和戰(zhàn)略KPI祈搜，并且此時(shí)連戰(zhàn)略KPI的具體考核數(shù)值都是沒(méi)定的。
