奈飛前首席人才官帕蒂·麥考德(Patty McCord)談到了她的新書《強(qiáng)大》扒磁，以及她在建立強(qiáng)大的企業(yè)文化方面學(xué)到的東西曙强。
在不確定的環(huán)境中運(yùn)作。為了應(yīng)對(duì)意想不到的挑戰(zhàn)和抓住新出現(xiàn)的機(jī)會(huì)，它們需要有一種平衡帶有責(zé)任的自由的文化荡短。這是奈飛在迅速發(fā)展的組織中吸取的一個(gè)教訓(xùn)，在這個(gè)組織中哆键，員工們知道他們是如何為客戶和公司創(chuàng)造價(jià)值的掘托。奈飛前首席人才官帕蒂·麥考德(Patty McCord)在她的著作《強(qiáng)大：建立自由與負(fù)責(zé)任的文化》中表示，通過(guò)這樣做籍嘹，它建立了一種創(chuàng)新文化-就像著名的奈飛文化甲板所描述的那樣-它的做法超越了員工留用闪盔、年度績(jī)效考核和獎(jiǎng)金等傳統(tǒng)觀念。
在麥考德后來(lái)?yè)?dān)任顧問(wèn)的時(shí)候辱士，她發(fā)現(xiàn)創(chuàng)業(yè)公司比老而大的組織更有可能建立正確的團(tuán)隊(duì)和行為泪掀，因?yàn)橥ǔＧ闆r下，不必要的規(guī)則和陳舊的流程限制了創(chuàng)新颂碘。在最近的一次采訪中异赫，她與沃頓知識(shí)在線分享了對(duì)人才管理的這些見解和其他見解。
下面是經(jīng)過(guò)編輯的談話記錄头岔。
沃頓知識(shí)在線：在我們談?wù)撃物w之前祝辣，我只是想知道你是否可以談?wù)勈裁炊x了一個(gè)公司的文化。
帕蒂·麥考德：如果你想知道的話切油，我是個(gè)文化人類學(xué)家蝙斜。這是人們講的故事。這是人們?cè)跊](méi)人看到的時(shí)候操作的方式澎胡。這是你所珍視的價(jià)值觀孕荠。你知道你的同事也是如此。這是人們對(duì)行為舉止的期望攻谁，以及受到懲罰和回報(bào)的期望稚伍。
每家公司都有一種獨(dú)特的文化。例如戚宦，在零售業(yè)个曙，你可以實(shí)時(shí)查看你的客戶在世界各地做什么的數(shù)據(jù)。連接改變了我們對(duì)工作和客戶的看法受楼。這也影響到文化垦搬。我們現(xiàn)在所做的事情有一種之前不存在的即時(shí)性。
沃頓知識(shí)在線：現(xiàn)在談?wù)勀物w艳汽，你認(rèn)為是什么讓奈飛文化如此不同猴贰？
麥考德：老實(shí)說(shuō)，我不知道這是否有那么大的不同河狐。這是我們做的最重要的事情：我們只是把它寫下來(lái)米绕。因此瑟捣，里德（Reed ）[黑斯廷斯，奈飛的首席執(zhí)行官]和我(在)另一家有著截然不同文化的公司一起工作栅干。它演變成了我們大家似乎都擁有的通用公司文化迈套。我們有相同的規(guī)則和過(guò)程，我們做事情的方式碱鳞，每個(gè)人都一直這樣做桑李。然后我們稱這些為“實(shí)務(wù)典范”，這就是我們相互復(fù)制時(shí)所發(fā)生的事情劫笙。
[在奈飛]芙扎，我們決定把它寫下來(lái)星岗，并進(jìn)行一些實(shí)驗(yàn)填大。我們只是決定關(guān)注它。
沃頓知識(shí)在線：說(shuō)到“寫下它”俏橘，我發(fā)現(xiàn)你的書和你的作品最有趣的地方當(dāng)然是你在奈飛文化平臺(tái)上扮演的角色允华。你能告訴我們這是如何發(fā)生的，這是如何演變的寥掐，這在奈飛的文化塑造中扮演了什么角色靴寂？
麥考德：我們這么做有幾個(gè)原因。首先召耘，里德和我沒(méi)有寫百炬。這是當(dāng)時(shí)我們與管理人員一起完成的一份合作文件。這也是一個(gè)PowerPoint演示文稿污它，所以它沒(méi)有刻在大廳的墻上剖踊，我們也沒(méi)有將它變成出版物。如果一個(gè)員工說(shuō)衫贬，“你知道德澈，我想我們可以在幻燈片17頁(yè)上說(shuō)得更好，”那么我們就會(huì)修改幻燈片17頁(yè)固惯。
每一章都建立在前面的章節(jié)上梆造。第一部分是，“讓我們寫下我們?cè)陉?duì)友身上所珍視的行為葬毫≌蚧裕”我想寫下“行為”而不是“價(jià)值觀”。這是一個(gè)重要的區(qū)別贴捡，因?yàn)閮r(jià)值觀是有抱負(fù)的摊聋。行為是你真正做的。因此栈暇，如果我們重視誠(chéng)實(shí)麻裁，而你保守秘密，那么系統(tǒng)中的一些東西要么應(yīng)該懲罰這種行為，要么幫助獎(jiǎng)勵(lì)教你如何誠(chéng)實(shí)地說(shuō)話的行為煎源。
下一章是關(guān)于高績(jī)效的色迂，在我們大裁員之后寫的。我們?cè)诠纠镏挥泻苌俚娜耸窒己軐Ｗ⑿Ｎ覀円庾R(shí)到，當(dāng)我們有正確的人锋拖、正確的焦點(diǎn)和正確的期限時(shí)诈悍，人們就可以獨(dú)立運(yùn)作。這是關(guān)于成年人的兽埃。是關(guān)于他們知道他們?cè)谧鍪裁唇那＿@是關(guān)于有人對(duì)你需要完成的工作充滿熱情。
實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的實(shí)際基礎(chǔ)-每項(xiàng)工作都有高績(jī)效的員工-可能花了我和人力資源部四年左右的時(shí)間柄错。我不得不放棄績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃舷夺，因?yàn)楫?dāng)你在執(zhí)行任務(wù)時(shí)，這是一件愚蠢的事情售貌。我(需要)經(jīng)理清楚地知道將要完成的工作-而不是你在去年表現(xiàn)的那樣给猾。然后，我不得不重新考慮是否要進(jìn)行年度績(jī)效評(píng)估颂跨。
過(guò)程[也很重要]敢伸。你說(shuō)：“我有一種自由和負(fù)責(zé)任的文化。哦恒削，順便說(shuō)一下池颈，如果不征求財(cái)務(wù)許可，你就不能這么做蔓同∪恼蓿“這是直接矛盾的。這么多年來(lái)斑粱，我只是學(xué)會(huì)了（a）問(wèn)個(gè)問(wèn)題弃揽，（b）擦掉那些無(wú)關(guān)緊要的東西。合作的部分是则北，每當(dāng)我們起草一個(gè)新的章節(jié)時(shí)矿微，我們都會(huì)和大家坐在一起，說(shuō)：“你們這些家伙怎么看尚揣？你認(rèn)為真能這么做嗎涌矢？我們真的能做到這一點(diǎn)嗎？缺點(diǎn)是什么快骗？我們?cè)撛趺聪肽啬缺樱俊?/p>
整個(gè)文件花了10年時(shí)間才寫出來(lái)塔次，我們?cè)趦?nèi)部用它作為上崗文件。里德和我在工作的頭幾個(gè)月里名秀，每10個(gè)雇員就會(huì)見一次面励负，我們會(huì)和他們一起到平臺(tái)上和他們討論這件事。
沃頓知識(shí)在線：自由和負(fù)責(zé)任的文化的要素是什么匕得？你怎么解構(gòu)這個(gè)继榆？創(chuàng)造這樣一種文化有什么意義？
麥考德：我們非常重視自由汁掠。我們非常重視那些有良好判斷力和做出正確事情的人略吨。我們希望人們能夠在大量的相關(guān)環(huán)境中做正確的事情，做出正確的事情是因?yàn)樗麄兪菗碛辛己门袛嗔Φ穆斆魅丝稼濉５俏覀円庾R(shí)到翠忠，如果我們僅僅使用“自由”這個(gè)詞，它就意味著做任何事情的自由羔砾。我們并不是真的想讓人們有做任何事情的自由负间。我們把自由與責(zé)任結(jié)合起來(lái)偶妖。它還意味著可靠性和可交付性姜凄。
沃頓知識(shí)在線：你剛才說(shuō)的行為和價(jià)值觀的區(qū)別也給我留下了深刻的印象。人們一直關(guān)注行為經(jīng)濟(jì)學(xué)領(lǐng)域趾访，在那里态秧，你可以把人們推到重要的行為中，遠(yuǎn)離那些效率較低的行為扼鞋。你能給我舉一些例子申鱼，說(shuō)明你可能做了些什么來(lái)鼓勵(lì)你重視的行為，并促使人們遠(yuǎn)離那些沒(méi)有價(jià)值的行為嗎云头？
麥考德：我不是個(gè)自動(dòng)推桿器捐友。敏銳不是我的強(qiáng)項(xiàng)。對(duì)我們來(lái)說(shuō)溃槐，更多的是花很多時(shí)間來(lái)弄清楚什么是好的匣砖，什么是可實(shí)現(xiàn)的。當(dāng)你清楚需要做什么的時(shí)候昏滴，你就清楚了你通過(guò)做什么來(lái)為誰(shuí)服務(wù)猴鲫。你很清楚什么時(shí)候需要做這件事。通常這就是推動(dòng)谣殊。
在奈飛拂共，我們做了很多很多測(cè)試。但是我們有一些事情想要完成姻几，并希望在某一天得到改進(jìn)宜狐。起迄時(shí)間驅(qū)動(dòng)行為势告。
沃頓知識(shí)在線：我也非常感興趣的是，你說(shuō)過(guò)要根據(jù)你在平臺(tái)上概括的原則抚恒，與其他想要復(fù)制奈飛文化的公司交流培慌。文化是一家公司可以通過(guò)自己的意志創(chuàng)造出來(lái)作為一種行動(dòng)選擇嗎？或者你認(rèn)為它必須與它作為自己歷史一部分而繼承的文化中的歷史遺產(chǎn)作斗爭(zhēng)柑爸？
麥考德：絕對(duì)是兩者兼而有之吵护。遺產(chǎn)越長(zhǎng)，歷史越長(zhǎng)表鳍，習(xí)慣越深馅而，就越難改變。一些非常大的公司問(wèn)我譬圣，他們意識(shí)到他們不能創(chuàng)新瓮恭，他們不再敏捷，他們也不靈活厘熟，所以他們現(xiàn)在想學(xué)習(xí)如何做到這一點(diǎn)屯蹦。其中最難的事情之一是，在美國(guó)大型公司绳姨，尤其是企業(yè)全球性倡議中的每件事情登澜。這里有關(guān)于價(jià)值觀一致性和同一性，我不認(rèn)為這對(duì)我們有好處飘庄。在奈飛脑蠕，我們將做A/B[選項(xiàng)]測(cè)試…看看哪一個(gè)行為得體。
這并不是說(shuō)大公司不理解變革的必要性跪削，因?yàn)樗麄兇_實(shí)明白谴仙。讓我們以銀行為例，金融科技公司正在擾亂許多大型銀行…他們想要轉(zhuǎn)型成為一只大獸碾盐。金融科技公司正在采用大獸的一小部分-“我將成為一個(gè)更好的肝臟晃跺，”或“我將成為一個(gè)更好的馬蹄『辆粒”[大銀行]很難將這些銀行分離成較小的實(shí)體掀虎。
沃頓知識(shí)在線：你如何創(chuàng)建一個(gè)團(tuán)隊(duì)，既能團(tuán)結(jié)一致地工作孕豹，又能感受到力量和動(dòng)力-就像你在書中說(shuō)的涩盾，你在奈飛做得非常有效？
麥考德：[我們]有時(shí)這么做励背，但并不總是這樣春霍。當(dāng)我們?cè)谀物w被絆倒時(shí)，當(dāng)事情很艱難時(shí)叶眉，當(dāng)我們預(yù)測(cè)并確定了一個(gè)特定的方向-在旅程的中途址儒，結(jié)果是錯(cuò)誤的方向時(shí)-這在所有的公司中都會(huì)發(fā)生-你必須改變方向芹枷。這是每個(gè)組織都會(huì)發(fā)生的現(xiàn)實(shí)。但秘密在于莲趣，對(duì)于最終的游戲-你想要實(shí)現(xiàn)的是什么鸳慈，以及為什么要做到這一點(diǎn)的問(wèn)題是清楚明了的。
我稱它為“情景”喧伞，或不斷地情景設(shè)置走芋。我[經(jīng)常]告訴初創(chuàng)公司，“你的團(tuán)隊(duì)中最重要的人之一就是你的首席財(cái)務(wù)官潘鲫∥坛眩”如果你能教公司里的每個(gè)人如何閱讀損益表，那么你的公司就有能力為你和他們的職業(yè)生涯提供服務(wù)溉仑。他們了解它是如何工作的挖函，以及他們?cè)诮M織中的位置。
沃頓知識(shí)在線：你寫過(guò)的那種文化在創(chuàng)業(yè)環(huán)境中更容易實(shí)現(xiàn)嗎浊竟？隨著公司規(guī)模怨喘、復(fù)雜性和規(guī)模的增長(zhǎng)，這種文化會(huì)很難保持嗎振定？在什么時(shí)候必怜，你需要規(guī)則，規(guī)章和政策來(lái)管理這個(gè)過(guò)程-而不是像你在書中所倡導(dǎo)的那樣免去它們吩案？
麥考德：如果你處在一個(gè)像銀行棚赔、貸款帝簇、醫(yī)療或安全這樣的受監(jiān)管的環(huán)境中徘郭，那么有一些規(guī)則和法規(guī)是非常關(guān)鍵的。
創(chuàng)業(yè)更容易的原因是你對(duì)實(shí)驗(yàn)所持的態(tài)度更開放丧肴，而且你還沒(méi)有規(guī)則残揉。你也沒(méi)有與規(guī)則相關(guān)的制度化行為。(有人可能會(huì)說(shuō))：“我知道這是個(gè)好主意芋浮，但你不能這么做抱环，因?yàn)槟惚仨毾日鞯迷S可≈较铮”
大型機(jī)構(gòu)面臨的問(wèn)題是镇草，不僅僅是存在規(guī)則，而且這是與制度相關(guān)的由來(lái)已久的行為瘤旨。
前幾天我向一家公司進(jìn)行了咨詢梯啤，我們討論的是它復(fù)雜的獎(jiǎng)金結(jié)構(gòu)。每個(gè)人都有自己的目標(biāo)存哲。他們的目標(biāo)被推廣到團(tuán)隊(duì)目標(biāo)中因宇，團(tuán)隊(duì)目標(biāo)被擴(kuò)展到部門目標(biāo)七婴、子公司目標(biāo)和總公司目標(biāo)。然后進(jìn)行了季度考評(píng)察滑，以確定這些個(gè)人打厘、團(tuán)隊(duì)是否實(shí)現(xiàn)了他們的目標(biāo)- 扯來(lái)扯去的話。接下來(lái)我們就得弄清楚要支付多少錢了贺辰。他們總是把100%的獎(jiǎng)金付給每一名仍在崗的員工户盯，而且他們已經(jīng)有多年的獎(jiǎng)金了。它被稱為“績(jī)效獎(jiǎng)金”饲化。當(dāng)一切都說(shuō)了又做了先舷，你得到的獎(jiǎng)金就是出現(xiàn)在工作崗位。
我讓他們深入研究和計(jì)算管理這個(gè)過(guò)程的成本滓侍，包括管理時(shí)間蒋川、執(zhí)行時(shí)間、行政時(shí)間和軟件時(shí)間撩笆。(我對(duì)他們說(shuō))捺球，“所有這些時(shí)間-不僅僅是錢-是人們不為你的客戶工作的時(shí)間∠Τ澹”這種活動(dòng)實(shí)際上是缺乏回報(bào)的氮兵，或者沒(méi)有投資回報(bào)，歹鱼。
沃頓知識(shí)在線：如果你有一個(gè)魔杖泣栈，你可以揮手處理這種情況，你會(huì)提倡他們做什么弥姻？
麥考德：我主張他們把它扔掉南片，看看是否有什么區(qū)別。把[獎(jiǎng)金]放進(jìn)工資里庭敦。一年內(nèi)停止發(fā)放獎(jiǎng)金疼进。看看你所知道的世界是否會(huì)終結(jié)秧廉。我打賭你不會(huì)的伞广。你要去…注意你將要注意的事情，去支付獎(jiǎng)金疼电〗莱“我們的投資回報(bào)是多少？我們的成長(zhǎng)如何蔽豺？“你仍然可以關(guān)注這些事情而不把它變成一個(gè)過(guò)程区丑。在大公司，最難的是不作為茫虽。
沃頓知識(shí)在線：做你所說(shuō)的事情需要你所謂的“極端誠(chéng)實(shí)”的實(shí)踐刊苍。我想知道你能不能談?wù)勥@意味著什么既们，以及它在奈飛上是如何運(yùn)作的。
麥考德：我從和我一起工作的工程師那里學(xué)到的正什。這是一種可以學(xué)會(huì)的行為啥纸。這里工程師們是這樣連線的：他們的世界是好是壞，是對(duì)還是錯(cuò)婴氮，是黑是白斯棒，是0還是1。中間的任何東西都是可疑的主经。我通過(guò)嘗試和錯(cuò)誤學(xué)到了荣暮，當(dāng)我開始對(duì)他們講人力資源時(shí)，（就像）：“好吧罩驻，這個(gè)系統(tǒng)能夠賦予你權(quán)力穗酥，這樣你就可以完成任務(wù)，創(chuàng)造一個(gè)快樂(lè)和幸福的環(huán)境惠遏±荆”然后他們就會(huì)翻白眼。如果我把它解構(gòu)节吮，寫下這句話抽高，然后再看一遍。我實(shí)際上什么也沒(méi)說(shuō)透绩。我學(xué)會(huì)了說(shuō)他們的話翘骂。我學(xué)會(huì)了應(yīng)用基于事實(shí)的、數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的行為帚豪。
沃頓知識(shí)在線：專注于未來(lái)是否有助于建立自由和負(fù)責(zé)任的文化碳竟？
麥考德：當(dāng)然。我對(duì)一群初創(chuàng)公司的CEO說(shuō)志鞍，在你的公司里瞭亮，最大的煙霧，或者說(shuō)最大的潛在火災(zāi)固棚，是懷舊-想要它保持過(guò)去的樣子，希望文化保持原樣仙蚜，想要保持它原來(lái)的樣子此洲。你必須假設(shè)會(huì)有增長(zhǎng)和變化。
(你必須)不斷地思考你將在哪里委粉，你的客戶將是誰(shuí)呜师，你需要做什么不同的事情，你將如何擴(kuò)大規(guī)模贾节，以及世界將是怎樣的樣子汁汗。即使我們希望我們的公司保持不變衷畦，我們的客戶也不會(huì)。不管我們喜不喜歡知牌，沒(méi)有我們世界都會(huì)往前走祈争。
沃頓知識(shí)在線：看看人力資源部門的結(jié)構(gòu)，你能識(shí)別出哪些元素已經(jīng)過(guò)時(shí)角寸，哪些是你應(yīng)該扔掉的菩混，哪些是值得保留的？
麥考德：我最喜歡的是年度績(jī)效評(píng)估扁藕。我認(rèn)為它不是非常有效的沮峡。那需要一個(gè)大大的反思。另一個(gè)是獎(jiǎng)金計(jì)劃亿柑。有一種假設(shè)認(rèn)為人們工作是為了錢邢疙，許多研究表明，這在本質(zhì)上不是講人們?nèi)绾卧诠ぷ髦蝎@得滿足感望薄。事實(shí)上秘症，只是延遲的滿足感通常會(huì)讓人不開心。
我們所做的有些根本行不通式矫。(例如)我們招募的方式相當(dāng)陳舊乡摹。用技能和經(jīng)驗(yàn)來(lái)填寫一張表格，檢查表格中的所有框采转，雇傭一個(gè)已經(jīng)滿足了表格上所有要求但不想做的人聪廉，這個(gè)想法真的很失敗，對(duì)吧故慈？
我主張找出你需要解決的問(wèn)題板熊，然后雇傭那些想解決這些問(wèn)題并且有能力解決問(wèn)題的人。這是一種不同的評(píng)估方式察绷，而不是只招聘有經(jīng)驗(yàn)的技術(shù)人員干签。
我們所做的幾乎所有事情都可以被更新。我看到很多(人力資源主管)說(shuō)：“我們的職責(zé)是制定規(guī)則拆撼，強(qiáng)迫人們執(zhí)行這些規(guī)則容劳，否則，他們會(huì)起訴我們闸度，做出不當(dāng)行為竭贩，欺騙、偷竊和撒謊莺禁×袅浚”對(duì)于那些類型的人力資源部，我把他們引到停車場(chǎng)、汽車站或地鐵楼熄，我說(shuō)：“真的嗎忆绰？所有那些在停車場(chǎng)里有車的人都來(lái)欺騙、撒謊和偷竊可岂？哇-你在招募這些邪惡的人方面做得不太好错敢。”
我們（還）必須消除那些我們一直在說(shuō)的關(guān)于工作的神話青柄，我們知道這不是真的伐债。公司不會(huì)留你一輩子并且提供你無(wú)止境的職業(yè)發(fā)展。
沃頓知識(shí)在線：在我看來(lái)致开，在商業(yè)世界中峰锁，忠誠(chéng)度并不是很明顯的證據(jù)。在我看來(lái)有價(jià)值的是對(duì)團(tuán)隊(duì)的忠誠(chéng)度和你努力招募來(lái)的人的忠誠(chéng)度双戳。你怎么決定現(xiàn)在是讓人走的合適時(shí)機(jī)虹蒋？它們可能在其他地方茁壯成長(zhǎng)，而不僅僅是在你帶他們到的環(huán)境中飒货。
麥考德：有幾種邏輯的方法來(lái)考慮這個(gè)問(wèn)題魄衅。其中之一是展望未來(lái)，并了解你需要在未來(lái)建立的團(tuán)隊(duì)塘辅，并弄清楚這個(gè)團(tuán)隊(duì)是什么樣子的晃虫，他們將完成什么任務(wù)，需要什么才能做到扣墩，以及起迄時(shí)間是什么哲银？
說(shuō)起來(lái)你是一家上市公司，你需要一個(gè)財(cái)務(wù)總監(jiān)呻惕。你有一個(gè)會(huì)計(jì)專業(yè)的人想有一天成為一名財(cái)務(wù)總監(jiān)荆责，他們真的很聰明，也很有能力亚脆。但這并不意味著他們有一天不會(huì)成為首席財(cái)務(wù)官做院，但可能不會(huì)是在明年。這是你能做的一次完全誠(chéng)實(shí)的談話濒持。
第二種情況是键耕，當(dāng)一個(gè)人被一個(gè)機(jī)會(huì)或一件他們拼命想做的事情驅(qū)使時(shí)，他們想在你的公司里有機(jī)會(huì)弥喉，而你卻沒(méi)有郁竟。保留那個(gè)人就是一件錯(cuò)事，即使他們很了不起由境。你不想要一個(gè)很棒的人不開心吧，因?yàn)橛型纯嗯惆椤?/p>
當(dāng)你有一個(gè)配合默契的團(tuán)隊(duì)，并且里面有合適的人的時(shí)候虏杰，…你不需要談?wù)撝艺\(chéng)度讥蟆。你甚至不需要談?wù)摼礃I(yè)度。這叫做想要醒來(lái)纺阔，開始工作瘸彤，和這些人一起解決問(wèn)題。
這就是“忠誠(chéng)度”這個(gè)詞開始體現(xiàn)家庭內(nèi)涵的地方笛钝。作為雇主和雇員质况，混淆這些事情會(huì)傷害我們。雇員對(duì)雇主的期望太高玻靡，希望“照顧他們”结榄，我們花了太多的時(shí)間來(lái)留住那些我們應(yīng)該放了的人。
沃頓知識(shí)在線：不久前你提到了奈飛的一些失誤囤捻。奈飛的文化有哪些不利因素臼朗？你是怎么處理這些的？
麥考德：哦蝎土，他們有很多视哑。自由和負(fù)責(zé)任的文化并不適合每個(gè)人。很多職能部門的人把護(hù)欄搭得很好誊涯。有些人喜歡很多架構(gòu)挡毅，他們喜歡在架構(gòu)內(nèi)工作-尤其是在你職業(yè)生涯的早期。所以當(dāng)你不知道后果是什么暴构，你不知道墻在哪里時(shí)跪呈，你會(huì)無(wú)意間跳下懸崖。所以這很難丹壕。有來(lái)自其他僵化公司的非常資深的人加入到文化中去庆械，對(duì)他們進(jìn)行改編還是很困難的。
奈飛文化平臺(tái)的一個(gè)重要之處是菌赖，我們把它寫成了一份內(nèi)部上崗文件缭乘。我們沒(méi)有寫公告。我們?cè)囘^(guò)一些東西琉用。有些效果很好堕绩，有些效果不太好。其中一些是成規(guī)模的邑时，而有些則是沒(méi)有成規(guī)模的奴紧。但如果你不嘗試的話你就不知道了。
- 此文譯自《Learning from Netflix: How to Build a Culture of Freedom and Responsibility》（刊登于2018年5月29日）
- http://knowledge.wharton.upenn.edu/article/how-netflix-built-its-company-culture/
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