一、“用戶(hù)主義”和“以人為本”：企業(yè)文化的兩個(gè)最關(guān)鍵要素
約翰·科特和詹姆斯·赫斯克特《企業(yè)文化與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)》一書(shū)的基本觀點(diǎn)是：企業(yè)文化對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)有著重大作用怎披，他們認(rèn)為斩启，重視企業(yè)所有關(guān)鍵管理要素（顧客米死、股東倦蚪、員工）的公司隘擎，其經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)遠(yuǎn)遠(yuǎn)勝于那些沒(méi)有這些企業(yè)文化特征的公司碉碉。
為了驗(yàn)證這一觀點(diǎn)柴钻，兩位作者就企業(yè)對(duì)市場(chǎng)環(huán)境適應(yīng)程度高低而導(dǎo)致的不同企業(yè)文化狀況進(jìn)行了研究。他們認(rèn)為垢粮，“市場(chǎng)環(huán)境適應(yīng)度高的企業(yè)文化” 中贴届，公司領(lǐng)導(dǎo)人在價(jià)值觀念上“關(guān)注顧客、股東足丢、員工等企業(yè)構(gòu)成要素粱腻，重視對(duì)企業(yè)發(fā)展有益的改革人才和改革過(guò)程”，在行為模式上斩跌，這些公司會(huì)“密切注意公司構(gòu)成要素的變化绍些，特別是顧客要素的變化，即便承擔(dān)一定風(fēng)險(xiǎn)耀鸦，也會(huì)果斷采取改革措施”柬批。而“市場(chǎng)環(huán)境適應(yīng)度低的企業(yè)文化”，則大多“側(cè)重于自己袖订、所屬工作單位或與之相關(guān)的產(chǎn)品與技術(shù)的發(fā)展氮帐，注重規(guī)范有序、風(fēng)險(xiǎn)最小的管理程序洛姑，并不注意激發(fā)創(chuàng)意型領(lǐng)導(dǎo)才能”上沐。在行為上，公司領(lǐng)導(dǎo)者相對(duì)“傳統(tǒng)楞艾、守舊参咙，謹(jǐn)小慎微，武斷官僚”硫眯，結(jié)果就是無(wú)法迅速改革以適應(yīng)市場(chǎng)需求蕴侧。
也就是說(shuō)，在企業(yè)成長(zhǎng)過(guò)程中两入，如何將股東净宵、顧客（后文隨不同材料來(lái)源所稱(chēng)的“用戶(hù)”、“客戶(hù)”意思一樣）番川、員工這些企業(yè)內(nèi)外部的“核心要素”緊密鏈接起來(lái)辟癌，為了增進(jìn)股東價(jià)值而創(chuàng)建以市場(chǎng)和顧客為中心的營(yíng)運(yùn)機(jī)制身笤，通過(guò)強(qiáng)化員工支持為顧客提供更優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品與服務(wù)乱灵，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的核心任務(wù)，也是優(yōu)秀企業(yè)文化得以生產(chǎn)并持續(xù)發(fā)揮作用的關(guān)鍵所在塞颁。實(shí)際上踩麦，如果仔細(xì)閱讀最早的“企業(yè)文化四重奏”，會(huì)發(fā)現(xiàn)這些著作無(wú)一例外都會(huì)強(qiáng)調(diào)這些“企業(yè)文化的核心要素”虹曙。比如，湯姆·彼得斯和羅伯特·沃特曼在《追求卓越》中提到此類(lèi)問(wèn)題時(shí)說(shuō)：“這些卓越企業(yè)的文化其實(shí)都只有少數(shù)幾個(gè)主題貫穿而已番舆。不論是鑄造酝碳、制造漢堡包，還是出租房屋恨狈，這些卓越企業(yè)幾平清一色把自己界定為服務(wù)業(yè)疏哗。顧客才是最重要的”。而為了滿(mǎn)足顧客的需求禾怠，“質(zhì)量和服務(wù)是卓越企業(yè)一致的特征”返奉；進(jìn)一步說(shuō)，“企業(yè)要達(dá)到質(zhì)量和服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)吗氏，不能只靠高層主管的努力芽偏，必須人人有責(zé)，全體員工都要有杰出的表現(xiàn)”弦讽；接下來(lái)就是污尉，“如何關(guān)懷、支持以及讓其發(fā)揮員工的潛力是管理的首務(wù)往产，我們稱(chēng)之為‘以人為本’”被碗。
藉此，《追求卓越》中總結(jié)的卓越企業(yè)“八大特質(zhì)”中仿村，就有“接近顧客”和 “以人為本”锐朴。有意思的是，他們稱(chēng)前者“可能是最難做到的一點(diǎn)”蔼囊，后者則更悲觀——“沒(méi)有幾家公司真正把員工視為不可或缺的資產(chǎn)”焚志。
基于上述我們可以說(shuō)，服務(wù)顧客的“用戶(hù)主義”和支持員工的“以人為本”压真，是企業(yè)文化的兩個(gè)最關(guān)鍵要素娩嚼。那么，先進(jìn)企業(yè)在這兩個(gè)方面是怎樣做的滴肿？是否他們成為先進(jìn)企業(yè)的原因岳悟？隨著時(shí)間推移，它們的內(nèi)涵有些怎樣的變化？接下來(lái)我將結(jié)合寶潔公司和亞馬遜公司的案例做進(jìn)一步的探討贵少。
二呵俏、寶潔：170年前的實(shí)踐
特倫斯·迪爾和艾倫·肯尼迪在《企業(yè)文化——企業(yè)生活中的禮儀與儀式》一書(shū)中，提到了寶潔公司的案例滔灶。他們認(rèn)為普碎，“寶潔的成功可以最終歸功于它的強(qiáng)文化，而這種強(qiáng)文化又建立在一套價(jià)值信念的基礎(chǔ)上录平，其中最重要和最基本的價(jià)值觀就是‘做正確的事’”麻车，并在此基礎(chǔ)上形成了幾個(gè) “關(guān)鍵的價(jià)值觀” 。
寶潔公司為人稱(chēng)道的第一個(gè)價(jià)值觀是“顧容至上”斗这。迪爾和肯尼迪在《企業(yè)文化——企業(yè)生活中的禮儀與儀式》講了一個(gè)有趣的故事： 1851年的一個(gè)清晨动猬，威廉?普羅克特注意到一個(gè)碼頭工人在寶潔公司的蠟燭包裝箱上畫(huà)了個(gè)黑色十字，是為了讓不識(shí)字的工人區(qū)分出肥皂箱和蠟燭箱表箭。后來(lái)赁咙，有好事者把黑十字變成了一顆星、幾顆星免钻、加上了一彎月牙和一個(gè)人的輪廊彼水。到最后，寶潔公司在它所有的蠟燭包裝箱上都畫(huà)上了這個(gè)星星和月亮的組合圖案极舔。不久凤覆，寶潔認(rèn)為這個(gè)圖案沒(méi)啥作用，就把它從箱子上去掉了姆怪。很快叛赚，公司收到了一封來(lái)自新奧爾良的信，一個(gè)批發(fā)商拒絕接受一批寶潔公司的蠟燭稽揭，理由是這些箱子上都沒(méi)有“星星和月亮”的圖案俺附，批發(fā)商認(rèn)為它們是冒牌貨。寶潔公司立即意識(shí)到“月亮和星星”圖案的價(jià)值溪掀，把它注冊(cè)成為商標(biāo)并重新使用事镣。兩位作者說(shuō)，這是寶潔公司聽(tīng)取顧客意見(jiàn)的第一次揪胃。后來(lái)璃哟，聽(tīng)取顧客意見(jiàn)就成為寶潔公司的“慣性”，比如著名的象牙香皂上市不久喊递，有顧客說(shuō)香皂會(huì)浮在水面上随闪，寶潔經(jīng)過(guò)調(diào)查發(fā)現(xiàn)是香皂配制過(guò)程中出現(xiàn)了失誤。但有意思的是骚勘，顧客卻不斷要求供應(yīng)這種“飄浮香皂”铐伴，于是寶潔決定將錯(cuò)就錯(cuò)撮奏，將它正式投入生產(chǎn)。
就這樣当宴，“顧客幫助公司開(kāi)發(fā)了幾乎所有的主要產(chǎn)品畜吊，公司把這種愛(ài)好稱(chēng)為‘用戶(hù)主義’——經(jīng)過(guò)全面的市場(chǎng)研究后，對(duì)顧客的需求做出回應(yīng)”户矢。面對(duì)寶潔公司顧客參與開(kāi)發(fā)產(chǎn)品的事實(shí)玲献，彼得斯等評(píng)論說(shuō)：“令人驚訝的是，寶潔和其他業(yè)者的做法其實(shí)有強(qiáng)大的理論依據(jù)梯浪。麻省理工學(xué)院的埃里克?希普爾以及厄特巴克長(zhǎng)期研究創(chuàng)新流程捌年。希普爾曾仔細(xì)研究科學(xué)儀器產(chǎn)業(yè)的創(chuàng)新泉源，他的結(jié)論是：他歸類(lèi)為‘第一類(lèi)型’的11種重大發(fā)明驱证，全都來(lái)自使用者的構(gòu)想延窜，在66項(xiàng)‘重大改良’中，85％的點(diǎn)子來(lái)自使用者抹锄，在‘次要改良’項(xiàng)目中，大約2/3來(lái)自使用者的構(gòu)想荠藤』锏ィ”這樣看來(lái)，對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)哈肖，顧客不僅僅是你的市場(chǎng)和“錢(qián)袋子”吻育，更是你創(chuàng)新和成長(zhǎng)的源泉！
那么淤井，在具體的工作中布疼，要全面扎實(shí)地落實(shí)這種“用戶(hù)主義”需要依靠誰(shuí)呢？自然是需要依靠員工币狠。所以游两，寶潔就有了與“顧客至上”緊密鏈接的另外一個(gè)價(jià)值觀——“要讓員工對(duì)我們的公司感興趣”。19世紀(jì)80年代末漩绵，（屑浮）威廉?普羅克特提出了這樣的問(wèn)題：怎樣才能使寶潔的員工不但工作效率高，而且忠于自己的公司止吐？怎樣才能體現(xiàn)出公司對(duì)其成員的責(zé)任感宝踪？
為了調(diào)查員工的真實(shí)需求，普羅克特到一個(gè)生產(chǎn)車(chē)間做了一名普通工人碍扔。之后瘩燥，他在公司展開(kāi)了一系列的行動(dòng)，包括：工人星期六下午帶薪體息不同、與工人共同分享利潤(rùn)厉膀、將分享利潤(rùn)和購(gòu)買(mǎi)公司股票合為一體、制定職工議會(huì)計(jì)劃、把工作時(shí)間從每天10小時(shí)縮短為8小時(shí)站蝠、實(shí)行長(zhǎng)期雇傭汰具，等等。這些事情在今天看起來(lái)似乎也沒(méi)什么菱魔，但想想看留荔，這可是在19世紀(jì)末20世紀(jì)初啊澜倦！
這篇文章寫(xiě)作的過(guò)程中聚蝶，在朋友圈里看到一個(gè)消息，“寶潔發(fā)布聲明稱(chēng)藻治，因成本和管理需求碘勉、加上成交量低，要求將其股票從巴黎泛歐證券交易所（Euronext）除牌桩卵，巴黎泛歐交易所董事會(huì)已經(jīng)批準(zhǔn)了這一請(qǐng)求”验靡。分析人士認(rèn)為，寶潔退市的原因是雏节，“互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代到來(lái)胜嗓，尤其是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的飛速發(fā)展，電子商務(wù)迎來(lái)鼎盛時(shí)代钩乍，讓大量布局線下渠道的寶潔舉止失措辞州、舉步維艱”。同時(shí)寥粹，“寶潔遭遇了品牌老化的危機(jī)变过，被許多80后、90后消費(fèi)者認(rèn)為是媽媽的牌子”涝涤。文章給出的“藥方”是媚狰，“去洞察戰(zhàn)略大勢(shì)，去繞開(kāi)陷阱妄痪，去抓住時(shí)代哈雏，去留住用戶(hù)，去促成創(chuàng)新”衫生。
因?yàn)椴涣私鈱殱嵐镜那闆r裳瘪，不敢妄加揣測(cè)，但面對(duì)互聯(lián)網(wǎng)大潮的沖擊罪针，寶潔的步子慢了彭羹、小了，恐怕是事實(shí)泪酱。只是這種情況的出現(xiàn)派殷，到底是“用戶(hù)主義”的問(wèn)題還是“以人為本”的問(wèn)題（變與不變还最、怎么變、能不能變毡惜、誰(shuí)來(lái)變）卻不得而知拓轻。
彼得斯和沃特曼在《追求卓越》新版（2004年）序中說(shuō)，“某些公司因?yàn)槠x了方向经伙，在這些年日益衰敗……不過(guò)寶潔的歷久不衰卻很值得品味”扶叉。難道，現(xiàn)在真的輪到寶潔了帕膜？
三枣氧、怎樣讓“主人翁”“癡迷客戶(hù)”？
那么垮刹，在新興的企業(yè)中达吞，有沒(méi)有在“用戶(hù)主義+以人為本”方面做的比較好、又相比寶潔有更多更新的內(nèi)涵與方向感呢荒典？拉姆·查蘭和楊懿梅合著的《貝佐斯的數(shù)字帝國(guó)：亞馬遜如何實(shí)現(xiàn)指數(shù)級(jí)增長(zhǎng)》為我們提供了亞馬遜公司的案例酪劫。
“亞馬遜14條領(lǐng)導(dǎo)力原則”的第一條是癡迷客戶(hù)( Customer Obsession)，第二條是主人翁精神( Ownership)寺董，似乎可以和“用戶(hù)主義+以人為本”對(duì)應(yīng)起來(lái)契耿。
在“癡迷客戶(hù)”方面，亞馬遜的公司使命是螃征，我們致力于為客戶(hù)提供更低的價(jià)格、更優(yōu)的選擇以及更便捷的服務(wù)透敌。公司愿景是“成為地球上最以客戶(hù)為中心的企業(yè)”盯滚。亞馬遜平臺(tái)的核心價(jià)值就在于客戶(hù)：客戶(hù)的數(shù)量、客戶(hù)的活躍度酗电、客戶(hù)的黏性魄藕，以及客戶(hù)持續(xù)帶來(lái)的價(jià)值。亞馬遜“癡迷客戶(hù)”撵术，是因?yàn)榭蛻?hù)給企業(yè)的信任背率，不是應(yīng)該的，更不是永恒的嫩与。同時(shí)寝姿，客戶(hù)永遠(yuǎn)不會(huì)滿(mǎn)足，他們的期望從來(lái)都不是靜止的划滋，而是持續(xù)提升的饵筑。而“客戶(hù)神圣的永不滿(mǎn)足，恰恰成為亞馬遜永不熄火的創(chuàng)新引擎的持續(xù)動(dòng)力”处坪。
關(guān)于癡迷顧客根资，貝佐斯曾有這樣的觀點(diǎn)：“我們絕不能驕傲自滿(mǎn)架专，放松懈怠。我總是提醒大家玄帕，每天早起都應(yīng)當(dāng)充滿(mǎn)危機(jī)感部脚。這種危機(jī)感不是來(lái)自對(duì)手，而是來(lái)自客戶(hù)裤纹∥酰客戶(hù)是我們的衣食父母，客戶(hù)成就了我們的業(yè)務(wù)發(fā)展服傍，我們要對(duì)客戶(hù)負(fù)責(zé)钱雷，要對(duì)客戶(hù)永遠(yuǎn)保持敬畏。很多人談客戶(hù)忠誠(chéng)吹零，其實(shí)只要其他地方有更好的選擇罩抗，客戶(hù)就會(huì)立馬轉(zhuǎn)身而去〔右危”
那么套蒂，如何持續(xù)癡迷客戶(hù)并保持創(chuàng)新激情？貝佐斯有一句名言——“你的人就是你的企業(yè)茫蛹。用什么樣的人操刀，企業(yè)就會(huì)變成什么樣∮ね荩”貝佐斯寫(xiě)的 “亞馬遜9條管理及決策方法”其中一條是關(guān)于人才的：“我們深知骨坑，企業(yè)成敗的關(guān)鍵在于人。因此在人オ招募上柬采，我們會(huì)繼續(xù)堅(jiān)持招募有多種能力欢唾、才華出眾且真正有主人翁精神的優(yōu)秀人才，在薪酬結(jié)構(gòu)上粉捻，我們會(huì)繼續(xù)堅(jiān)持側(cè)重股權(quán)激勵(lì)礁遣，而非現(xiàn)金薪酬。真正成為公司股東肩刃，有利于激發(fā)員工的積極性和發(fā)自?xún)?nèi)心的主人翁責(zé)任感”祟霍。
什么是亞馬遜認(rèn)定的“正確的人”？作者提出了三條盈包，一是實(shí)干家沸呐，即既有創(chuàng)新，又能實(shí)干续语，能把夢(mèng)想變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)垂谢；二是有主人翁意識(shí)，崇尚長(zhǎng)期主義疮茄，著眼長(zhǎng)遠(yuǎn)滥朱，極有擔(dān)當(dāng)根暑；三是內(nèi)心強(qiáng)大，能扛事徙邻、能抗壓排嫌。在1998年第二封致股東信中，貝佐斯說(shuō)：如果沒(méi)有非凡的人缰犁，在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)肯定做不出什么像樣的成績(jī)淳地。他所謂“非凡的人”是這樣的——他們永遠(yuǎn)充滿(mǎn)好奇，愛(ài)探索帅容。他們喜歡創(chuàng)新颇象，即使是專(zhuān)家，也會(huì)保有初學(xué)者的‘新鮮’心態(tài)并徘。他們把我們做事的方式只看作我們當(dāng)前做事的方式遣钳。他們能幫助我們接近潛力巨大但目前還難以解決的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，并謙虛地相信成功可以通過(guò)迭代來(lái)實(shí)現(xiàn)：發(fā)明麦乞，嘗試蕴茴，再發(fā)明，再?lài)L試姐直，不行接著再來(lái)倦淀，繼續(xù)調(diào)整，繼續(xù)創(chuàng)造声畏，繼續(xù)努力……一遍又一遍撞叽。他們知道通往成功的道路絕不是筆直的。
而要招到“非凡的人”插龄，在招人時(shí)必須問(wèn)自己三個(gè)問(wèn)題：第一能扒，你欽佩這個(gè)人嗎？第二辫狼，這個(gè)人的加入，能提升整體效能嗎辛润？第三膨处，這個(gè)人在哪方面有過(guò)人之處？取得過(guò)些非凡成就砂竖？所以真椿，貝佐斯反復(fù)強(qiáng)調(diào)，亞馬遜公司最重要的決策乎澄，就是招人突硝！在招聘方面，他們的理念是：寧可錯(cuò)過(guò)（一個(gè)完美的人）置济，也不錯(cuò)招（一個(gè)不對(duì)的人）解恰。
四锋八、“客戶(hù)”和“人本”需要重新定義嗎？
由上述看护盈，亞馬遜癡迷客戶(hù)挟纱，將客戶(hù)提升到了“企業(yè)的生命之源”的程度，而他們的“以人為本”腐宋，也已大大超越了我們?nèi)粘＠斫獾摹?890年代的寶潔式關(guān)愛(ài)紊服、培養(yǎng)和簡(jiǎn)單的物質(zhì)激勵(lì)模式，而向挑選“卓越者”胸竞，成就“卓越者”的方向邁進(jìn)欺嗤。或許卫枝，選最棒的人煎饼、用最合適的人、搭建合伙成長(zhǎng)的新機(jī)制剃盾，就是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代企業(yè)與員工關(guān)系的新模式腺占？
可是且慢！如果仔細(xì)閱讀初版于1980年代的《追求卓越》痒谴，你會(huì)發(fā)現(xiàn)彼得斯等已經(jīng)提到了與亞馬遜人力資源政策類(lèi)似的內(nèi)容衰伯。比如，在談到“尊重個(gè)人”這一理念時(shí)他們認(rèn)為积蔚，靠單一的假設(shè)和信念不可能深入人心的意鲸，要真正做到“尊重個(gè)人”，必須讓企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)尽爆、制度怎顾、風(fēng)格與價(jià)值觀相配合，才能激發(fā)一般員工有杰出的表現(xiàn)——“這些公司讓員工掌握角己的命運(yùn)漱贱，為其人生賦予意義槐雾，從而激發(fā)平凡員工的優(yōu)點(diǎn)，讓他們搖身一變成為贏家幅狮∧记浚”同時(shí)，兩位作者特意強(qiáng)調(diào)崇摄，“我們不是在討論愛(ài)員工擎值，而是在討論尊重員工個(gè)人……給員工適當(dāng)?shù)淖灾鳈?quán)，讓員工投人工作”逐抑。沿著這樣的思路鸠儿，他們提出了一個(gè)在當(dāng)時(shí)應(yīng)該很新潮，現(xiàn)在也極有價(jià)值的觀點(diǎn)——以人為本的做法也有嚴(yán)苛的一面厕氨。卓越企業(yè)樂(lè)于評(píng)估員工的績(jī)效进每，期望也相對(duì)提高汹粤，不過(guò)這靠的是同事評(píng)估……（在卓越企業(yè)）人們都有被需要的感覺(jué)，沒(méi)有什么會(huì)比這種感覺(jué)更吸引人的了品追⌒ǎ“被公司需要”具有神奇力量，能刺激員工產(chǎn)生高期望肉瓦。此外遭京，如果你的同事對(duì)你有很高的期望，你會(huì)更想積極表現(xiàn)泞莉。在此書(shū)的另一部分哪雕，作者還提出了相關(guān)的說(shuō)法：
“美國(guó)也有許多的卓越企業(yè)值得效法。更重要的是鲫趁，這些企業(yè)善待員工斯嚎，鼓勵(lì)他們出人頭地、生產(chǎn)高質(zhì)量的產(chǎn)品挨厚，這些公司不是一味地追求經(jīng)濟(jì)規(guī)模堡僻，而是建立一群斗志高昂的小單位；不愿意精確規(guī)劃重大研發(fā)計(jì)劃疫剃，寧愿有一群孜孜不倦的推介人钉疫；不極端管制成本，寧愿著重提高質(zhì)量巢价；員工彼此主動(dòng)直呼其名牲阁，卷起袖子埋頭苦干，為彼此的成就歡呼喝彩壤躲，并以項(xiàng)目小組的形態(tài)提高組織的彈性城菊，不必按照厚厚的規(guī)章行事，只要每個(gè)人主動(dòng)貢獻(xiàn)一己之力碉克。如此一來(lái)凌唬，連管理工作也變得有趣多了，主管不必在象牙塔里盡玩數(shù)學(xué)游戲漏麦，而是塑造公司的價(jià)值觀法瑟，誘導(dǎo)員工產(chǎn)生同樣的價(jià)值觀，共同創(chuàng)造出令人珍惜的產(chǎn)品唁奢。”
由此可見(jiàn)窝剖，所謂“以人為本”麻掸，一開(kāi)始就不是像我們?cè)S多企業(yè)狹隘地理解的那樣，關(guān)心你赐纱、愛(ài)護(hù)你脊奋、激勵(lì)你熬北、幫助你……然后“靜待花開(kāi)”，最后的結(jié)果卻往往是：“一個(gè)人如果相信他人的良好愿望诚隙，他就必然容易受到他人良好愿望有限性的傷害（安妮特·貝爾語(yǔ)） ”讶隐。概而言之，“以人為本”有一個(gè)很寬闊的閾值久又，它的最高階段應(yīng)該是：一群追求卓越的人巫延，創(chuàng)建一個(gè)強(qiáng)調(diào)的團(tuán)隊(duì)，以科技力量深度挖掘和引領(lǐng)客戶(hù)需求地消，為世界創(chuàng)造物質(zhì)與精神產(chǎn)品炉峰。在這樣的前提下，企業(yè)就是以這樣的一群人為“本”的——始于他們的事業(yè)心脉执，終于他們的創(chuàng)造力疼阔。在幾乎與亞馬遜并駕齊驅(qū)的奈飛公司，我們也可以看到這樣的事例：
帕蒂·麥考德在《奈飛文化手冊(cè)》中說(shuō)：一些企業(yè)認(rèn)為半夷，想讓員工提高生產(chǎn)力婆廊，就必須先用獎(jiǎng)金來(lái)激勵(lì)他們，然后讓他們知道自己的行為是受到監(jiān)控的巫橄，以便讓他們保持做事的責(zé)任心……但是淘邻，今天沒(méi)有哪項(xiàng)業(yè)務(wù)是靜態(tài)的。更為根本的是嗦随，盡管有獎(jiǎng)勵(lì)很不錯(cuò)列荔，但是，沒(méi)有哪種獎(jiǎng)勵(lì)能比為迎接挑戰(zhàn)而做出重大貢獻(xiàn)更具激勵(lì)效果枚尼。因此她主張贴浙，“管理者的本職工作是建立偉大的團(tuán)隊(duì)，按時(shí)完成那些讓人覺(jué)得不可思議的工作署恍，只有這一項(xiàng)工作是管理應(yīng)該做的”崎溃。所以，奈飛的人力資源理念是：人們最希望從工作中得到的東西盯质，是加入到讓他們信任和欽佩的同事團(tuán)隊(duì)中袁串，大家一起專(zhuān)注于完成一項(xiàng)偉大的任務(wù)，如果企業(yè)能夠?yàn)閱T工提供這樣的機(jī)會(huì)呼巷，那么他們就會(huì)更愿意加入到企業(yè)中來(lái)囱修。
馬克斯?韋伯曾說(shuō)，人類(lèi)觀念創(chuàng)造出的“世界圖景”王悍，時(shí)常像扳道夫一樣破镰，決定著由利益驅(qū)動(dòng)的行為的發(fā)展方向。在企業(yè)管理、企業(yè)文化領(lǐng)域鲜漩，也有著諸多“圖景”源譬，也正在左右著處于不同思考和實(shí)踐層面的人們，并且產(chǎn)出截然不同的結(jié)果孕似。
“你被什么打動(dòng)踩娘，什么就是你的命『砑溃”此言不虛养渴。
